不相关多元化战略
公司多元化战略刍议——相关多元化和不相关多元化
一
降 低 事 业 部 的 风险 。第 二 个 类 型 是 收购 其 他 公 司 并 重 组 ， 过 在外 部 通 买 进 卖 出 来 实 现公 司整 体 价 值 的 提 高 。
相 关 多 元化 战 略
（ ） 效 的 内部 资本 市 场 配 置 一 有 在 市 场 经 济 环境 中 ． 资本 的 有效 配 置通 常 通 过 资 本 市 场 实 现 。 大 资源 、 力及 核 心 竞 争 力 而有 意识 采 用 的 一 种 战略 。 能 因此 ， 相 关 多元 以 化 作 为公 司层 战 略 的 企业 总是 尽 力 利 用 不 同业 务 之 间 的 范 围经 济 。 对 型 多元 化 公 司 中 ． 部 为公 司 决 定 资 本 应 该 流 向哪 个 事 业 部 ， 个 方 总 这 公 于 在 多 个行 业 或 产 品 市 场 上经 营 的公 司 来说 ，范 围经 济 能 节 约 成 本 ， 法 实 现 的 是 内 部 资本 市 场 配 置 而 不是 外 部 资 本市 场 配 置 。 司 总 部在 可 公 司 利 用 范 围经 济 创 造 价 值主 要 通 过 两 类基 本 经 营 的经 济 性 来 实 现 ： 管 理 下 属 各 事 业部 的过 程 中 ， 以获 得 最 详 细 的关 于 各 个 事 业 部 的实 共 享 活 动 和技 能 及 核 心 竞 争力 的传 递 。 类 经 营 的经 济 性 区 别 就在 于 际及 预 期 的 财 务信 息 。 两 和 公 司 总 部人 员 相 比 ． 资 者知 道 的 内部 信 息 要 少 的 多 。 内部 资 投 各 项 资 源 如何 协 同发挥 作 用 以创 造 范 围 经济 的 。 形 资 产 必须 通 过 共 有 享 才 能 产 生范 围经 济 。 无形 资 产 也 可 以 共享 ， 是 专 有 技 术 还 可 以从 本 市 场 配 置 至 少有 两 大 优 势 。第 一 ． 常 公 司 以年 报 或 其他 形 式通 报 但 通 外 第 项 业 务 传递 到 另 一 项业 务 。 管 无 形 资 产 的嫁 接 并 不 涉 及有 形 的资 的信 息 总 是 报 喜不 报 忧 ． 部 投 资者 很 难 真 正 弄 清公 司 的情 况 。 二 ， 尽
关于非相关多元化战略的探讨
关于非相关多元化战略的探讨课程论文课程名称战略管理学年学期2012-2013学年第1学期学生姓名盈雷明学号 105210440006专业班级 10214111指导老师薛建改对非相关多元化的探讨【摘要】企业发展壮大后，非相关多元化发展便成为一个挥之不去的话题。
有的企业成就于非相关多元化发展之路，也有的企业被非相关多元化所拖垮。
企业走向非相关多元化发展的理由多种多样，关键是如何把握非相关多元化发展过程。
把握好了就是美味大餐，把握不好，将落入陷阱。
关键词：非相关多元化多元化核心竞争力规模效益一、非相关多元化战略含义及优劣势1.1非相关多元化战略非相关多元化战略是指企业增加新的、与原有业务不相关的产品或服务的经营战略，又称混合型多元化战略或复合多元化战略等，即企业所开拓的新业务与原有的产品、市场都没有相关之处，所需要的生产技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。
例如，冰箱与生物产品是两个完全不相关的产品，因此既从事冰箱又从事生物产品生产的企业属于非相关多元化经营。
又如，美国通用电气公司20世纪80年代收购了美国业主再保险公司和美国无线电公司，从而从单纯的工业生产行业进入金融服务业和电视广播行业，这就属于非相关多元化战略。
1.2非相关多元化优劣势分析1.2.1.非相关多元化战略的优势（1）分散经营风险。
即“不把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”。
企业可以通过向不同的行业渗透和向不同的市场提供产品与服务，来分散企业的经营风险。
与相关多元化相比，这是更好的分散经营风险的方法，因为公司的投资可以分散在有着完全不同的技术、竞争力量、市场特征和顾客群体的业务之中。
（2）能够使企业迅速地利用各种市场机会，向着更有效的行业转移，以改善企业的整体盈利能力和灵活性。
