宝钢集团战略 “一业特强,适度相关多元化”
宝钢的分层管理模式
宝钢的分层管理模式宝钢集团有限公司（以下简称“宝钢”），是国内规模最大、最具竞争力的特大型钢铁联合企业。
钢铁行业通常被认为需要依靠权威服从体系才能保证生产的连续进行，但宝钢却采取与权威服从体系不同的组织模式来运作，并在长时期内取得卓越的经营绩效。
无论是在生产运作管理中对总部与基层关系的处理——业务集中下的分权，还是在集团成员企业产权管理中对母子公司关系的安排——主业一体化下的分权，都体现了宝钢由传统的指挥与控制形成的上令下从的权威服从体系，向分层管理体制形成的“下情上传、上令下达”、能有效协调多方行动的新型组织模式转化的倾向。
业务集中下的分权受新日铁实行机构精干化和强化基层的管理模式的启发，宝钢在投产以来就抛弃我国钢铁业长期实行的“权力集中、业务分散”的“分级管理”模式，率先实行生产、计划、设备、物资采购、产品销售都集中到总部的“纵向集中管理”，以及由总部职能部处从头管到尾、服务到现场的“横向一条龙”管理，并在基层推行了“管理重心下移”的作业长制，使仅相当于工段长级别的作业区管理者，成为了能发挥“半个厂长+半个工程师”作用的一线指挥官。
纵向集中管理国内多数钢铁企业实行两级（及两级以上）的生产管理体制——总厂只管年、季、月计划，周计划和作业计划由各二级厂来安排。
与之相比，宝钢则绕过了二级厂这一中转环节，从接到定单开始，由总部生产部负责“从原料进厂到产品出厂”的全部生产作业流程进度管理，并把各项进度计划直接下达到各生产作业区。
在物资供应方面，传统企业通常在总厂、二级厂都设立资材管理部门，而宝钢的物资采购、运输、储存和发放等都集中由物资部统一管理。
在设备、生产线管理方面，宝钢除了生产性点检外，设备点检和设备定修工作都由设备部统一负责，大型定期维修则交由3个专业检修公司提供协力。
各项辅助作业被广泛从基层单位中剥离的结果，是大大推进了基层单位的职能专一化，改变了传统国企中企业“大而全”、基层“小而全”的局面。
宝钢首钢战略对比
宝钢首钢战略对比 2007-4-26 9:38:13 来源：--------------------------------------------------------------------------------[1] [2] [3]彼得。
德鲁克认为企业未来具有高度的不确定性，难以把握。
从我对企业未来生存管理的研究来看，企业未来生存是可控的，其中，环境是基础，资源是保证，文化是导向。
德鲁克所谓的“未来不确定性”，（本文来自博锐邓正红专栏）仅仅是针对环境变化而言的。
我讲的“环境”是适应变化，环境变化是有规律可循的，企业未来生存就在于把握环境变化之“势”，在资源和企业文化之间求得平衡。
企业在环境、资源和文化之间由平衡效应所产生的思维结果就是企业战略，企业战略开启企业未来生存之路。
我研究企业未来生存，尽管着眼点是企业未来，但企业从过去到现在，又从现在到未来，这三个时段在在企业生存轴（本文来自博锐邓正红专栏）上不是割裂的，而存在着一个箭头式的必然轨迹，这个引领企业通达未来的“箭头”就是企业战略。
战略是企业发展的方向，战略指导企业未来的行为和行动。
从现在开始，为了未来生存，企业必须按照战略指引，一步一步地走下去。
下面，我以中国钢铁行业中两个有代表性的企业——宝钢和首钢为例，就企业战略与企业未来生存的联系进行比对分析。
一、战略=环境+资源+文化一般来说，企业战略的形成源于两个方面的因素：一是企业外部因素，主要是变化的环境因素，如经济全球化的日趋深入、市场竞争的日趋激烈、客户观念的不断提升、世界经济格局的不断调整等；二是企业内部因素，主要是企业赖以生存发展的各种资源、企业中业已形成或正在变革的文（本文来自博锐邓正红专栏）化因素。
一句话，有什么样的内外因素就有什么样的企业战略。
如果说，环境因素蕴含着企业生存的未来方向，那么，资源因素、文化因素就决定了企业未来的生存方式。
所以，企业战略不光是企业未来时，还与企业过去时、现在时息息相关。
宝钢战略分析
宝钢战略分析学院：商学院班级：会计10-1学号：201008041016姓名：齐美玲一、宝钢企业简介宝山钢铁股份有限公司是我国最大、最现代化的钢铁联合企业。
《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为第三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。
公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。
在汽车用钢、造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区。
公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。
通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界先进技术水平。
二、钢铁市场发展方向1、世界宏观经济运行分析由于我国经济已经显示出长期较快和稳定发展的大趋势，因此，关注国际金融危机的演变趋势，关注适度投资拉动、深化改革、改善民生，转变经济增长方式和钢厂产量控制已经成为影响今年钢市的几个主要因素。
