如何做一名出色的主管培训课件(PPT 126页)
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如何做一名出色的主管(PPT 116页)
方面的工作
主管的工作作風
工作風格測定:認知自己的行為傾向，行為特 征﹐以及改變工作中不良行為，創造和諧的 工作環境，提高工作績效
盧因的行為模式 B=f(PE) P:個體變量﹑特征 ﹑氣質﹑性格﹑興趣﹑能力 E:環境變量
人的行為是個體變量和環境共同作用的結果。 在企業內不同的個體特征﹐不同環境下﹐會 產生不同的工作行為﹐即不同的工作風格。 工作風格是一個人在工作中的行為表露
政 程 規 計划 策 序划
目標﹕何時 何地
計划﹕如何 何人
計划
輸出 輸入
職務分析 說明書
職務 評估
年度評估 評估面談
獎勵 系統
薪酬
法約爾:管理的五項基本職能
1計划---確立目標制定計划和程序 2組織---建立有效組織去完成企業目標 3指導---通過激勵 4協調---加強團隊和團隊之間的協作去達標 5控制---通過設定各項標准﹐在目標和結果之
和要求 MBO強調組織目標與個人目標地結合
工作目標的類型
一﹑達成型工作目標 重點分析在什么條件下才能達成目標 小目標須服從大目標 二﹑解決問題型工作目標 重點是找出問題的真正原因------WHY WHY WHY 三﹑例行型工作目標 重點:設定有效的規程﹑規范﹑標准是管理例行性工作
提昇公司競爭力，必須對公司文化進行變革， 從強調做對的事情做起
王經理的案例
任職某外資企業銷售業務主管，每日工作繁重，但上司對其工作績效並不滿意。 王經理於某週日制訂一週工作計畫，以下是週一上班工作計畫與內容：
A. 首先剛上班時修訂一週工作計畫內容 B. 制訂本日工作計畫 C. 準備與華全公司價格談判和簽約內容，3 Hr D. 準備與中實公司合作協議書並於下午前傳真，2 Hr E. 電話拜訪12個客戶，1 Hr F. 中午與上司進行工作午餐，討論促銷活動，1.5 Hr G. 內部文件閱讀簽核，10 min H. 聽取電話留言並備忘，15 min I. 近日工作整理與歸檔，1 Hr 突發狀況： A. 促銷活動討論推遲至下午3:00 B. 某大客戶天際公司十號應到貨未到，待處理--2 Hr C. 與業務員討論客戶求償事宜—1 Hr D. 明日上午交新進人員考核報告 E. 上司索取近三個月業績報告；週五業務會議提前至今天召開
主管的工作作風
工作風格測定:認知自己的行為傾向，行為特 征﹐以及改變工作中不良行為，創造和諧的 工作環境，提高工作績效
盧因的行為模式 B=f(PE) P:個體變量﹑特征 ﹑氣質﹑性格﹑興趣﹑能力 E:環境變量
人的行為是個體變量和環境共同作用的結果。 在企業內不同的個體特征﹐不同環境下﹐會 產生不同的工作行為﹐即不同的工作風格。 工作風格是一個人在工作中的行為表露
政 程 規 計划 策 序划
目標﹕何時 何地
計划﹕如何 何人
計划
輸出 輸入
職務分析 說明書
職務 評估
年度評估 評估面談
獎勵 系統
薪酬
法約爾:管理的五項基本職能
1計划---確立目標制定計划和程序 2組織---建立有效組織去完成企業目標 3指導---通過激勵 4協調---加強團隊和團隊之間的協作去達標 5控制---通過設定各項標准﹐在目標和結果之
和要求 MBO強調組織目標與個人目標地結合
工作目標的類型
一﹑達成型工作目標 重點分析在什么條件下才能達成目標 小目標須服從大目標 二﹑解決問題型工作目標 重點是找出問題的真正原因------WHY WHY WHY 三﹑例行型工作目標 重點:設定有效的規程﹑規范﹑標准是管理例行性工作
提昇公司競爭力，必須對公司文化進行變革， 從強調做對的事情做起
王經理的案例
任職某外資企業銷售業務主管，每日工作繁重，但上司對其工作績效並不滿意。 王經理於某週日制訂一週工作計畫，以下是週一上班工作計畫與內容：
A. 首先剛上班時修訂一週工作計畫內容 B. 制訂本日工作計畫 C. 準備與華全公司價格談判和簽約內容，3 Hr D. 準備與中實公司合作協議書並於下午前傳真，2 Hr E. 電話拜訪12個客戶，1 Hr F. 中午與上司進行工作午餐，討論促銷活動，1.5 Hr G. 內部文件閱讀簽核，10 min H. 聽取電話留言並備忘，15 min I. 近日工作整理與歸檔，1 Hr 突發狀況： A. 促銷活動討論推遲至下午3:00 B. 某大客戶天際公司十號應到貨未到，待處理--2 Hr C. 與業務員討論客戶求償事宜—1 Hr D. 明日上午交新進人員考核報告 E. 上司索取近三個月業績報告；週五業務會議提前至今天召開
如何成为一名优秀的主管.pptx
慧眼识人
仪表悦人 信念增人
优秀主管的八大特质
能力教人
真心爱人
技巧管人
大度用人
弱项定律
称职银保顾 问
日常管理 业务主管的 增员与选才 工作职责
晨会经营
训练与辅导
优秀主管的重任