（3）拓展企业成长发展空间。
由于技术进步的影响，导致一批以新材料、新能源、新技术、新工艺为特征的新兴产业的出现，这既为企业向的产业领域发展提供了机会，也为企业实行多样化经营提供了丰富的物质基础。
第7章多元化战略《战略管理》
多元化战略
7.3.3 相关多元化的战略匹配关系
3.与销售和顾客相4.关管的理匹匹配配
当不同业务经
营的价值链活 当不同业务单
动高度交叠， 元在企业家、
产品具有相同 行政管理或生
的顾客群，通 过共同的中间
产运作等方面 具有可比性或
者相通性时，
第7章
7.4 不相关多元化战略
多元化战略
不相关多元化或称混合式多元化，是指增加新的与原有业务不相关的产品或 服务。相关多元经营和混合式多元经营的主要区别就在于前者是基于市场、 产品和技术等方面的共性，而后者则更出于盈利方面的考虑；不相关多元化 战略涉及多元进入任何行业或业务，只要该行业或业务有确定的和具备足够 吸引力的财务收益，寻求战略匹配关系则是第二位的。
7.5.2 归核化战略的经营业务整合
归核化的产生是由于产品、产业生命周期和经营战略思维模式的转变所导致 的。
企业多元化经营业务的紧缩——“归核化”，完全是出于理性的战略思维角 度的考虑，而并非是多元化战略的利弊结果的影响。
垂直统一率(VR)>70％
除具有关联型的一般特征外，各个项 目均相关联，联系呈网状 除具有关联型的一般特征外，各个项 目只与组内某个或某几个项目相关联， 联系呈线状
各个项目没有联系
第7章
7.1 多元化战略类型
多元化战略
7.1.4 外汇管制的主要内容
4.对汇率的管制 汇率管制是一国从本国的经济利益出发，为调节国际收支、稳定本币价值， 而对本国所采取的汇率制度和汇率水平管制的方法。其主要有以下几种： （1）直接管制汇率 （2）间接调节市场汇率 （3）实行复汇率制度
“归核化”战略的基本步骤是：
一是在战略 层次上实施 以剥离非核 心业务、分
多元化成长战略的含义
5.4.1 多元化成长战略的含义⒈相关多元化战略●相关多元化战略，又叫同心多样化战略，是指企业扩展的产品、业务项目与现有产品、业务项目之间，在生产、技术、市场营销等方面具有高度的相关性或同质性，从而使这些产品(业务)在价值链上形成有价值的战略匹配关系。
⒉非相关多元化战略●非相关多元化战略，又叫复合多样化战略，是指企业所扩展或增加的产品、业务项目与原有产品、业务项目之间，在生产、技术、管理、市场营销诸方面极少或根本不存在关联性、更无同质性，不存在有价值的战略匹配关系，跨行业发展经营特征明显。
5.4.2 多元化战略的收益和风险⒈多元化战略的收益⑴多元化战略的范围经济效应⑵多元化战略能扩大市场影响力⑶多元化战略的交易内部化效应⑷多元化战略的财务收益⑸多元化的经营风险分散效应⒉多元化战略的风险⑴多元化使管理跨度增大、管理层次增多，产生“X—非效率”带来的负效应过度⑵多元化势必造成资源的分散化⑶新业务领域的进入壁垒5.4.3 多元化战略应注意的问题⑴客观评估企业多元化经营的必要性与能力⑵坚持把主业做好之后再考虑多元化⑶新业务领域与现有业务领域之间具有一定的战略关联⑷建立横向组织协调不同业务单元的关系5.5.1 国际化经营战略概述⒈国际化经营战略的概念●国际化经营战略（internationalization strategy）是指企业打破主权国家在地域上对其经营活动的限制，在世界范围内筹划其生产经营活动，从而获得更大的市场空间、更能增加其竞争力的资源，并最终转化为更强大的竞争优势，使企业达到比在国内更大的经营规模，以更快的速度提高其收入和利润。
5.5.1 国际化经营战略概述⒉国际化经营战略的类别⑴国际成长战略⑵多国成长战略（国际本土化战略）⑶全球成长战略（全球标准化战略）⑷跨国成长战略5.5.1 国际化经营战略概述⒊国际化经营战略的实施⑴出口⑵交钥匙项目⑶许可证贸易⑷合资企业⑸独资子公司5.5.2 国际化经营战略的动因及压力分析⒈国际化经营的动因分析⑴在全球范围转移核心能力⑵实现区位经济性⑶实现经验曲线经济⒉国际化经营的两种竞争性压力⑴降低成本的压力⑵顾及地域差别的压力5.5.3 国际化经营战略模式的分析与选择⒈国际化经营战略模式的比较分析⒉国际化经营战略模式的试用条件降低成本的压力顾及地域差别压力全球成长跨国成长多国成长战略5.5.4 中国企业国际化经营战略模式⑴海外投资工厂—海尔模式(生产本地化)⑵自主知识产权的自有品牌出口—华为模式⑶通过并购获得市场与技术—联想模式。
