房地产成本管理经验分享ppt资料
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房地产工程成本管理讲座ppt课件
3. 项目成本预算。是一项制订项目成本控制基线或项目成本计划 的管理工作。这项工作包括根据项目的成本估算为项目的各项 活动分配预算，以及确定整个项目的总预算。项目成本预算的 关键是合理、科学地确定出项目成本的控制基线。
4. 项目成本控制。是指项目实施过程中依据项目成本预算，努力 将项目实际成本控制在项目预算范围之内的管理工作，主要包 括：不断度量项目实际发生的成本，分析和度量项目实际成本 与项目预算之间的差异，采取纠偏措施或修订项目预算的方法 实现对项目成本的控制。
承建单位或材料供应商或其它技术支持单位很难一开始就报 出实价； 工程招标的透明度无法保证 ； 工程招标内部管理链比较长，不确定的因素多，定标的时间 比较长，这对于我们大规模开发是很不利的 ； 工程招标过程复杂，或在一些小节上纠缠不清，不利于现场 的工程管理。
完整最新版课件
19
现代项目成本管理的主要思路
房地产工程成本管理
完整最新版课件
1
房地产工程成本管理观点解析
• 谁是控制工程成本的核心部门
• 目前流行的工程成本观点
• 工程成本控制的投资理念
• 套用传统定额计价体系的误区
• 工程量清单的威力
• 工程成本动态控制的思路
• 坚持工程招标低价中标的原则
• 工程招标后是否还需要砍价
• 99条理由与1条理由
• 房地产工程成本管理流程图，详见链接。
• 房地产项目营销产品定位，确定项目档次。见某庭项目发展报告项目定位部分
• 现金流分析，与财务部门一起确定付款条件或合作方式。工程成本费用计划及现金流分析实例
• 规划指标控制：各类规划指标参数控制，比如：容积率、地质条件、退红线、小区市政道路管网 等等。
• 方案设计阶段：主要是产品参数控制，比如：门窗比例、公摊面积、设备系统档次等等。
房地产企业成本管理(课件)ppt
尤以工程成本为重
从房地产开发项目的成本结构中看利润的变 化
• 简单描述
项目毛利润
销
财务成本
管理成本
售
营销费用成本3-7%
工程成本50-55%
价
前期费用成本3-5%
格
土地成本30-35%
如何将这本分可
控工作降低，做
扎实
三、房地产开发项目责任成本管理
26
责任成本管理的总体思路
•建立合理的目标成本 •将目标成本分解成责任成本 •将成本控制落实到各业务操作环节中 •量化评估体系 •成本考核与绩效管理
中央反腐也非常注重这一点，大家都知道近期有个省级领导快被刑满释放啦。他出污泥而不染，没有贪污和受贿 ，罪行就是不作为，在任时一身清洁，下面发生什么事也不管不问，买官卖官行为横行，不关我的事我就不理， 最终还是判7年，
不作为也是犯 罪
理念与方法
房地产企业成本控制链
位置的选择
定位、决策
调研分析
估算投资成本，制定目标成
基本概念：
目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的，是项目成本的控制线。
责任成本：是将“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题责任化
任务化，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实最
终体现。
动态成本：是项目实施过程中，各个时期各部门管理过程中体现的预期成 本变化的结果体现。只有强化责任成本管理，各司其责，严格把控。人人 体现主人翁意识，把公司当做家，处处以成本控制为主轴，方能实现动态 成本的控制。很多企业目标成本、责任成本工作做得非常出色，由于动态 成本的失控，前两项是没有作用的。严格制止不作为和乱作为现象的出现 ，是动态成本控制的重点。
成本管理架构
房地产成本管理-PPT课件
10
房地产成本管理
1、成本管理的目的（WHY)
提升价值的途径
根据价值工程的公式：V=F/C 其中V-value（价 值） F-function（产品、收益） C-cost（费用、 成本），通过调节F和C不同变化来实现价值 的提升。 具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营 理念、产品方针有关 价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前 的有长远的，需要综合平衡与决策
指导思想：结合产品和市场，以造价计算 和成 本分析为基础，以目标管理为方法 ， 以技术管理为保障，以产品价值 的实现为 目标开展成本管理工作。 发展趋势：价值管理（ Value Management ） 具结构性及分析型的一组过程 针对产品、服务、过程、系统等 达到所需要的质量和表现水平 旨在建立和提高管理对象的价值
两大内容： 合理地确定成本管理目标 有效地控制以实现成本管理目标
14
房地产成本管理
3、成本管理的出发点（WHERE）
合理地确定成本管理目标
确定是控制的前提，只有确定了目标才能有效 的控制实现目标。决定成本的因素主要由市场（包 括销售市场和原材料市场）和产品定位，影响成本 的因素主要是经营、技术、管理等。因为以上因素， 成本管理目标的确定只有合理，没有准确，怎样综 合各方面的信息确定合理的成本管理目标是一项复 杂、综合、反复求证的工程，而不是靠预算和在纸 面上算出来的，取决于对市场和产品定位的把握。