受欧美债务危机拖累，国际金融震荡，经济疲软的大趋势明年难以改变，这就减轻了人们对明年国际通胀压力的担忧。
QE4量化宽松政策推出，推动美元贬值，增加全球通胀压力。
许多国家为走出经济疲软的困境也不同程度上采取了增加货币供应的量化宽松刺激经济政策。
这种国际经济的外部环境也会直接影响和制约我国经济和钢材出口以及钢材市场的价格走势。
世界经济毕竟在震荡疲软中步入缓慢发展的历程。
2、宏观政策的变化今年完成GDP增长7.5%的目标几无悬念，连续七个季度的下滑，不仅仅是意味着宏观周期的结束，更可能是一个结构性的转变。
2013年我国经济发展仍将保持触底回升态势，总体将略好于2012年，预测2013年我国国内生产总值增速为8%，第二产业增加值增速为8.5%，全社会固定资产投资增速为20%。
宝钢汽贸进销存系统
宝钢汽贸进销存系统公司简介：上海宝钢汽车贸易有限公司（以下简称宝钢汽贸）为宝钢国际整合多年来从事汽车贸易的优势资源及机构、于2002年8月8日正式组建成立。
是适应宝钢集团“一业特强、适度相关多元化”战略思想发展的需要，是宝钢集团涉足汽车钢铁行业产销链上的重要一环。
公司战略定位“以整车销售（国内、进口）为基础，二手车贸易和汽车租赁为联动，功能完备的售后服务为核心，成为汽车贸易及服务价值链的创造者。
”实施前的状况:由于各种客观条件的制约，在上这个系统之前,宝钢汽贸的所有采购、销售、仓库和客户服务档案都是手工记录的。
各个部门之间的协同都通过公文甚至口头说明来完成，每个月人工做统计报表，差错率高，领导不能及时了解车辆的销售情况和库存情况，不能很好地作决策分析。
公司管理混乱，甚至发现过对库存进行盘点和帐面进行对照后多出几辆车来的情况。
系统目标：开发一个进销存系统，将公司的整车采购、销售和二手车有机地管理起来，理顺公司的业务流程，使得销售、采购，客服和仓储等部门能很好地协同工作。
通过这个系统，将采购，销售，客服，仓储等数据收集起来，用户可以随时掌握车辆的采购、销售、库存、客服、甚至每辆车的当前状态，宝钢汽贸的领导可以随时了解每个销售人员的业绩，获得各种日报表，月报表和年报表，帮助进行决策分析。
技术难点和开发风险：由于在开发这个系统之前，客户主要实行的是手工管理，自由度比较大，没有一个很严密的业务流程，所以开发难点和风险主要集中在如何帮助客户来理顺业务流程，而且能让最终用户接受这个流程，而不觉得对这个流程难以操作。
解决方案和实现技术：我们将该系统分成了整车销售子系统、整车采购子系统、客户服务子系统、库存管理子系统、财务子系统、二手车管理子系统、系统管理子系统、基础档案维护子系统和统计分析子系统。
定义了销售合同，采购单，请款单等单据，通过这些单据的状态来控制各个子系统的业务步骤，例如，销售合同极其子项的状态贯穿于销售子系统，采购单极其子项的状态贯穿于采购子系统，请款单则贯穿于财务子系统。
宝钢32字销售方针
宝钢32字销售方针（原创实用版）目录1.宝钢的销售方针背景2.宝钢 32 字销售方针的具体内容3.宝钢 32 字销售方针的实施效果4.宝钢 32 字销售方针的启示正文【宝钢的销售方针背景】宝钢是中国最大的钢铁企业，其销售方针的制定对于整个钢铁行业都有着重要的指导意义。
在市场经济条件下，销售方针的正确与否直接关系到企业的生存和发展。
因此，宝钢在制定销售方针时，充分考虑了市场需求、企业优势和竞争态势等因素，以确保销售方针的科学性和有效性。
【宝钢 32 字销售方针的具体内容】宝钢的 32 字销售方针是：“以客户为中心，质量第一，诚信服务，创新发展，市场导向，品牌战略，效益优先，绿色环保”。
这一方针集中体现了宝钢的销售理念和策略，包括以下几个方面：1.以客户为中心：将客户的需求作为企业的出发点和归宿，不断满足和超越客户的期望。
2.质量第一：坚持质量是企业的生命线，不断提高产品质量和服务质量。
3.诚信服务：以诚信为原则，提供优质的服务，赢得客户的信任和忠诚。
4.创新发展：不断创新产品、技术和管理，推动企业的持续发展。
5.市场导向：以市场为导向，灵活应对市场变化，提高市场竞争力。
6.品牌战略：实施品牌战略，提升品牌知名度和美誉度。
7.效益优先：追求经济效益和社会效益的双赢。
8.绿色环保：注重环保，实现可持续发展。
【宝钢 32 字销售方针的实施效果】宝钢 32 字销售方针的实施，使企业在激烈的市场竞争中取得了显著的优势。
首先，以客户为中心的销售策略，使宝钢能够准确把握市场需求，提供适销对路的产品。
其次，质量第一和诚信服务的理念，使宝钢赢得了客户的信任和好评。
再次，创新发展和市场导向的策略，使宝钢在技术创新和市场开拓方面取得了显著的成果。
最后，效益优先和绿色环保的理念，使宝钢在实现经济效益的同时，也实现了社会责任。
【宝钢 32 字销售方针的启示】宝钢的 32 字销售方针，为我们提供了许多有益的启示。
首先，企业应该以客户为中心，不断满足客户的需求。
国内钢企多元化发展的思考
钢铁企业发展多元化产业 ， 是由市场经济和冶金行业特
点决定的。市场经济是效益经济， 要求企业生产经营要以效
益为中心， 以实现利润最大化为直接目的。 １ ． 多元化是可持续发展的必由之路。目前， 在国内外的 钢铁行业中，多元化经营已成为大企业可持续发展的必 由
之路。国外钢铁企业尤其是发达国家钢铁企业开展多元化