不相关多元化战略陷阱与所有者决策人的理性选择
多企业推行不相关多元化经营战略都面临着资金不 足的问题 ， 而解决这个问题 主要也就依靠两种方式： 是外部借贷 ， 二是内部筹集。借贷 ， 则提高 了资产 负债率 ， 使企业背上了沉重的还本付息负担。因为：
一
作 者简 介 ： 青 萍（９４一 ） 男 ， 南通 海 人 ， 许 １６ ， 云 中共 云 南省委 党 校 经 济管 理教 研 部 副 主任 、 副教 授 。研 究 方向： 现代 企 业管理 理论 。
Ｖｏ ．１ Ｎｏ． １１ １
不相 关 多元化 战略 陷阱 与 所有者决 策人 的理性选 择
许 青 萍
（ 中共 云南省委 党校 摘 经 济管理教 研部 ， 南 昆明 云 ６０ １ ） ５ １ １
要： 自学 术界 提 出多元化 经 营战略后 ， 它能 否增加 企业 绩效 ， “ 饼 ” 对 是 馅 还是 “ 阱” 陷 的争
行 了区分 ， 出 的结论是相关 型 和 主导 型 多元 化 企业 得 经济绩效 最好 ， 经济绩 效最 差 的是 不 相关 多 元 化及 而 垂直结合型企业。１８ ９２年， 鲁梅尔特补充和完善了上 述 观点 。１８ ９ ２年 ， 纳坦 森 与 卡 萨诺 利 用 １７ ９３到 １７ ９８ 年 ２ ６个 企业 的样本 研究 了多元 化 与业 绩 的关 系 ， ０ 区 分 了产 品多 元 化 与 市 场 多元 化 。他 们 发 现 随 着 产 品 多元 化 的提 高 ， 均 收益 递 减 ； 平 随着 市 场 多 元 化 的提 高， 收益保 持相对 稳 定 。 ９ ７年 ， 国学 者刘 力 得 出 １９ 我 的结 论是 ， 企业 多元化 经营 程 度 与企 业 的经 营效 益 和 资产 负债率 之 间基本 上不存 在相关 关 系 。２０ ０２年 ， 李 敬对 １９ ９ ７年 中 国 １５家上 市 公 司 进 行 了实证 研 究 ， ０ 发现从整体上看 ， 我国企业的多元化经营水平与企业
企业多元化战略有哪些类型_浅谈企业多元化战略
企业多元化战略有哪些类型_浅谈企业多元化战略企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。
它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。
下面小编给大家介绍一下企业多元化战略有哪些类型?小编为你带来了“企业多元化战略”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业多元化战略有哪些类型企业多元化战略类型：同心多角亦称集中多角化或同心多样化。
指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。
考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。
当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。
成功实行集中多角化的企业：杜邦公司：经营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、四乙铅、塑料、杀虫剂、其他农业化学产品、制冷剂、轻武器、摄影胶片、特种合成橡胶、磁带、合成弹性丝、照相器材、防冻剂以及各种新型塑料。
强生公司：经营绷带、急救带、外科手术器械、婴儿看护用品、卫生纸、牙刷和发梳、非处方药品、粘合剂、纺织品、模制塑料医疗设备、处方药品和外科仪器以及弹性纤维。
时代公司：杂志出版、书籍出版、印刷供应品和设备、纸浆、纸张、无线电和电视广播、课本、教育材料及其供应品、商业信息服务。
企业多元化战略类型：纵向一体是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。
前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。