9
房地产成本管理
1、成本管理的目的（WHY)
房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标。 利润与成本的关系：收入一定的情况下，成 本越低，利润越大 成本管理的目标是保证成本的支出获得最有 效的收益 …提升价值。成本控制不等于省 钱 ，花得多会浪费，花得少也会有浪费，花 多花少不是重点，花的有效才是关键，避免 价值不平和造成的浪费。 成本管理的目的与企业的目标是一致的…团 队/机构的目标。
房地产成本管理
1、成本管理的目的（WHY)
提升价值的途径
根据价值工程的公式：V=F/C 其中V-value（价 值） F-function（产品、收益） C-cost（费用、 成本），通过调节F和C不同变化来实现价值 的提升。 具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营 理念、产品方针有关 价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前 的有长远的，需要综合平衡与决策
指导思想：结合产品和市场，以造价计算 和成 本分析为基础，以目标管理为方法 ， 以技术管理为保障，以产品价值 的实现为 目标开展成本管理工作。 发展趋势：价值管理（ Value Management ） 具结构性及分析型的一组过程 针对产品、服务、过程、系统等 达到所需要的质量和表现水平 旨在建立和提高管理对象的价值
两大内容： 合理地确定成本管理目标 有效地控制以实现成本管理目标
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房地产成本管理
3、成本管理的出发点（WHERE）
合理地确定成本管理目标
确定是控制的前提，只有确定了目标才能有效 的控制实现目标。决定成本的因素主要由市场（包 括销售市场和原材料市场）和产品定位，影响成本 的因素主要是经营、技术、管理等。因为以上因素， 成本管理目标的确定只有合理，没有准确，怎样综 合各方面的信息确定合理的成本管理目标是一项复 杂、综合、反复求证的工程，而不是靠预算和在纸 面上算出来的，取决于对市场和产品定位的把握。
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房地产成本管理
1、成本管理的目的（WHY)
房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标。 利润与成本的关系：收入一定的情况下，成 本越低，利润越大 成本管理的目标是保证成本的支出获得最有 效的收益 …提升价值。成本控制不等于省 钱 ，花得多会浪费，花得少也会有浪费，花 多花少不是重点，花的有效才是关键，避免 价值不平和造成的浪费。 成本管理的目的与企业的目标是一致的…团 队/机构的目标。
房地产企业成本管理解析PPT讲义
四、总部和项目公司的权责关系
项目公司权责Biblioteka • 负责全面统筹、协调项目的操作，对项目的结 果负全面责任。
• 如经事业部授权，项目公司负责项目的市场和 产品定位工作，并对其结果负责。
• 负责项目的报批、市政报装，并对其结果负全 部责任。
• 对项目的工程成本控制负直接和主要责任 • 对施工的进度、质量和安全文明施工负直接和
计210万m2，预计未来4年在北京、天津区域每年新增150 万m2以上的住宅或商用土地储备。
万通地产截止07年3季度在建规模统计 （共计210万m2)
酒店式公寓 天津空港
13.50 , 6%
中高层公寓 天津尚北新新家园
36.57, 17%
独栋及联排别墅 北京龙山新新小镇
37.75 , 18%
高层公寓 天津万通上游国际
**开发总流程图.vsd
项目管理手册体系说明. 施工过程管理流程图.vsd
成本管理流程图.vsd
工程成本动态管理流程 事业部
设计中心
项目可研报 告
规划方案可 行性评审
项目可研阶段成本管理
控规设计
工程中心
建筑方案可 行性评审
成本中心
投资估算合 理性评审
确立投资估算 及编制成本指
导书
修正投资估算
采购中心
目
➢第四部分：总部和项目公司的权责关系
录
➢第五部分：各业务阶段的相关制度及流程介绍
➢第六部分：各阶段成本管理的共性问题与解决方案
➢第七部分：简述集中采购的价值取向
各阶段成本管理的共性问题与解决方案
项目前期估算---项目可研阶段决策的依据，遵循科学方法，稳健性、 可比性、可追溯性及经济上可接受原则
房地产项目成本控制课件(PPT 55张)
Page9
房地产项目成本控制的理念
房地产项目开发企业真正体现 核心竞争力的、真正具有挑战性的 成本控制，是在一定的合理预算成 本下，如何做出性能档次最好的产 品，并保证同一楼盘各部件的质量 档次一致性。
Page10
现代房地产项目成本控制的思路
现代房地产项目成本管 理首先考虑的是如何通过管 理实现以最低的资源消耗 （成本）完成项目的全部活 动，但同时它也强调必须考 虑项目成本对于项目产出物 质量和项目工期的影响，这 些是现代项目成本管理与传 统项目成本管理最重要的区 别。
房地产项目成本控制
房地产系列讲座（四）
ZhejiangTransfarSoutherlandDevelopmentCo.,L td.