做强” 的发展战略， 目前已形成以钢铁为主业， 房地产 、 贸易 流通、 酒店餐饮、 环境保护、 科研设计、 高等职业教育等产业 多元并举的发展格局。 与此同时， 杭钢还积极介入生物科技、
不仅钢铁企业 ，其他行业大企业开展多种经营也是当代经
济发展的一个突出特点。 事实上 ， 对于以钢铁业务为核心的 钢铁企业而言， 在夯实主业发展的同时 ， 兼顾发展多元化产
５ ． 提供系统服务及解决方案。 实现由传统的原材料供应商
向系统服务型企业的转变，向用户提供全面的原料及技术解决 方案。 这种转变， 不仅能实现产品增殖， 而且作为销售服务的自 然 延伸， 能在很大程度上帮助钢铁企业建立与＿ 卜 游用户的紧密联
为企业整体业务的一部分来统一规划和发展。在制定多元化
Ｍ ｅ ｔ ａｌ ｌ ｕ ｒ ｇｉ ｃ ａｌ Ｆｉ ｎａｎｃ ｉ ａｌ Ａｃ ｃ ｏ ｕｎｔ ｉ ｎｇ
国内钢企 多元 匕 发展的思考
吴海 涛
目 前， 国际金融危机的影响尚未平息 ， 世界经济的复苏
２ ． 多元化是节能减排的重要途径。对一般企业， “ 多元化” 转
难以预期。钢铁行业已进入微利时代， 全行业均处于需求萎
缩、 产能过剩、 同质化竞争、 盈利空间狭小的困局之中。如何 解开这一困局， 是钢铁企业实现 自 我突破、 占据行业有利位
宝钢集团“一业特强,适度相关多元化”战略
宝钢集团“一业特强，适度相关多元化”战略宝钢是中国规模最大、品种规格最齐全、高技术含量和高附加值产品份额比重最大的钢铁企业。
其主要生产基地为宝山钢铁股份有限公司、宝钢集团上海第一钢铁有限公司、宝钢集团上海浦东钢铁有限公司、宝钢集团上海五钢有限公司、宝钢集团上海梅山有限公司、宁波宝新不锈钢有限公司等。
目前钢铁生产规模在2000万吨左右，产品结构以板管材为主、棒线材为辅，不锈钢产品正在发展之中。
宝钢的汽车板、造船板、家电板、管线钢、油管等高档产品在国内的市场占有率位于前列，同时也是优质工模具钢、高性能轴承钢、弹簧钢、钢帘线用钢以及航空航天用钢的主要供应商。
宝钢建有功能完善的电子商务平台，同时在上海、杭州、广州、天津、青岛、重庆、沈阳等地设立了现代化的钢材加工中心，可以快速响应用户需求，为用户提供全方位的增值服务。
随着新一轮发展战略的推进，宝钢正在加快一体化运作的步伐，集中发展对市场影响大、在中国钢铁工业结构调整中需要战略性投资、能与国际顶尖钢铁产品相抗衡的钢铁精品，全面提升钢铁业的综合竞争力。
在战略选择上，宝钢需要更关注业务组合情况。
业务模式一般有两种：一是单一业务模式，即企业在单一市场上占有足够的规模，达到一定的资产和销售额；二是多元化经营模式，即企业在多个相关或非相关的领域发展，达到大型企业的规模。
宝钢的业务组合遵循以下三条原则：（1）社会责任原则。
宝钢受政府支持较多，在战略选择上也要更多地考虑社会责任因素。
同时，宝钢的商誉价值、品牌价值和影响力是核心竞争力之一，如果选择业务组合对社会有损害，不仅破坏企业自身的整体形象，而且企业的核心竞争力也受到伤害。
（2）稳健原则。
从1978年12月23日,宝钢在上海动工兴建。
1998年11月，宝钢与上钢、梅山联合重组，成为国家授权投资机构和国家控股公司试点企业。
2000年2月，宝山钢铁股份有限公司正式创立，应该说宝钢存续了相当长时间，人员、组织结构、内部规则已经形成，进行大范围的调整非常困难。
2023年世界强宝钢的管理方案
宝钢管理理念
持续发展
创新
强调
品质管理
团队合作精神
以人为本
创新驱动的管理模式
PART 04
1.宝钢以科技创新为核心，实现产品和技术的升级改造。以科技创新为核心，实现产品和技术的升级改造。宝钢坚持以创新为动力，不断推动技术进步和工艺革新。通过引进先进的生产设备和工艺技术，提升产品质量和生产效率，实现了产品的转型升级。
3.宝钢培训评估：考核与反馈助提升员工知识与技能培训成果评估：宝钢对培训效果进行定期评估，通过考核和反馈机制，准确判断员工在培训中所获得的知识和技能，并根据评估结果进行进一步培宝钢多元化人才培养计划培养多元化背景的管理层：宝钢积极推进人才培养计划，注重培养具备不同专业背景、国际化经验和跨界管理能力的管理人才。2.宝钢提升管理层素质，应对多元化挑战。通过这样的方法，宝钢确保管理层拥有丰富的知识储备和全球化的战略视野，能够应对多元化的挑战。
宝钢高度重视技术创新，在炼钢和产品制造领域不断引入新的先进技术和设备，提升产品质量和效率。
宝钢积极开展科研合作，与国际知名企业和研究机构合作开展创新项目，提高企业的核心竞争力。
宝钢注重人才培养和管理，建立了完善的人才培养机制和绩效评估体系，提高了员工的专业素质和团队合作能力。
宝钢积极吸引全球人才，打造多元文化团队，促进不同地区和国家之间的知识和经验交流，进一步提升了企业的全球化竞争力。
创新理念驱动
不断加大研发投入，推进技术创新，不断提升产品质量和技术水平
建立有效的研发机制，优化研发团队结构，提高研发效率和创新能力
运用先进的信息技术手段，实现生产全过程的数字化管理，提高生产效率和质量
推行智能制造，引入人工智能、大数据等新技术，优化生产流程和决策
宝钢母子公司管控分析
宝钢母子公司管控分析2006年6月底，全球钢铁业整合，矛头直指中国市场，使得中国钢铁业的整合压力陡然增强。
宝钢作为中国钢铁企业的龙头老大，不得不承担中国钢铁市场整合者的角色。