企业多元化战略类型：复合多元是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。
这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。
企业采用复合多角化的外部原因主要是：(1)企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势;(2)所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈;(3)环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。
多元化战略的概念以及分类
多元化战略的概念以及分类
多元化战略是指企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。
多元化战略可以帮助企业降低风险，扩大市场份额，提高盈利能力，增强竞争力。
根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。
相关多元化是指企业在现有产品线或市场的基础上扩展到相关的产品线或市场，以实现资源共享和协同效应。
例如，一家汽车制造商可以扩展到汽车零部件制造或汽车销售服务领域，以实现供应链优化和市场拓展。
相关多元化可以帮助企业利用现有的核心竞争力和资源，降低新业务的进入障碍，提高成功的几率。
无关多元化是指企业在与现有业务毫无关联的领域进行投资和经营。
无关多元化通常是为了降低风险和实现投资组合的多样化，以应对市场波动和不确定性。
例如，一家食品公司可以投资于房地产或金融服务领域，以实现资产配置和风险分散。
无关多元化的挑战在于管理团队需要具备跨行业的经验和能力，同时需要克服不熟悉领域的市场风险和竞争挑战。
综上所述，多元化战略是企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。
根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。
企业需要根据自身的核心竞争力、资源配置和市场环境，选择适合的多元化战略，以实现长期的可持续发展和竞争优势。
公司多元化战略刍议——相关多元化和不相关多元化
长期以来，具有战略竞争优势的公司的无形资源一直是公司的重要能力乃至核心竞争力的基础。公司的核心竞争力就是与各项业务相关的一整套很复杂的资源和能力，主要是在技术和管理两方面的知识、经验及专业本领。然而研究表明，生产型公司中的专业本领传导通常起不到什么作用。
二、不相关多元化战略
不相关多元化战略可以通过财务经济性创造价值。财务经济性是指借助于公司内部或外部的投资，通过财务资源的优化配置实现的成本节约。财务经济性的第一种类型是有效的内部资本配置，可以尽量降低事业部的风险。第二个类型是收购其他公司并重组，通过在外部买进卖出来实现公司整体价值的提高。
实施纵向一体化企业的动机是强化该企业在主营业务上的竞争地位，获得比对手更强的市场影响力。这样可以节省生产管理费用、营销费用，更有利于质量控制及防止技术外泄。当两家公司业务紧密相关，但相互交易又缺乏市场价格时，或者为了寻找合理的市场价格导致的调查和交易成本过高时，两家公司实施纵向一体化比分开独立经营更有效。尽管纵向一体化可以创造价值，增加战略竞争优势，但也是有风险和成本的。
公司多元化战略刍议——相关多元化和不相关多元化
时间：2011-04-21 14:38:46 来源：论文格式模板 作者：秩名
论文导读：相关多元化是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展其已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。不相关多元化战略可以通过财务经济性创造价值。
关键词：相关多元化，不相关多元化
研究认为，事业部间的行为及资源的共享可以提高企业的价值。对同行业之间的收购（横向收购）的研究表明：行为及资源的共享形成的范围经济会使企业的财务业绩以及对股东的回报比合并前更好。研究发现，企业出售与主业相关的事业损失的范围经济大于出售与主业务不相关的事业所造成的损失，企业拥有的与主业相关的事业部越多，其风险就越小。这些都说明，多元化中通过行为及资源的共享所获得的范围经济对降低风险、增加回报是十分重要的。