Page2
内容清单 一、成本的定义 二、房地产项目成本的组成 三、房地产项目成本管理 四、房地产项目成本控制的范例-某房产公司成本控 制指南
Page3
成本的定义
成本：为过程增值和结果有效已付出或
Page11
房地产项目成本控制管理层面
1、公司决策层面
经营情况（比如：土地、配套费用、合作条件等等）。 项目的可行性研究（经营、营销、方案设计、开发，强调高 端信息的重要性，点评不同的经营模式，探索摊薄地价挖 掘土地价值）。 财务现金流核算，确定工程招标付款条件。 抢工等经营需要引起费用的增加。
2、产品定位层面
1,567.02
建筑安装工程 费用
公共基础设施 费用 管理费用 财务费用 税金 其他费用 合计
98,614.20
12,151.19
16,763.10
2,065.54
5,768.90 8,679.60 8,360.80 270,305.6 0
地产成本管理学习总结ppt
地产成本管理学习总结ppt学习了第三天，今天看了些重庆公司的资料。
其中中海的那个资料是比较好的，很实在。
如果前2天学习的是一些基本知识，那么今天开始实行到了房地产领域的知识。
先回顾下地产公司的成本控制。
地产公司的成本分类6个大绝大部分。
1、土地成本;2、前期费用;3、工程成本;4、营销成本;5、管理成本;6、财务成本。
按照中海的分法我觉得还是不错的。
1、土地成本;土地成本(约占项目总成本的30-35%左右)，主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。
要点是三个：拿地时的成本分析准确。
采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。
具体到不同的拿地情况又有分类。
1) 旧城改造地块。
要点是3个：争取尽可能的优惠政策;争取在税收方面获得一定水准的返还;尽可能争取高容积率，间接降低土地成本。
2) 其它发展商转让(挂牌交易)的地块：要点是2个：在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其实行仔细认真的调查，减少操作过程中的风险(如是否有债务纠纷);同时积极与转让方实行协商，延长付款期限，降低资金成本。
3) 公开招投标或拍卖地块：要点是3个：增强分析研究，做到准确客观投标。
采取一定的投票策略，做好政府有权部门的公关工作。
中标后争取对我司土地开发、交地以及付款有利的条件，降低土地成本。
中海地产土地成本管理的主要责任部门为投资发展部。
2、前期费用;(约占项目总成本的2-3%左右)，主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及可研费用，其中成本控制的重点为设计费(报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准)。
对于设计费用，主要从以下几方面实行控制：1)采取多单位、多轮次招标，以争取的性价比;2)严格控制设计质量，在项当前期即尽可能确定相关技术经济指标参数;3)限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容;4)控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。
房地产企业全成本管理(成本管理PPT课件
七 配套设施费
八 开发间接费
开发成本
九 期间费用
项目总投资
可售面积单位成本（元/M2）
产品1
产品2
产品3
21
范例----2
22
如何实现房地产企业的 全成本管理？
建立和实践目标成本与责任成本管理体系
23
责任成本管理的总体思路
•建立合理的目标成本 •将目标成本分解成责任成本 •将成本控制落实到各业务操作环节中 •量化评估体系 •成本考核与绩效管理
39
内容 一、责任成本的解读 二、责任成本的分解 三、责任成本分解原则 四、责任成本的落实 五、责任成本的评估与考核 六、案例
➢销售净利率-----盈利能力 ➢总资产周转率----运营效率 ➢净资产收益率----投资回报能力
房地产企业的运营能力
2006年，万科还保持了“有质量的增长”。公司的资产周转率约0.51，净资产回报率达 到14.48%。
7
房地产企业的核心竞争力： 企业运营能力
聚
焦
体
现
成本管理能力
各专业的管理能力 专业间的集成能力 具体项目操作能力 企业综合管理能力
24
目标成本管理
25
关于目标成本
➢目标成本的起源 ➢目标成本与责任成本 ➢目标与靶心
26
内容 一、目标成本的解读理 五、目标成本的实现 六、案例
27
关于目标成本