让组员从你身上看到他的未来。 让组员从你身上看到行业的前景。 让组员从你身上看到公司的前途。
优秀主管的重任
让组员从你身上看到你对公 司产品的认可。
周目标管理内容
周目标的确立 周计划的制度 工作日志的填写 充分利用好晨夕会 按计划执行
结束语
身先足以率人 律己足以服人 轻财足以聚人 量宽足以容人 上下同欲者胜
THE END
谢谢观看
9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20.12.1 920.12.19Saturday, December 19, 2020 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。20:11:5820:11:5820:1112/19/2020 8:11:58 PM 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.12.1920:11:5820:11Dec-2019-Dec-20 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。20:11:5820:11:5820:11Saturday, December 19, 2020 13、志不立，天下无可成之事。20.12.1920.12.1920:11:5820:11:58December 19, 2020 • 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam
做一名出色的主管经理PPT课件
• 一个组织系统管理的质量;直接影响了产 出的结果
• 由于管理不当而不能达成组织的目标;没 有增长销售与利润;就是在浪费资源
• 管理者的责任重大 例：国有的改革就是管理的革命
管理的职能
投入资源
计划
控制
人员
领导
培训
产出结果
卓越的主管经理
管理者的角色认识 时间管理 目标管理 绩效管理 有效沟通
培训的区别
理论 技能 思维方式
自我学习 练习;工作中的情景演练 悟性;小组学习
管理的三个层面
管理性 业务性 原有的经济模式
策略性 管理性 业务性 新经济与互联网时代
管理者的夹板角色
管理层施压 目标
指标 纪律 约束
中层
中层管理者将其分解
传递出去;目标下达 部下的问题困难;情绪混乱
员工反弹
如何做一名出色的主管
激励的方法
• 员工缺少激励不是你老板的责任;而是你 的责任 每天与代表一起工作时;及时发现 员工的事实优点;适时给予认可和鼓励
• 分享下属的成功故事;让你的老板和同事 知道 Email是最快捷的方式
• 反馈要及时;认可要具体;态度要真诚
授权不是什么
• 授权不是弃权 • 授权不是授责 • 授权不是代理职务 • 授权不是分工
丁的问题在哪 如何改进
绩效管理
绩效的因素
昨天
今天
绩效 态度 技能
明天
内
条件 外
阅读与讨论
错误40;不了解评估绩效的重要性 P3743;绩效评估 讨论：我们是如何看待绩效评估的
做的好与不好的原因是什么 如何改善绩效评估
Case study 绩效管理
某丙;DSM;工作4年 是一个仁慈型的经理 每年面对年终绩效评估时都非常痛苦;实在不想对销售团队 打分;害怕伤害了有些代表 所以就给每个人都打高分; 目的是好心;希望大家都拿奖金 获得皆大欢喜的结果 为此花在评估过程的时间很少;代表进去的时候;只是大概的 谈几句;很少有严格的评估和建议 当然所有的代表很高兴 几年下来;发现内部代表的能力提升很慢;有一些很有冲进的 代表开始想离开 丙很困惑;我这样做不都是为大家好吗 难道我做错了吗
最新如何做一个合格的主管PPT课件
管理者自我評量〈4〉
─培育部屬能力
1. 能使部屬發揮問題意識及工作意願 2. 能正確地評價部屬的能力及適性，並引導正確的
方向 3. 能確實地掌握每個部屬的優缺點，並告知本人 4. 能利用激勵或更換工作的方法來消除職業倦怠症 5. 能明確公佈應達成的目標，並使每個人皆能達成 6. 能積極地透過實際工作培育部屬 7. 透過權限委讓，使部屬發揮能力 8. 不會凍結優秀部屬，有機會使部屬輪調歷練 9. 計畫性地與部屬面談溝通 10. 慎重考慮斥責部屬的場所及時機
考資訊 • 自我檢討自己意見的有效性 • 尋求第三方案 • 退讓自己的看法 • 案例中學習，作為下次教材
如何幫助上司創造價值
• 讓上司了解與善用你的優點與能力 • 勤於收集研制資訊，補上司之不足 • 善用上司的優點與能力（資源） • 協助塑造上司及部門形象 • 協助上司促進部門的團隊合作 • 提出部門願景之建議 • 幫助上司解決問題節省時間
1. 預見問題主動溝通
避免事項
1. 被動或拒絕溝通
2. 兼顧對方感受及問題 2. 流於表面溝通，未觸
核心之處理
及問題核心
3. 善用EQ化解衝突
3. 隱藏真正意圖，作出 不利合作的舉動
團隊領導力
要求標準
1. 宣導經營理念，以身 作則