企业多元化战略利弊分析 (1)
企业多元化战略利弊分析摘要在中国企业的发展中，投资过于分散、追求多元化等一系列问题，严重制约了我国经济的发展。
这些问题不再只是企业自身问题，也是本地区乃至国家经济发展的宏观问题。
因此，有必要对企业的发展方向进行研究，以制定适合我国企业发展的战略。
本文从宏观角度出发，从企业在国民经济中的重要地位入手，通过使用经验归纳方法，我们可以发现企业面临的一些困难和问题，分析了企业企业的战略选择。
其次，通过我国的企业比较分析了多元化战略的优缺点，并提出相应对策。
关键词：多元化发展；企业战略；利弊分析AbstractIn the development of Chinese enterprises, the over-diversification of investment and the pursuit of diversification have seriously restricted the development of China's economy. These problems are no longer just the micro problems of enterprises, but also macro problems of regional and even national economic development. Therefore, it is necessary to study the development direction of enterprises in order to formulate a suitable strategy for the development of Chinese enterprises. This paper starts from the macroscopic point of view, starting from the important position of enterprises in national economy, and by using the empirical induction method, we can find some difficulties and problems faced by enterprises and analyze the current situation of capital and the strategic choice of enterprises. Secondly, the advantages and disadvantages of diversification strategy are analyzed through the comparison of Chinese enterprises, and corresponding countermeasures are proposed.Key words: diversified development; Enterprise strategy; The pros and cons analysis目录目录 (2)一引言 (4)二多元化发展相关理论研究 (4)（一）多元化发展的概念 (4)（二）多元化发展的类型 (5)（三）多元化发展的方式与途径 (5)三企业多元化战略利弊分析 (6)（一）企业多元化战略选择存在问题 (6)1.我国企业资源过度分散 (6)3.盲目跟风 (7)（二）多元化的正面效应 (7)1.分散风险 (7)2.避免业务萎缩 (8)3.协同效应 (8)4.集团增长以及市场势力的增加 (8)（三）多元化的负面效应 (8)1.加大企业管理成本 (8)2.企业决策困难，很难把握正确的方向。
企业战略5大类型
• 实行这种战略的企 业增加新的、但与 原有业务相关的产 品与效劳，
• 这些业务在技术、 市场、经历、特长 等方面相互关联。
〔二〕相关多元化的优势
• 战略匹配存在 于价值链非常 相似以至能为 公司各方面带 来时机的不同 业务之间：
务
• 2)相关约束型：不到70%
• 2〕主导事业 型：70%— 95%的收入来 自某一项业务