一、目标成本的定义
➢ 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计 划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努 力所要实现的成本指标。
成本管理精益化之一
房地产企业全成本管理 ---责任成本管理体系的实践
1
房地产企业面临着什么？
全版房地产项目成本管.ppt
最新.课件
10
2、成本控制的特点
▪ 综合性 ▪ 全面性 ▪ 微观性
最新.课件
11
3、成本控制的原则
▪ 目标管理 ▪ 过程管理
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12
二、各阶段成本控制要素
▪ 土地获取成本 ▪ 设计阶段成本控制 ▪ 实施阶段成本控制 ▪ 营销阶段成本管理
最新.课件
13
1、合理控制土地的获取成本
▪ 土地的价格=土地开发完成后的房地产价值— 前期费用—开发成本—管理费用— 财务费用—营销费用—税费—利润 —投资者购买应负担的税费
设备安装工程、园林景观工程） ②建立招投标机制 ③强化合同管理 ④健全管理机制
最新.课件
18
▪ 2、工程成本控制的措施 ▪ ①选择优秀的监理公司 ▪ ②选择优秀的承包商 ▪ ③合理安排施工顺序 ▪ ④重视工程变更 ▪ ⑤严格控制材料、设备价格 ▪ ⑥重视技术革新 ▪ ⑦加强竣工结算的审核
最新.课件
19
▪ 3、成本控制的内容 ▪ ①流程图、人员职责 ▪ ②熟悉技术图纸、预计不确定因素 ▪ ③多方案必选，控制变更设计 ▪ ④详细工程计量
最新.课件
20
4、营销费用的管理
1、周期：
导入——开盘——强销——尾盘期
2、营销费用预算：
广告
1.5~2.0%
销售代理
1~1.5%
售楼中心费用，视项目策划而定，可分为
▪ 土地占总成本的20~40%，并有进一步上升的 趋势
最新.课件
4
前期费用
▪ 可研费、设计费、勘探费、招标、监理 ▪ 咨询、审图费
▪ 一般不超过总成本的6%
最新.课件
5
开发成本
▪ 1、建安工程造价 ▪ 2、市政公用设施工程造价 ▪ 3、绿化园林景观工程造价
成本管理精细化之房地产企业全成本管理课件
成本考核
对项目各阶段的成本控制效果 进行评估和考核，激励员工积 极参与成本管理。
全成本管理体系实施步骤
制定成本管理目标
明确项目开发各阶段的成 本控制目标，为后续工作 提供指导。
建立组织架构
成立专门的成本管理团队， 明确各部门和人员的职责 分工。
制定成本管理制度
制定完善的成本管理制度 和流程，确保各项工作有 章可循。
信息化程度低
部分企业仍采用传统的手工方式进行 成本核算和管理，导致数据不准确、 不及时。
房地产企业成本管理的重要性
01
02
03
提高经济效益
通过精细化成本管理，可 以降低成本、提高效益， 增强企业的竞争力。
提升管理水平
精细化成本管理有助于提 升企业的整体管理水平， 促进企业持续健康发展。
增强风险控制能力
加强培训
加强成本管理人员的培训和学 习，提高其专业素质和管理水
平。
房地企全成本
05
管理案例分析
案例一：某房地产企业的全成本管理实践
总结词
全面覆盖、科学规划
详细描述
该企业通过全面覆盖的成本管理，将成本核算细化到每个项目和业务单元，实 现科学规划和控制。同时，采用先进的成本管理系统，实时监控成本变化，确 保成本目标的实现。
详细描述
该企业制定明确的成本管理目标，并根据市场变化和企业实际情况灵活调整成本管控策略。通过强化供应商管理、 优化采购流程等措施，降低成本并提高经济效益。同时，注重成本核算的准确性和及时性，为决策提供有力支持。
与望
06
全成本管理在房地产企业中的价值与意义
提高企业核心竞争力
全成本管理能够帮助房地产企业在项目开发过程中实现精细化的 成本控制，从而提高企业的经济效益和市场竞争力。
房地产公司成本控制要点经验总结PPT
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70%
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01
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全都是我爸爸一人在做。因为我是一个女孩子，所以平时不怎么和爸爸说话，也很少和他待在一块 儿。一个放学的晚上，我本来也应该按时回家，但因作业问题，被老师多留了半个钟头。事先爸爸 并不知道，而爸爸也没骑电动车，一直站在外面等。想来也是我运气不好，刚出校门口就下雨了， 不巧的是我和爸爸都没有带雨伞，所以两个人都束手无策。望着漫天的雨，我心想：哎，今天本来 我就已经留下来了，心情也不好，现在刚出校门就下雨了，我运气怎么这么不好啊？这时爸爸走了 过来，把他的外套脱下递给了我，我想也没想，就披上了爸爸的外套。走在路上，我发现自己身上 倒没怎么湿，就是爸爸，尽管一作文再躲避凶猛的雨滴，但还是全身湿透了。我不禁心里有点酸