2. 積極進取，激勵團隊 成員
3. 鼓勵同仁參與，分工 合作完成任務
課長的性情十分固執，凡事都必須按他的想法去做，從來不肯採納部屬們的意見； 而且，若工作進行得不夠順利，像今天受到上級指責的時候，就會將一切罪過推給部 屬。
其他股長或許業已充分掌握課長的性情，採取敷衍塞責的消極工作態度；但我不 想採那樣逢迎上級的消極工程態度。一想到公司的整體利益，就想找個人發洩我滿腹 的牢騷！
如何做一名出色的主管(PPT126页)
第四代时间管理
•注重单位时间的价值，而非单位时间的效率 （一二象限） •超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限） •以人为本的时间观（人的价值观统一） •系统的而非个人的时间管理
案例分析
第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二， 1、2象限为重要；3、4象限为不重要。
第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、 4为急迫的；2、3为不急迫的。
如何做一名出色的主管
组织好自己
组织好部属
角 色 认 知
时 间 管 理
自 目标 绩效 我 管理 管理 认 知 计划 在职辅导
人员 团队 管理 管理
激励 建立有
管理 解决问题 授权
沟通
员工 职业
效的工 作网络
年终绩效评估 生涯 规划
主管扮演的三大角色 (一)
信息沟通角色 •及时将上级指令传达到下级,变为部 属的行动. •迅速将市场信息及部属情况反馈到上 级,以 供上级决策用. •横向部门之间及时交流信息、进展情 况以便更好协作,并与市场发生联络.
二、 MBO强调员工参与
鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础： 1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。 2、可使主管集中于关键领域。
目标管理的特点二
三、MBO强调团队合作 1、任何目标的实现均需依靠团队合作。 2、小目标需服从大目标。 四、 MBO强调结果 1、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本
急
人事部明天要上报新员工试工期表现 结果报告
不重要
案例分析
第四步 问题与措施 第一象限: 抓紧做;返回第二象限 第二象限: 重点做;按计划有步骤做;为明天准备 第三象限: 不花时间;少花时间;授权部下做 第四象限: 平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二
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主管的三大能力
1、专业能力:解决问题,实现最终 结果的保障
2、决策能力:企业持续发展的保障 3、沟通能力:创造顾客价值的保障
绩效管理流程图
公司文化 理念
战略 年度 部门 个人 个人理 完成 规划 目标 目标 目标 解承诺 任务
政程规
策 序 章 计划 计划 职务分
•目标 ： 什么 何时 何地
•计划 ： 如何 何人
主管的四种工作风格
工作 风格 优点
缺点
想象设计者 人际关系者 办事系统者 激励行动者
E
A
S
G
新颖的、富 群体协作 认真，有条 进取心强，
有想象力 者，善于表 理，善于分 行动迅速，
的，有创造 达，温和、 析，定量能 办事果断、
性的，善于 忠诚、信任
力强
务实
探索，规划，并支持他人
能纵观全
局。
不现实、理 易动感情， 严肃、保守， 目光短，粗
论化
易被他人影 谨小慎微 心，缺乏分
响
析
工作 出发
点
观念革新
人际关系
事实组织
结果行动
工作风格与自我管理
1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 1 的工作风格，力求最大的工作绩效。 2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。
创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人
•输出（职责）析说明
•输入 •转换
书
•关联
职务
评估
年度评估 评估面谈
薪酬
发展 系统
明年目标
•工作目标 •个人发展
目标
奖励 系统
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之 间进行必要的调整和控制。
主管的工作风格
•工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工 作中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效.
