房地产成本管理经验分享ppt资料

倾向于建立总量级的成本控制体系;
按照“合同分类”的思路重构“成本控制树 ”; 避免跨项目、科目签订合同; 前置合同控制环节（签约、变更）
引入 成本测算 目标成本 合同执行 （合同+变更） 竣工成本 （结算成本） 成本核算
项目
建安：分产品，价量原则 非建安：自动分摊公式 成本数据库
成本控制树（按合约规划分类）
运 营 资 源
资源的竞争 运营能力的竞争
客 户
产品和客户的竞争
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快速扩张的模式需要转向精细化运营的模式，当行业利润从暴利转向平均利润的 时候，成本控制将具有战略意义
净资产收益率
=
净利润率
*
总资产周转率
提高存货周转率
*
权益乘数
扩充资产
增加销售收入
控制成本
提升价格相对优势
供应商信息库
产产产产产产
产产产产产产产
定位控制 结构选型 材料设备选型 规范要求范围内的变通 设计质量控制
预算 合同成本控制 认价 变更控制
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从成本核算到成本控制
成本核算 基于工程造价思想建立核算（测算）体系； 通过成本测算（合同分类）形成目标成本； 项目结算后进行成本核算，定量分析； 沉淀成本经济技术指标库，为新项目测算提供参考依据； 成本控制
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从客户价值到成本控制—客户的需求是可以排序，在一定的成本约束下，你 只能满足关键的需求，并尽量满足次要的需要
绿色标出是最重要的因素, 黄色标出次重要的因素, 购房预算不同的人, 对因素的重要性排序略有不同. 在购房预算较高的人群中, “造园形式”, “教育 配套”和”高尔夫球场”相对重要. 而”物业管理 模式”相对重要较低
前期阶段
设计阶段
招标阶段
施工和营销阶段
产产产产产
后评估阶段
成 本 业 务 流 程
产 产 产 产 产 产
产 产 产 产 产 产
产 产 产 产 产 产
产 产 产 产 产 产
产 产 产 产
产 产 产 产
产 产 产 产 产 产
产 产 产 产 产 产
产 产 产 产
产 产 产 产
产 产
产 产
产 产
产 产 产 产
固 定 成 本
• 社区管网工程费 • 园林环境费 • 配套设施费 • 开发间接费
容积 率
建筑 面积
单位固 定成本
R1
S1
A1 容积 率 建筑 面积 单位 成本
R2
S2
A2
判断
• 期间费用
R3
S3
A3
R1
S1
A1
√
Ⅹ √
R2
S2
A2
可 变 成 本
• 土地价款
容积 率
建筑 面积
单位可 变成本 R3 S3 A3
0
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从客户价值到成本控制—企图满足所有客户的需求是一种没有战略的且成本 极高的表现
20%
多次置业
二次置业
首次置业
19%
15%
19%
12%
10%
11%
7% 6%
5%
10% 5% 3% 5% 4% 6% 8% 4%
4%
0%
上班方便
成家
子女教育
父母养老
形象
置业次数与购房动机
数 据 库 和 知 识 管 理
产产产产 产产产产
产产产产产 产产产产产
产产产产产产产产产产产产
供应商信息库
产产产产产产
产产产产产产产
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如何通过目标成本体系使我们从设计到招标到施工的每一个环节都能进行成本的 控制和优化？
项目拓展阶段
成本匡算
建筑安装工程费
方案设计阶段
地理位置 层数 价格 开发商 别墅建筑风格 智能化配置 户型 (开敞型还是功能型) 园区核心景观 造园形式 医疗配套 (诊所/医院) 会所 物业管理模式(一般 vs.享受) 阁楼 教育配套 (学校) 地下室 运动配套 (高尔夫球场) 商务配套 (酒店/会议中心)
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从客户价值到成本控制—将需求转化为产品语言
再卖方市场下，三要素的平衡往往让位于速度，在买方市场下， 三者的平衡将更为挑战
开发商感言：降价还是硬道理
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房地产行业的竞争已经从资源的竞争转向客户的竞争与运营能力的竞争
土地获取 和项目论 证
项目策 划管理
设计管 理
采购管 理
工程管 理
营销管 理
客户服 务
产品实现过程 成 本 管 理
分项 成本 土地 成本 前期 费用 压缩空间 占总成本 比例