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xxx
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全都是我爸爸一人在做。因为我是一个女孩子，所以平时不怎么和爸爸说话，也很少和他待在一块 儿。一个放学的晚上，我本来也应该按时回家，但因作业问题，被老师多留了半个钟头。事先爸爸 并不知道，而爸爸也没骑电动车，一直站在外面等。想来也是我运气不好，刚出校门口就下雨了， 不巧的是我和爸爸都没有带雨伞，所以两个人都束手无策。望着漫天的雨，我心想：哎，今天本来 我就已经留下来了，心情也不好，现在刚出校门就下雨了，我运气怎么这么不好啊？这时爸爸走了 过来，把他的外套脱下递给了我，我想也没想，就披上了爸爸的外套。走在路上，我发现自己身上 倒没怎么湿，就是爸爸，尽管一作文再躲避凶猛的雨滴，但还是全身湿透了。我不禁心里有点酸
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房地产项目成本管ppt课件
设备安装工程、园林景观工程） ②建立招投标机制 ③强化合同管理 ④健全管理机制
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▪ 2、工程成本控制的措施 ▪ ①选择优秀的监理公司 ▪ ②选择优秀的承包商 ▪ ③合理安排施工顺序 ▪ ④重视工程变更 ▪ ⑤严格控制材料、设备价格 ▪ ⑥重视技术革新 ▪ ⑦加强竣工结算的审核
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19
▪ 3、成本控制的内容 ▪ ①流程图、人员职责 ▪ ②熟悉技术图纸、预计不确定因素 ▪ ③多方案必选，控制变更设计 ▪ ④详细工程计量
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20
4、营销费用的管理
1、周期：
导入——开盘——强销——尾盘期
2、营销费用预算：
广告
1.5~2.0%
销售代理
1~1.5%
售楼中心费用，视项目策划而定，可分为
再利用或一次性使用
.
21
3、营销费用管理的主要措施 ①建立各项广告、市场推广计划，预算的执行
及监督机制 ②招投标机制 ③争取对外的发布折扣点 ④合理控制售楼中心的资金投入
在实际操作过程中，争取政策优惠，以较低 的成本获取土地，形成竞争核心力
.
14
2、设计阶段的成本控制
▪ 一、设计中影响项目成本的主要因素 ▪ 小区的规划设计 ▪ 建筑的平面设计 ▪ 建筑的层高和净高 ▪ 建筑节能 ▪ 园林景观设计
.
15
▪ 二、设计阶段项目成本控制的主要方法 ▪ 1、设计方案竞选和设计招标 ▪ 2、应用价值工程优化设计 ▪ 3、推行限额设计
.
22
关于成本控制的书籍很多，可以在网上广泛 查阅，希望以后在工作中相互交流，共同学 习进步
谢谢！
.
23
▪ 印花税
按签订经济合同万分之一到 万分之五不等
.
18
▪ 2、工程成本控制的措施 ▪ ①选择优秀的监理公司 ▪ ②选择优秀的承包商 ▪ ③合理安排施工顺序 ▪ ④重视工程变更 ▪ ⑤严格控制材料、设备价格 ▪ ⑥重视技术革新 ▪ ⑦加强竣工结算的审核
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19
▪ 3、成本控制的内容 ▪ ①流程图、人员职责 ▪ ②熟悉技术图纸、预计不确定因素 ▪ ③多方案必选，控制变更设计 ▪ ④详细工程计量
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4、营销费用的管理
1、周期：
导入——开盘——强销——尾盘期
2、营销费用预算：
广告
1.5~2.0%
销售代理
1~1.5%
售楼中心费用，视项目策划而定，可分为
再利用或一次性使用
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21
3、营销费用管理的主要措施 ①建立各项广告、市场推广计划，预算的执行
及监督机制 ②招投标机制 ③争取对外的发布折扣点 ④合理控制售楼中心的资金投入
在实际操作过程中，争取政策优惠，以较低 的成本获取土地，形成竞争核心力
.