•卢因的行为模式: B=f(PE) P——个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E——环境变量
•人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内 不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行 为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行 为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是 不同的。
主管扮演的三大角色 (二)
人际关系角色
•在上级面前是被领导者,完成上级指令, 在下级面前是领导者,下达指令并对结 果负责.
•在同级面前,协作者的角色.
•在用户面前是公司形象的代表,代表公 司履行各项指责.
主管扮演的三大角色 (三)
决策者角色 •将上级下达任务转化为部门目标,并有 效解决目标实施中的问题. •帮助解决部属目标实施中遇到的问题. •要善于发现将来的问题,并将问题转化 为机会,作为制定规划的依据.
如何做一名出色的主管
组织好自己
组织好部属
角 色 认 知
时 间 管 理
自 目标 绩效 我 管理 管理 认 知 计划 在职辅导
人员 团队 管理 管理
激励 建立有
管理 解决问题 授权
沟通
员工 职业
效的工 作网络
年终绩效评估 生涯 规划
主管扮演的三大角色 (一)
信息沟通角色 •及时将上级指令传达到下级,变为部 属的行动. •迅速将市场信息及部属情况反馈到上 级,以 供上级决策用. •横向部门之间及时交流信息、进展情 况以便更好调查
•喜欢抓业务工作 •责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 •事无巨细，不善于授权 •虽有工作目标，但缺乏目标控制 •不善于、不习惯做计划 •救火现象普遍 •未经过系统的管理技能培训 •不善于建立有效的工作网络、工作团队 •认为对人的管理是人事部门的事 •不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作
干部
有压力 528 441 717 474 17.6 14.7 23.9 16.4
总计 138 正常 2576 2570 2521 2269 18.7 18.6 18.3 16.4
有压力 2568 2065 3100 2203 18.6 15 22.4 16
管理者的角色转换
1. 专才 ——通才 2. 依靠努力 ——依靠团队建立工作网络， 利用他人的 手去实现组织目标。 3. 善做具体业务工作—— 做管理、领导工 作,反之花 较少的时间做具体业务工作。 4. 对技术性强的职业 —— 对管理职业有认同感。
任
有压力 572 12 618 486 19.7 14.2 21.3 16.8
企业厂长、 27 正常 514 488 482 460 19 18.1 17.9 17
经理
有压力 494 402 621 427 18.3 14.9 23 15.8
各方面的 30 正常 552 591 540 477 18.4 19.7 18 15.8
工作风格测定
面世对象 人 数
管理人员 52
情境 正常
总分
平均分数
EASGEA S G
985 977 944 838 18.9 18.8 18.2 16.1
有压力 974 810 1144 816 18.7 15.6 22.1 15.7
县经委主 29 正常 525 514 555 494 18.2 7.7 19.1 17
放到合适岗位。 4、便于班子组合搭配、优化，单一任务—— 同质结构
上层管理—— 异质结构
时间管理
•第一代时间管理——备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间 安排。
•第二代时间管理——事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。
•第三代时间管理——规划、制定优先顺序，、操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。
第四代时间管理
•注重单位时间的价值，而非单位时间的效率 （一二象限） •超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限） •以人为本的时间观（人的价值观统一） •系统的而非个人的时间管理
案例分析
第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二， 1、2象限为重要；3、4象限为不重要。
第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、 4为急迫的；2、3为不急迫的。