主要控制手段
说明
较小
尽可能争取政府优惠价格，同时在土地费用支付条件方面 争取优惠 土地成本项目初期大部分可以确定， 30-35 % 认真开展尽职调查，减少操作风险 可压缩空间较小 加强项目可行性研究和项目论证 2-3 %

大
搞好政府关系，争取报批报建费用减免 虽然前期设计费用本身并不多，但 设计方案决定了工程造价的70％～ 80％左右，因此设计管理是成本控 制的重中之重；工程成本涉及影响 因素多而且复杂，故可压缩空间大
购房预算为 所有人 10.1 9.5 9.2 7.7 6.9 6.6 5.8 5.8 5.4 5.2 5.0 4.5 4.0 4.0 3.8 3.6 2.9 100-150 万 10.1 9.5 11.1 7.9 8.4 6.2 6.4 4.9 3.6 5.8 5.1 6.1 4.4 3.0 3.1 2.2 2.4 150-200 万 9.6 9.0 9.8 6.9 5.9 6.8 4.3 7.3 5.1 5.8 5.5 4.2 4.1 2.9 4.9 4.1 3.9 200+万 10.3 9.5 7.5 7.8 7.1 6.4 6.5 5.5 6.9 4.9 4.4 3.6 4.1 5.5 3.6 3.9 2.5
增加销售面积 多区域 运作
合法 避税
控制业务 运作成本
低价 快销
快速 开发
吸引 客户
依靠多元 化的物业 提升住宅 价值
把握较 把握边远 成熟市 不成熟市 场的低 场的高端 端客户 客户
在全国低价 买入大片有 发展潜力的 土地
上下游 公司交 易内部 化 总部职 能部门 一管到 底
提升全 集团业 务开发 效率
房地产行业习惯在招标阶段和施工过程进行成本控制，在新的环 境下，必须后端控制转变为关注产品定位和设计管理，从前端进 行控制
从成本核算到 成本控制
在传统的管理模式下，成本部门更多是做的预算工作，承担的 是成本核算的职责，在新的环境下必须从核算转变为控制
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从客户价值到成本控制—不同需求的客户其关注点是不一样
80 70 60 50 40 30 20 10
潜在客户最看 重的购房要素
XX住户
竞争对手住户
潜在购房者
万科客户最看 XX 客户最看重 重的购房要素 的购房要素
交通 小区 配套 社区 房地 保值 地理 环境 建筑 物业 小区 售后 建筑 售前 投诉 便利 房型 房价 整体 生活 文化 产商 ／增 位置 景观 质量 管理 规模 服务 外观 服务 处理 性 规划 设施 氛围 的品 值潜 44 27 32 24 17 15 41 16 22 17 8 9 8 15 2 1 1 XX住户 43 42 33 17 19 12 12 8 9 7 10 7 5 5 2 1 竞争对手住户 68 67 47 33 35 35 16 10 8 10 7 10 6 6 4 2 3 2 潜在购房者
成本核算树（按工程造价核算分类建立）
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内容
淡市下房地产成本管理新挑战
淡市下房地产企业成本管理新思维 如何从管理角度有效控制成本
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成本管理体系主要控制点
全面的成本控制体系主要包括对土地成本、项目前期费用、工程建安成本、营销成本、管 理成本和财务成本等六大分项成本的控制
产产产产产
后评估阶段
产 产 产 产 产 产
产 产 产 产 产 产
产 产 产 产 产 产
产 产 产 产 产 产
产 产 产 产
产 产 产 产
产 产 产 产 产 产
产 产 产 产 产 产
产 产 产 产
产 产 产 产
产 产
产 产
产 产
产 产 产 产
产产产产 产产产产
产产产产产 产产产产产
产产产产产产产产产产产产
房地产成本管理经验分享
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2009年4月
内容
淡市下房地产成本管理新挑战
淡市下房地产企业成本管理新思维 如何从管理角度有效控制成本
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毋庸置疑，中国房地产行业已经走向下行空间
2008年房地产投资同比增速
28.00% 23.00% 18.00% 13.00% 8.00% 3.00% -2.00% -7.00% -12.00%
四季度 92.6 77.3
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虽然第一季度各地市场走出了小阳春的态势，但如果就此断言中国房地产行业触底 还言之尚早