14
2、设计阶段的成本控制
▪ 一、设计中影响项目成本的主要因素 ▪ 小区的规划设计 ▪ 建筑的平面设计 ▪ 建筑的层高和净高 ▪ 建筑节能 ▪ 园林景观设计
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▪ 二、设计阶段项目成本控制的主要方法 ▪ 1、设计方案竞选和设计招标 ▪ 2、应用价值工程优化设计 ▪ 3、推行限额设计
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关于成本控制的书籍很多，可以在网上广泛 查阅，希望以后在工作中相互交流，共同学 习进步
谢谢！
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23
▪ 印花税
按签订经济合同万分之一到 万分之五不等
【成本管理】房地产项目的成本管理讲义(PPT 92页)
【 【【绘 动PP画图T创方编编 插 项 幻建案辑辑入目灯】】】模图符片板表号发和布编号 ••使 插 段 手 幻 打打新印 包用入落动灯建版成C多图间绘片式PD P个片距图切T母和换（版行（文距声化音、、主速题度、、字方体式、、风格、效 让 插 字 形 时 幻果L入体状间灯）o音和填）片go频文充放出字、映现方轮在向廓每、张 •• P插 艺 效 对 放排背P映 练入术果象T景方计上视字动式时修和频画饰录效制旁果白（进入、强调、退出） • 对 绘图象笔排和常列用、快捷组键合、 选 插 放择入置F母la版sh版式
【开头语】
新闻联播 【 【 【母 插 段 发版 入 落 布创 对 修 放建象饰映中】】】国房地产发展历程 【 【【绘 动PP画图••T创方编编 使 让 插 插 插 项 段 字 手 形 幻 时 幻 打打幻新果建案辑印 包中 中L辑用入入入目落体动状灯间灯灯】建）版成】】oC模多图图音符间和绘填片）片式片g国 国PDoP板个表片频号距文图充切发放出城 房T母和和字、换布映（现镇 地版编行方轮（文在住 产号距向廓声化每房 发、音、张制 展、主度 阶速题改 段度、革 特、字方体点式、、风格、效
关注品牌 与形象理 念与价值
观
成本领先 战略是现 阶段房地 产企业重 要的竞争 手段
成本领 先战略
开头语 成本管理的问题 如何认识成本管理 成本的构成 成本控制的重心 作业过程成本管理 全员成本管理 结束语
【成本管理存在的问题】
成本管理现状
【 【 【母 插 段 发版 入 落 布创 对 修 放建象饰映成】】】本管理中的几个问题
房地产项目的成本管理
魏平
成本控制中心
2013.05
目录
I
II
III
IV
• 开头语 • 成本管理存在的问题 • 如何认识成本 • 成本的构成
【开头语】
新闻联播 【 【 【母 插 段 发版 入 落 布创 对 修 放建象饰映中】】】国房地产发展历程 【 【【绘 动PP画图••T创方编编 使 让 插 插 插 项 段 字 手 形 幻 时 幻 打打幻新果建案辑印 包中 中L辑用入入入目落体动状灯间灯灯】建）版成】】oC模多图图音符间和绘填片）片式片g国 国PDoP板个表片频号距文图充切发放出城 房T母和和字、换布映（现镇 地版编行方轮（文在住 产号距向廓声化每房 发、音、张制 展、主度 阶速题改 段度、革 特、字方体点式、、风格、效
关注品牌 与形象理 念与价值
观
成本领先 战略是现 阶段房地 产企业重 要的竞争 手段
成本领 先战略
开头语 成本管理的问题 如何认识成本管理 成本的构成 成本控制的重心 作业过程成本管理 全员成本管理 结束语
【成本管理存在的问题】
成本管理现状
【 【 【母 插 段 发版 入 落 布创 对 修 放建象饰映成】】】本管理中的几个问题
房地产项目的成本管理
魏平
成本控制中心
2013.05
目录
I
II
III
IV
• 开头语 • 成本管理存在的问题 • 如何认识成本 • 成本的构成
房地产开发全过程成本管理.ppt
..
精选文档
24
制定的时间
目标的雏形从立项时开场形成，本钱水平是考 虑是否立项的要素之一；
筹划、设计阶段进展各阶段的本钱测算，各期 测算要有对应，比较变化原因，原那么上前期 目标控制后期目标；
实施方案确定后，形成正式工程开展本钱目标。 施工图完成后，可根据预算对目标做调整〔通
常是在偏差较大的情况下〕，形成内控目标；
..
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目标形成的几个阶段
新 项 目 发 展
策 划 定 位
方 案 或 初 步
施 工 图 设 计
材 料 采 购施 工 组 织 与
竣 工 结 算
（成
（成 （目
初本
预本 发标
始估
控测 展成
）算
）算 ）本
整目 （标 内成 控本 ）调
动 态 成 本
结 分算 析成
本
..
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制定的方法
正向测算：
10
本钱管理的立足点〔WHERE) 两大根本内容---确定与控制
1，合理确定—确定是控制的前提 和根底，根据市场定价原那么，没 有准确只有合理〔计算准确，有条 件的，施工单位算的与甲方不同〕。
本钱的决定因素：外部--市场；内 部--产品定位。
本钱的影响因素: 诸多经营、技术、 管理方面;〔如，资金、进度、协调〕
团队工作－－前期工作尽可能做细，促进筹划、设计人 员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作 预先设定。〔工作重心前移〕
..