从宝钢的组织结构、财务管理模式、人力资源管理模式、投资决策管理模式以及利润分配等几个方面来分析以下宝钢集团母子公司之间的管控。
母子公司组织结构人力资源投资决策一、宝钢模式的三阶段发展宝钢集团自1978年建厂以来，管理模式的发展历经了三个历史阶段：在1998年与上海冶金控股集团联合之前，当时在对钢铁主业实行了紧密一体化的管理，对非钢产业则进行统一梳理和适当重组，实施战略定位，制订发展规划。
从1998年到2003年，三钢联合之后，上海宝钢集团公司不再直接从事生产经营活动，而是对子公司的经营方向、经营目标进行指导，协调子公司的发展战略。
2003年之后，推行“一业特强，适度相关多元化”的发展战略，做强钢铁主业，关注在其它产业的竞争能力。
二、组织结构宝钢集团在组建母子公司时，首先将主业与副业进行了分离，对副业采取多种形式的经营方式，而重点在主业的母子公司构建上。
在母公司总部设立各种业务管理部门和职能管理部门，对下属子公司进行集中管理。
三、宝钢的财务管理模式宝钢经过多年的探索和实践，逐步建立了一整套具有宝钢特色的、适应企业生产经营管理需要的财务管理模式。
以企业价值最大化为导向，以全面预算管理为龙头，以标准成本管理为基础，以现金流量控制为核心的资金集中统一管理模式、结构和渠道，以信息技术为支撑的特点有效地保护了母子公司财务体系这个集团公司的心脏。
四、宝钢扁平化的人力资源管理模式在人力资源管理方面，在不断总结经验之后，宝钢采取了扁平化的管理。
要求总经理直接领导团队，以实现信息沟通及时、准确、问题解决快，提高工作效率；职能团队直接服务到团队，从而加快服务速度，提高效率；监控人员深入现场，加强指导和服务，实现管理的管、监分离，公司的控制力增强；团队对接客户，实现快速解决问题，提高服务质量和用户满意度；实现团队管理，从而增强员工的主观能动性，提高公司的整体素质。
企业多元化发展案例
企业多元化发展案例1.上海宝钢集团的多元化发展1998年11月17日,上海地区钢铁企业进行了大联合,组建了上海宝钢集团。
具体是在原宝山钢铁集团公司的基础上,吸收了原上海冶金控股集团公司和梅山集团有限公司合并而成。
新组建的上海宝钢集团的战略目标是到2010年,把该集团建成一个以钢铁为主、多业并举的融实业、贸易和金融为一体的跨行业、跨所有制、跨地区、跨国经营的大型企业集团。
(1)合并前原宝钢集团多元化发展状况第一,从行业分布和企业分工协作关系上看,主要是以集团公司钢铁主业为核心的卫星型形态。
即“一业为主、多元并举,融实业、金融、贸易于一体”,以钢铁业为主,多种产业并举。
集团公司与成员企业分别分布在钢铁、贸易、服务、运输、化工、冶金设备制造、钢材成品深加工、金融、工程建筑、信息等十大类20多个行业。
许多产业与钢铁业相关,多数企业同集团公司在生产、技术或流通方面存在不同程度的关联,在产业功能上集合互补、分工协作,围绕钢铁主业,形成相关的产业群。
第二,从各个领域发展规模上看,除钢铁主业外,其他产业大多处于起步阶段,并未形成规模经营,钢铁产业与非钢铁产业规模相差悬殊。
在宝钢集团内部所有工业企业中,除集团公司之外,只有宝钢化工有限公司的本部在资产和生产经营规模上集中度较高,其他企业普遍规模小。
1997年,钢铁业销售收入占集团总收入60%左右,贸易业次之,为30%,其余行业销售收入综合不足10%,诸如金融业、信息业贡献更是少之又少,仅为0.57%和0.06%。
可以说,其多元化发展是集团、国贸总公司等少数企业的规模化经营与其他企业多、散、小、弱并存。
(2)合并前原上钢集团多元化发展状况1995年7月,上海冶金控股集团公司成立以后发展成为以控股集团公司为母公司、以资产联结为主要纽带的多法人、多层次、多种经济成分并存的企业集团。
经过几年发展,该集团公司形成了以一钢集团、浦钢集团、五钢集团、二钢有限公司为经营主体的多元化发展战略。
宝钢集团战略 “一业特强,适度相关多元化”
宝钢集团的战略目标
战略目标：钢铁主业综合竞争力进入全球前三强， 世界500强排名进入200名以内。（注：2006年位居 第307位。） 宝钢集团未来的基本战略将是围绕规模扩张的未 来发展主线，实现从精品战略到“精品+规模”战 略的转变，和从新建为主到兼并重组与新建相结 合的扩张方式的转变，大力提升宝钢综合竞争力， 引领中国钢铁行业的发展。
宝钢的战略选择与钢铁行业的竞争 特征之间的关系。
中国政府延长的进口钢铁特别关税保护措施，以及国内钢铁业向 高端汽车和家电用钢的产业转型，为宝钢提供了天然土壤。随着 进一步高端产品产能扩充和吸收国外先进技术，宝钢正向世界顶 尖的钢铁公司迈出坚实的步伐。以高端板管材为主的产品结构和 庞大的生产规模，造就了宝钢国内市场无可争议的领导地位.宝钢 致力于成为全球最具竞争力的钢铁企业,在这一战略目标的导向下, 宝钢加强了与国内有关钢铁企业的战略合作,在原料、备件、资材 的采购，在产品生产和销售上，在技术研究和新品开发上形成协 同，实现共赢。
一、宝钢公司简介