宏观环境
宏观环境虽然有所好转，但还谈不上经济复苏，国际环境仍然不 乐观 ？
需求
房价仍然偏高，消费者信心仍未恢复，观望情绪仍然很浓，投资 性被压抑
供给
07年高价拿地项目今年集中入市，08年各公司大量存货未售， 各公司今年资金压力将出现前所未有的压力，也会构成很大的 供给压力
自我实现 尊重
空间尺度 功能组织 部品性能 物理指标 设备要求 ………
部品模块化 使用标准 功能模块化 户型模块化 组团模块化 标准化 产品体系
归属
安全
性能标准
生理需求
客户行为
居住要求
技术标准
设计模块
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从后端控制到前端控制
前期阶段 设计阶段 招标阶段 施工和营销阶段
• 主体建筑
• 主体安装
R1
S1
A1
R2
S2
A2
R3
S3
A3
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例：通过事前算账控制成本---通过事前算账影响前期定位决策和产品的解决 方案
成本估算
建筑工程费
安装工程 费
装修工程 费
扩初设计阶段
成本概算 地基基础工 程 主体工程 给排水工 程 ……
施工图设计阶段
成本预算
施工阶段
动态调整
数据调整
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例：通过事前算账控制成本----成本前置模型之单一产品假定法
分解成本指标为“固定”和“可变”类，反复测算
• 开发前期准备费
工程 成本
大
营销 成本 管理 成本 财务 成本
大 小
小
设计单位争取最优性价比 开展设计阶段的成本控制和限额设计 严格设计变更和工程签证审批 50-55 % 建立供应商管理体系，加强供应商考核，建立战略采购伙 伴关系 规范采购管理，严格资质预审和评标、定标 加强新材料、新工艺、新设备的研究运用 实行媒体投放的跟踪评价，选取性价比最高的推广方式 5-8 % 加强广告、策划公司的采购管理 建立合理的成本费用支出标准 2-3 % 加大部门费用支出考核力度 合理筹措和运用资金 6-8 % 实行资金集中管理，减少资金沉淀 实行税收筹划，减少税务成本
营销成本涉及影响因素多而且复杂， 故可压缩空间大 管理费用项目初期大部分可以确定， 可压缩空间小 财务成本项目初期大部分可以确定， 可压缩空间小 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司
注：此处的成本比例仅供参考
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成本管理体系
管 理 控 制 体 系
目标成本体系
动态成本控制体系 成本责任和考核体系
后评估体系
二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月
23.40%
22.50% 16.60% 15.60% 11.90% 6% -3.40% -9.10% -7.30%-7.10%
一季度 商品房预售面积景气指数 商品房销售价格景气指数 66 111.1
二季度 89.7 111.2
三季度 67.4 95
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降价销售成为不可阻挡的市场潮流
客户与产品
房地产已经从卖方市场转化为买方市场，客户有了更多的选择， 市场不能再依靠单纯的策划，如何精准的把握需求并转化为产品 语言 ？
成本控制
消费者的观望必将导致价格的下跌，成本的因素将变得更加敏感， 成本控制将变得前所未有的重要
进度质量成本 的平衡
淡市下房地产企业成本管理新思维 如何从管理角度有效控制成本
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成本管理新思维---三大转变
从乙方挖潜到 客户挖潜
房地产行业习惯通过招投标低价中标进行成本控制，从乙方压榨 利润，在新的环境下，必须转变为通过准确的把握客户需求从而 做出性价比高的产品
从后端控制到 前端控制
低价 策略
高品质 策略
扩充资 金量
同时段 所有项 目同质 化
提升产品 性价比
客户需求
以配套建设 推动城市化 进程，强化 政府关系
上下游 垂直一 体化
高度集 权管理
土地
速度
产品同一 高度标准 化 1
上市融资，构造“土地— 股市增发—资本—土地” 的融资渠道
资本
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内容
淡市下房地产成本管理新挑战