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制定的方法
反向倒逼： 确定销售价格水平； 确定利润要求； 反推计算本钱水平。
－－目标需经过各方的讨论、审批和 正式发布 〔也可能经集团审批〕。
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增加销售面积 多区域 运作
合法 避税
控制业务 运作成本
低价 快销
快速 开发
吸引 客户
依靠多元 化的物业 提升住宅 价值
把握较 把握边远 成熟市 不成熟市 场的低 场的高端 端客户 客户
在全国低价 买入大片有 发展潜力的 土地
上下游 公司交 易内部 化 总部职 能部门 一管到 底
提升全 集团业 务开发 效率
地理位置 层数 价格 开发商 别墅建筑风格 智能化配置 户型 (开敞型还是功能型) 园区核心景观 造园形式 医疗配套 (诊所/医院) 会所 物业管理模式(一般 vs.享受) 阁楼 教育配套 (学校) 地下室 运动配套 (高尔夫球场) 商务配套 (酒店/会议中心)
北京钧涵基业企业管理顾问有限公司
12
从客户价值到成本控制—将需求转化为产品语言
四季度 92.6 77.3
北京钧涵基业企业管理顾问有限公司
3
虽然第一季度各地市场走出了小阳春的态势，但如果就此断言中国房地产行业触底 还言之尚早
宏观环境
宏观环境虽然有所好转，但还谈不上经济复苏，国际环境仍然不 乐观 ？
需求
房价仍然偏高，消费者信心仍未恢复，观望情绪仍然很浓，投资 性被压抑
供给
07年高价拿地项目今年集中入市，08年各公司大量存货未售， 各公司今年资金压力将出现前所未有的压力，也会构成很大的 供给压力
数 据 库 和 知 识 管 理
产产产产 产产产产
产产产产产 产产产产产
产产产产产产产产产产产产
供应商信息库
产产产产产产
产产产产产产产
北京钧涵基业企业管理顾问有限公司
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如何通过目标成本体系使我们从设计到招标到施工的每一个环节都能进行成本的 控制和优化？
项目拓展阶段
成本匡算
建筑安装工程费
方案设计阶段
工程 成本
大
营销 成本 管理 成本 财务 成本
大 小
小
设计单位争取最优性价比 开展设计阶段的成本控制和限额设计 严格设计变更和工程签证审批 50-55 % 建立供应商管理体系，加强供应商考核，建立战略采购伙 伴关系 规范采购管理，严格资质预审和评标、定标 加强新材料、新工艺、新设备的研究运用 实行媒体投放的跟踪评价，选取性价比最高的推广方式 5-8 % 加强广告、策划公司的采购管理 建立合理的成本费用支出标准 2-3 % 加大部门费用支出考核力度 合理筹措和运用资金 6-8 % 实行资金集中管理，减少资金沉淀 实行税收筹划，减少税务成本
自我实现 尊重
空间尺度 功能组织 部品性能 物理指标 设备要求 ………
部品模块化 使用标准 功能模块化 户型模块化 组团模块化 标准化 产品体系
归属
安全
性能标准
生理需求
客户行为
居住要求
技术标准
设计模块
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从后端控制到前端控制
前期阶段 设计阶段 招标阶段 施工和营销阶段
北京钧涵基业企业管理顾问有限公司
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从客户价值到成本控制—客户的需求是可以排序，在一定的成本约束下，你 只能满足关键的需求，并尽量满足次要的需要
绿色标出是最重要的因素, 黄色标出次重要的因素, 购房预算不同的人, 对因素的重要性排序略有不同. 在购房预算较高的人群中, “造园形式”, “教育 配套”和”高尔夫球场”相对重要. 而”物业管理 模式”相对重要较低
产产产产产
后评估阶段
产 产 产 产 产 产
产 产 产 产 产 产
产 产 产 产 产 产
产 产 产 产 产 产
产 产 产 产
产 产 产 产
产 产 产 产 产 产
产 产 产 产 产 产
产 产 产 产
产 产 产 产
产 产
产 产
产 产
产 产 产 产
产产产产 产产产产
产产产产产 产产产产产
产产产产产产产产产产产产
二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月
23.40%
22.50% 16.60% 15.60% 11.90% 6% -3.40% -9.10% -7.30%-7.10%
一季度 商品房预售面积景气指数 商品房销售价格景气指数 66 111.1
二季度 89.7 111.2
三季度 67.4 95
分项 成本 土地 成本 前期 费用 压缩空间 占总成本 比例
主要控制手段
说明
较小
尽可能争取政府优惠价格，同时在土地费用支付条件方面 争取优惠 土地成本项目初期大部分可以确定， 30-35 % 认真开展尽职调查，减少操作风险 可压缩空间较小 加强项目可行性研究和项目论证 2-3 %
大