宝钢集团公司（简称“宝钢股份”）是中国最大、最现 代化的钢铁联合企业。 宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综 合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业 的地位。 《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综 合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁 企业。 公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。宝钢 股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口 日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。
（2）什么是“适度相关多元化” （多元类）
宝钢集团采取了适度相关多元化的战略。 宝钢的适度相关多元化战略不是以分散风险 为目的的离心性战略，而是强调向心力，追 求协同效应。在发展主业同时，适度发展工 程技术业、信息业、煤化工业、综合利用业、 贸易服务业、钢材深加工产业，做到“资源 共享、产业互动、整体效益最大化”。
宝钢集团
• 部分仪器的利用率不高； • 员工总数偏大，存在着年龄断档现象，在 有些结构上专业性不够，且缺乏科学的管 理机制，在用那个人机制上不够灵活； • 人力资源管理和发展战略联度较弱； • 环保意识有待加强。
Opportunity
• 2008年3月国家发改委要求宝钢兼并重组广东省的两家主要钢铁 企业韶钢集团和广钢集团，并相应淘汰落后产能。 • 2008年6月，宝钢集团与广东方面最终形成的重组方案为：成立 广东钢铁集团，宝钢以现金出资286.88亿元，持股比例为80%； 广东省国资委、广州市国资委以韶钢集团、广钢集团的国有净 资产出资71.72亿元，合计持股比例为20%。 • 2011年，宝钢与广东省国资委和广州市国资委分别签署关于广 东钢铁集团的减资协议。其中，广东省国资委以单方减持的方 式退出广东钢铁集团，不再以韶钢集团资产出资入股广东钢铁 集团，广州市国资委也不再以广钢集团资产出资入股广东钢铁 集团。
企业背景
宝钢集团有限公司简称宝钢（Baosteel），是中国最 大的钢铁公司，是国务院国有资产监督管理委员会监管的 国有重要骨干企业，它的总部位于上海。子公司宝山钢铁 股份有限公司(上交所：600019)，简称宝钢股份，是宝钢 集团在上海证券交易所的上市公司。 宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面 综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业 的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行 业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的 钢铁企业。公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产 品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家 电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领 域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产 品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。
更高的竞争在文化——上海宝钢集团公司的文化 案例分析
更高的竞争在文化——上海宝钢集团公司文化一、宝钢企业文化建设的基本情况2003年6月12日，宝钢提出了新一轮发展战略：跻身世界500强，成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力，倍受社会尊重，“一业特强，适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。
这一追求体现了宝钢企业文化的深刻内涵，即“严格苛求的精神，学习与创新的道路，争创一流的目标”。
这一种精神、一条道路和一个目标，构成了宝钢企业文化的主线，也是宝钢25年来积累的精神财富和坚持先进文化前进方向的实际内容，已成为宝钢人共同追求的文化理念和价值观。
“严格苛求”是企业发展的基础，严格苛求文化是一种实干和从严的文化，是一种基本的态度取向。
“学习创新”是企业发展的关键，学习创新文化是一种对外开放、崇尚科学、自主发展的文化，是一种充满时代气息的开拓性文化。
“争创一流”是企业发展的动力，争创一流文化是一种面向全球，为民族复兴而追求卓越的文化，是一种高层次的目标激励文化。
无论是创业期文化、转轨期文化，还是发展期文化、整合创新期文化，都体现出宝钢文化的两个基本特征：其一，宝钢文化体现了先进文化与先进管理的高度融合。
宝钢文化是管理之魂，宝钢管理是文化之载体。
宝钢文化与宝钢的发展水平相对称，与宝钢所面临的环境相适应，与宝钢所追求的目标相一致。
宝钢的发展离不开先进文化的支撑，先进文化的培育离不开先进管理的保证。
只有融合进企业管理实践的文化，才是有生命力的文化，才是有竞争力的文化。
其二，宝钢文化的发展，既保持核心内涵的延续性，又体现具体内容的与时俱进。
宝钢文化的核心内涵始终围绕“严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标”这条主线。
虽然核心内涵没有变化，但其具体内容却随着时间和空间的变化而不断加以丰富和完善。
这正是宝钢无论外部环境怎么变化都能保持持续发展的秘诀。
从这一点上讲，企业文化要体现与时俱进的特点，也就是说企业文化建设的组织者要顺应企业发展的需求,继承和发展企业文化，使之成为企业的一种核心竞争力。
企业战略管理——宝钢
宝钢集团“一业特强，适度相关多元化”战略[摘要] 宝钢的前身是上海宝山钢铁总厂，成立于1977年12月。
现在的宝山钢铁集团有限公司(以下简称宝钢)是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。
1998年宝钢联合重组后，明确了采取“一业特强，适度相关多元化”的产业定位。
在这个战略下，宝钢对于业务的选择，战略的调整以及主产业和生产性服务业务的协调都需要慎重考虑。
本文主要阐述了宝钢选择业务组合的原则及其业务选择所反应宝钢的公司层战略，对于宝钢不采取更广泛的多元化战略的原因分析，宝钢生产性服务业务与主业的关系以及宝钢如何能通过发展生产性服务业来增加主业的竞争力。
[关键词]宝钢业务选择多元化战略生产性服务业主业目录引言 (1)一、宝钢的业务组合与其公司层战略 (1)1.宝钢的业务 (1)2.业务组合选择的原则 (2)3.业务选择与其公司层战略 (3)二、宝钢的多元化战略分析 (4)1.多元化战略 (4)2.宝钢的多元化战略 (4)三、宝钢的生产性服务业与主业 (5)1.宝钢的生产服务性业务 (5)2.主业与生产服务性业务 (5)引言符合“一业特强、适度相关多元化”产业定位的产业，包括钢铁主业和贸易服务、煤化工、IT、综合利用、工程技术、钢铁深加工、金融等相关多元化产业。
所谓“一业特强”，宝钢坚持做强钢铁主业。
宝钢围绕钢铁主导产品上档次、上台阶，并大量替代进口为原则，加大主业资金投资，提高在国内钢铁产品市场的核心竞争力。
所谓“适度相关多元化”是强调向心力，追求协同效应。
在发展主业的同时，适度发展其他生产性服务业，做到“资源共享、产业互动、整体效益最大化”。
一、宝钢的业务组合与其公司层战略1.宝钢的业务通过建立系统的评估体系和对行业的深入调研、分析，宝钢将所有业务划分为三大类：发展类业务、适度相关多元类业务、培育类业务。
上海宝山钢铁集团公司的战略管理
上海宝山钢铁（集团）公司1的战略实施公司背景：宝钢始建于1978年，经历了一期、二期、三期工程的建设投产和与上钢系统、梅山公司的联合重组，开展了钢铁主业以外的非钢产业多元化经营，走出了一条富有宝钢特色的钢铁企业成功之路，目前是我国现代化水平最高、规模最大的特大型钢铁联合企业。
一．宝钢创业进程宝钢的创业历经坎坷。
1978年12月23日宝钢开始兴建，最初设计规模是年产钢671万吨，不分一、二期。
但在80年代初全国经济大调整期各方对建设宝钢产生置疑，所以1980、1981初召开论证会重新论证宝钢项目，由于宝钢当时已经开工建设，下马损失大，论证会从实际出发向中央提出了分期建设的建议，一期以出钢坯为主，二期以出钢材为主，获得国务院批准，经过停建、缓建波折到1991年宝钢建成投产，总投资300亿元，形成固定资产205亿元。
1992年8月经国务院批准由宝钢自筹资金进行三期工程建设，目标是形成年产钢11000万吨的综合生产能力。
三期工程的525亿元投资来自于宝钢一、二期工程折旧、利润以及三期进口设备的关税收入。
事实证明，建成宝钢决策是正确的，宝钢的高档次产品适应了改革开放以来国民经济各部门发展的需要，特别是石油工业、汽车工业、家电工业、造船工业以及建筑工业等新兴工业的需要，建成宝钢也使我国的钢铁工业有了具有当代水平的产品。
（一）钢铁本业建设一期工程：宝钢一期工程总投资128.77亿元，建成了当时世界上25座大高炉之一的40631原名宝山钢铁总厂，成立于1978年12月。
1993年4月，名称变更为宝山钢铁（集团）公司。
1998年11月，经国务院国函〖1998〗96号文批准，吸收合并上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)有限公司，成为国家授权投资的机构，并变更名称为上海宝钢集团公司。
为了行文方便，统一称其为上海宝山钢铁（集团）公司，简称宝钢。
立方米高炉、3个300吨大转炉、无缝钢管轧机、自备电厂、能源中心以及原料场、码头等大量配套设备。
宝钢、鞍钢、武钢战略评述-43页文档资料
废钢供应：
国内废钢产出率低，预计钢产量为2.7亿吨时，废钢缺口1350 吨。
宝钢基地供应80％，基地建设以国内为主，能否保障供应？
6
宝钢多元化：个个都壮？
重点发展：工程技术业、信息业、煤化 工业、综合利用业、贸易服务业、钢制 品业、金融业（七大行业）
发展目标：
2
宝钢：如何作强？
技术创新能力比较
2019主要钢铁企业当年形成发明专利数比较
名称 拥有专利数
阿塞洛 400
新日铁 2646
JFE 3709
浦项 865
宝钢 18
宝钢技术创新能力远落后于国际钢铁巨头
3
宝钢：如何作强？
研发投入强度比较
名称
宝钢
武钢
鞍钢
研发费用（亿元）
3.3
12.5
18.5
占收入比例％
主营业务收入 (亿 元 )