搞好政府关系，争取报批报建费用减免 虽然前期设计费用本身并不多，但 设计方案决定了工程造价的70％～ 80％左右，因此设计管理是成本控 制的重中之重；工程成本涉及影响 因素多而且复杂，故可压缩空间大
低价 策略
高品质 策略
扩充资 金量
同时段 所有项 目同质 化
提升产品 性价比
客户需求
以配套建设 推动城市化 进程，强化 政府关系
上下游 垂直一 体化
高度集 权管理
土地
速度
产品同一 高度标准 化 1
上市融资，构造“土地— 股市增发—资本—土地” 的融资渠道
资本
北京钧涵基业企业管理顾问有限公司
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内容
淡市下房地产成本管理新挑战
0
北京钧涵基业企业管理顾问有限公司
10
从客户价值到成本控制—企图满足所有客户的需求是一种没有战略的且成本 极高的表现
20%
多次置业
二次置业
首次置业
19%
15%
19%
12%
10%
11%
7% 6%
5%
10% 5% 3% 5% 4% 6% 8% 4%
4%
0%
上班方便
成家
子女教育
父母养老
形象
置业次数与购房动机
北京钧涵基业企业管理顾问有限公司
4
降价销售成为不可阻挡的市场潮流
客户与产品
房地产已经从卖方市场转化为买方市场，客户有了更多的选择， 市场不能再依靠单纯的策划，如何精准的把握需求并转化为产品 语言 ？
成本控制
消费者的观望必将导致价格的下跌，成本的因素将变得更加敏感， 成本控制将变得前所未有的重要
进度质量成本 的平衡
房地产成本管理经验分享
北京钧涵基业企业管理顾问有限公司
2009年4月
内容
淡市下房地产成本管理新挑战
淡市下房地产企业成本管理新思维 如何从管理角度有效控制成本
北京钧涵基业企业管理顾问有限公司
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毋庸置疑，中国房地产行业已经走向下行空间
2008年房地产投资同比增速
28.00% 23.00% 18.00% 13.00% 8.00% 3.00% -2.00% -7.00% -12.00%
营销成本涉及影响因素多而且复杂， 故可压缩空间大 管理费用项目初期大部分可以确定， 可压缩空间小 财务成本项目初期大部分可以确定， 可压缩空间小 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司
注：此处的成本比例仅供参考
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成本管理体系
管 理 控 制 体 系
目标成本体系
动态成本控制体系 成本责任和考核体系
后评估体系
购房预算为 所有人 10.1 9.5 9.2 7.7 6.9 6.6 5.8 5.8 5.4 5.2 5.0 4.5 4.0 4.0 3.8 3.6 2.9 100-150 万 10.1 9.5 11.1 7.9 8.4 6.2 6.4 4.9 3.6 5.8 5.1 6.1 4.4 3.0 3.1 2.2 2.4 150-200 万 9.6 9.0 9.8 6.9 5.9 6.8 4.3 7.3 5.1 5.8 5.5 4.2 4.1 2.9 4.9 4.1 3.9 200+万 10.3 9.5 7.5 7.8 7.1 6.4 6.5 5.5 6.9 4.9 4.4 3.6 4.1 5.5 3.6 3.9 2.5
成本核算树（按工程造价核算分类建立）
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内容
淡市下房地产成本管理新挑战
淡市下房地产企业成本管理新思维 如何从管理角度有效控制成本
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成本管理体系主要控制点
全面的成本控制体系主要包括对土地成本、项目前期费用、工程建安成本、营销成本、管 理成本和财务成本等六大分项成本的控制
运 营 资 源
资源的竞争 运营能力的竞争
客 户
产品和客户的竞争
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快速扩张的模式需要转向精细化运营的模式，当行业利润从暴利转向平均利润的 时候，成本控制将具有战略意义
净资产收益率
=
净利润率
*
总资产周转率
提高存货周转率
*
权益乘数
扩充资产
增加销售收入
控制成本
提升价格相对优势
固 定 成 本
• 社区管网工程费 • 园林环境费 • 配套设施费 • 开发间接费
容积 率
建筑 面积
单位固 定成本
R1
S1
A1 容积 率 建筑 面积 单位 成本
R2
S2
A2
判断
• 期间费用
R3
S3
A3
R1
S1
A1
√
Ⅹ √
R2
S2
A2
可 变 成 本
• 土地价款
容积 率
建筑 面积
单位可 变成本 R3 S3 A3
倾向于建立总量级的成本控制体系;
按照“合同分类”的思路重构“成本控制树 ”; 避免跨项目、科目签订合同; 前置合同控制环节（签约、变更）