利润总额（千 万元）
净利润（千万 元）
2019年的利润、净利润净资产收益率均较2019 年巨幅增长，其后在2019、2019年又会有较大 幅度的下跌，原因？
12
鞍钢：迅速作强？
2000～ 2006年 总 资 产 报 酬 率 、 净 资 产 收 益 率 图 示
15 12
9 6 3 0
重点，以点带面，逐步深入和扩展，为作强企业提供持 续动力
16
武钢发展战略评述
战略定位：成为世界一流的特大型钢铁 集团公司，成为拥有自主知识产权的现 代化钢铁企业和精品名牌生产基地。
远景规划：
2019年前后实现3000万吨钢规模 2020年力争实现4000万吨钢目标
2020年远景规划：年产2000万吨钢，主 导产品汽车板、家电板、冷轧硅钢板等 国内市场占有率达30％。
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公司层战略
公司层战略是为了实现企业整体发展方向和发展目 标所采取的方式，以及为此进行的资源在不同业务 之间分配的决策。 制定公司层战略要符合三个基本条件： 1、与外部环境相一致，并利用环境提供的机会，避 免环境的威胁。 2、能利用企业核心专业和竞争优势，避免劣势。 3、战略与企业的使命相符合。
宝钢的战略选择与钢铁行业的竞争 特征之间的关系。
中国政府延长的进口钢铁特别关税保护措施，以及国内钢铁业向 高端汽车和家电用钢的产业转型，为宝钢提供了天然土壤。随着 进一步高端产品产能扩充和吸收国外先进技术，宝钢正向世界顶 尖的钢铁公司迈出坚实的步伐。以高端板管材为主的产品结构和 庞大的生产规模，造就了宝钢国内市场无可争议的领导地位.宝钢 致力于成为全球最具竞争力的钢铁企业,在这一战略目标的导向下, 宝钢加强了与国内有关钢铁企业的战略合作,在原料、备件、资材 的采购，在产品生产和销售上，在技术研究和新品开发上形成协 同，实现共赢。
（2）什么是“适度相关多元化” （多元类）
宝钢集团采取了适度相关多元化的战略。 宝钢的适度相关多元化战略不是以分散风险 为目的的离心性战略，而是强调向心力，追 求协同效应。在发展主业同时，适度发展工 程技术业、信息业、煤化工业、综合利用业、 贸易服务业、钢材深加工产业，做到“资源 共享、产业互动、整体效益最大化”。
(1)什么是“一业特强” （发展类战略）
宝钢坚持做强钢铁主业。宝钢围绕钢铁主导产品 上档次、上台阶，并大量替代进口为原则，加大主 业资金投资，提高在国内钢铁产品市场的核心竞争 力。 1、一业特强——精品钢战略 宝钢实施钢铁精品战略，将建成中国汽车用钢， 油、气开采和输送用钢，不锈钢，家电用钢，交通 运输器材用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用 钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，特种 材料用钢以及高等级建筑用钢等钢铁精品基地，建 成中国钢铁工业新技术、新工艺、新材料的研发基 地。
宝钢集团的战略目标
战略目标：钢铁主业综合竞争力进入全球前三强， 世界500强排名进入200名以内。（注：2006年位居 第307位。） 宝钢集团未来的基本战略将是围绕规模扩张的未 来发展主线，实现从精品战略到“精品+规模”战 略的转变，和从新建为主到兼并重组与新建相结 合的扩张方式的转变，大力提升宝钢综合竞争力， 引领中国钢铁行业的发展。
下图为宝钢集团多元化战略构成。
综合利用 煤化工
资源开发
钢铁
深加工及其制品
金融服务
贸易服务
1、贸易服务 2、金融 3、工程技术 4、信息技术 5、煤化工 6、钢材深加工 7、综合利用
目前非钢收入 占集团合并销 售收入30％左 右。
宝钢选择业务组合的原则： 因地制宜，看环境求发展。 1．以市场经济为导向的技术创新是市场经济 条件下 的必然要求 2．形成一条高效、有序的技术创新链。 3．“零风险”策略 4．技术创新必须要克服组织和机制上的不适 应症 5．通过实施技术创新战略形成核心竞争能力
附：宝钢出台 《2010-2015年发展规划纲要》
坚持“精品加规模”的战略思想，在技术领 先的基础上，发展服务先行的制造业，发挥产融 结合的优势，打造数字化宝钢，成为绿色产业链 的驱动者，在促进产业结构调整，推动公司二次 创业的过程中，走出一条有宝钢特色的经营之路， 推动公司由优秀走向卓越。
钢铁行业的产品特征
产品特征：宝钢的定位十分明确：弥补国内缺少的高端钢材产品，
缩小国产钢铁业与国外在产品品种和质量上的差距。“宝钢改变了中 国易拉罐靠进口的局面”，媒介对宝钢的评价，说明了宝钢的先天优 势 1．宝钢的模仿创新 宝钢把国际技术领先的企业作为自己的目标，在引进技术的选择上， 坚持高起点、高水平，引进当代世界一流的、代表当今技术发展潮流 的成熟可靠的新技术。 2．宝钢的自主创新 宝钢的自主创新面很广，几乎涉及冶金技术的各个领域，宝钢对新工 艺和新技术的突破和技术攻关都来自于企业内部力量，已取得丰硕的 成果，至1997年就已开发新技术165项，取得的科研成果237项，有的 填补了国内空白，有的替代了技术进口。
宝钢的技术创新战略（1）
具体目标分两步走： 第一步是技术跟踪与创新。 第二步是创新技术的储备与输出。 具体概括为：模仿创新,自主创新,自主创新,以产 品创新带动工艺创新.
宝钢的技术创新战略（2）
1．建立灵活善变的技术创新组织网络 技术中心。设计研究院。技术创新联合小组。敞开 式的技术创新网络。技术创新的动态联盟。 2．组建高效的创新研究队伍 广泛吸纳科技英才。重视科研人员的研究成果。 3.宝钢拥有一套推动技术创新的支撑体系 (1)．制度和管理创。 (2)．营销战略创新是技术创新的保证。 (3)．企业文化创新是技术创新的导向。
钢铁行业的发展特征
特点一：产需基本平衡状态下结构失衡和落后产能大量存在。 特点二：钢材成本大幅增加。一是炼焦没价格上涨，二是铁矿石 价格大幅攀升，钢厂盈利空间受到挤压，这也成为了2010年我国 钢铁企业要面临的最严峻的问题之一。 特点三：产业集中度得到进一步提高。从国内来看，2009年我国 全五家钢铁企业占市场份额为29%左右，前10家钢铁企业所占份额 达到了43%以上。尽管与国资委提出的国内排名前五位钢铁企业 的产能占全国的比例达到45%以上的目标还有一定的差距。 特点四：键能减排力度进一步加大。这个来源于2009年12月，联 合国气侯变化大会达成了哥本哈根的协议。 特点五：钢铁行业产业链竞争日趋激烈。2009年到2010年，国内 多家钢铁企业和钢铁企业服务商“走出去”，通过资源开发或参 股并购海外矿山，获取了更多的权益矿，进一步提高了我国资源 的保障程度。
目前，宝钢的主要产品见下图。
2、碳钢
（1）冷扎钢
（2）热扎钢 （3）钢管 （4）线材 （5）钢坯 3、不锈钢 （1）热轧不锈钢板卷 （2）冷扎不锈钢板卷 4、特殊钢
宝钢积极实施 品牌战略，实 施钢铁精品战 略，以产品开 发为龙头：三 年内新产品转 产牌号数超过 150个，新产品 试制量达330多 万吨。
3．宝钢的产品创新 宝钢的新产品开发是以市场为导向，以用户需求为目标，开 发研究宝钢自有的高技术产品，使产品高附加值化，产品质量 达到和超过国际同类产品的先进水平，并形成富有宝钢特色的 完整的产品系列和合理的产品结构。宝钢进行了集团化战略性 重组后，加大新产品开发力度，开发新产品38项，试制47个品 种，66个牌号 4．以产品创新带动工艺创新 产品创新必然对工艺提出新的要求，工艺创新和产品创新是 相互联系又相互促进的。产品创新要以满足用户需求为前提， 这是宝钢的一贯做法。用户对产品不断提出新的要求，产品就 必须不断地改进和创新，这就推动工艺的连续性创新。另一方 面，宝钢实行小批量多品种的柔性生产管理，也要求有敏捷的 工艺设计系统和敏捷的工艺制造系统，促进了工艺的改进和创 新。
一、宝钢公司简介
宝钢集团公司（简称“宝钢股份”）是中国最大、最现 代化的钢铁联合企业。 宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综 合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业 的地位。 《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综 合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁 企业。 公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。宝钢 股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口 日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。
二．宝钢战略的三阶段发展
宝钢集团自1978年建厂以来，管理模式的发展历经 了三个历史阶段： 在1998年与上海冶金控股集团联合之前，当时 在对钢铁主业实行了紧密一体化的管理，对非钢产 业则进行统一梳理和适当重组，实施战略定位，制 订发展规划。 从1998年到2003年，三钢联合之后，上海宝钢 集团公司不再直接从事生产经营活动，而是对子公 司的经营方向、经营目标进行指导，协调子公司的 发展战略。 2003年之后，推行“一业特强，适度相关多元 化”的发展战略，做强钢铁主业，关注在其它产业