的收入来自主导业务，所 有业务共享产品、技术、 分销渠道。
• 3)不相关型：不到70%的
收入来自主导业务，事业
部之间通常无联系。
〔四〕多元化经营的条件
• 企业要具备必要的资源 • 有较完善的资本市场和管
理者市场 • 企业应建立一套多元化投
降低公司面对那些不失一切时机 抬价的供给商时所面临的脆弱。
4.提高进入障碍
3.前向一体化战略的优势和适用性
• 前向一体 化将企业 的价值链 进一步向 前延伸，
• 向产品的 深加工或 向流通领 域开展。
1)前向一体化战略的优势 〔1〕降低本钱。 〔2〕提高产品差异化能力。 〔3〕增加生产经营稳定性。 〔4〕提高进入障碍。
• 〔3〕促使使用者
更加频繁的使用。
3、 市场渗透战略的适用性
(1)企业特定产品 与效劳在当前市 场还未到达饱和
(3)在整个产业销售增 长时主要竞争者的 市场份额在下降。
(2)现有用户对产 品的使用率还可 显著提高。
(4)在历史上销售额与营 销费用曾高度相关。
(5)规模的提高可带来很 大的竞争优势。
• 〔2〕该活动对于企业 获取持久竞争优势的能 力并不具有至关重要的 意义，反而会挖空核心 能力、或者技术诀窍。
• 〔3〕这样做可以减少 企业对变化的技术和变 化的购置者偏好的风险 程度。
浅析澳柯玛的非相关多元化战略
国有骨干企业应尽 的社会责任 ， 力塑造 努
社会 广泛 尊重 的公 司形 象 。
随着新开拓业务的成功 ， 问题 业 务 也
就随之实现 向高市场增长率 ， 搞市场份额 的明星业务的转化， 澳柯玛 的电动 车业务 就是实现这一转化 的典型。电动车产业并
第四， 要全面落实“ 诚信 、 创新 、 业绩、 和谐 、 安全 ” 的企业理 念 ， 和谐 、 安全是保
群生勾划澳柯玛未来转型 的战略眼光， 但 由于高科技产业 的特性 ， 必然是澳柯玛产 生高于其他家 电企业 的单位资源 消耗， 这 意 味着 澳柯 玛的非 相关 多元 化 同样也是
一
场豪赌。
３ ． 柯 玛 非相 关 多 元 化 业 务 组 合 分 ２澳
析
基于对家 电产业整体环境 的考虑 ， 澳 柯玛选 择 了高科技 型非相关 多元化 的道
机 、 电池 、 阳 能、 动 车 、 洋 生物 、 锂 太 电 海
于分析进 行 多种 经营 的企业在 规划 多种 业 务组合 时， 分析各业务地位及相 互关系
澳柯玛 的早期相 关 多元化 经营是 以 制冷技术 为依托 ， 实现 由冰柜 向冰箱和 空 调业务 的扩展 ， 并一举跃升为 中国家 电业
动 等 多 种 方 式 ， 实 履 行 企 业 公 民特 别 是 切
企业经营前景不定 的问题类业务 ， 并没有 实现像明星类业务 的转化 。
３ ． 星类 ． ２明 ２
使得他 们明确 当代 中国最基本 的价 值取 向和行 为准则 。 只有以社会主义荣辱观为 指导， 不断丰 富、 发展和创 新企业 文化， 才 能保持企业的文化先进性，才能保障企业 的科学有效发展， 能真正履行好企业的 才
别 亏 损 ７ ２１、 ２ －１ １ １ ４万 元 ， 属 １．８ １４３ 、 ２ ． ７ 仍
多元化战略的基本类型
多元化战略的基本类型在当今竞争激烈的商业环境中，多元化战略已成为企业追求增长和保持竞争优势的重要手段之一。
多元化战略是指企业通过进入新的产品市场或行业，以扩大业务范围和分散风险的一种战略选择。
在实施多元化战略时，企业可以选择不同类型的多元化策略来达到其战略目标。
本文将介绍多元化战略的三种基本类型：相关多元化、无关多元化和垂直多元化。
1. 相关多元化相关多元化是指企业进入与其现有产品或市场相关的新产品或市场领域。
这种多元化策略可以通过利用现有资源、技术和品牌优势来实现协同效应，从而提高企业的竞争力。
相关多元化的一个典型例子是跨国汽车制造商进军电动汽车市场。
这些企业利用其在汽车制造领域的经验和品牌知名度，开发和推出了电动汽车产品线，以满足消费者对环保和节能的需求。
2. 无关多元化无关多元化是指企业进入与其现有产品或市场无关的新产品或市场领域。
这种多元化策略通常是通过并购或收购其他公司来实现的。
无关多元化的目的是通过扩大业务范围和多样化产品组合来降低风险，并获得新的增长机会。
例如，一家电子消费品制造商可能收购一家食品和饮料公司，以进入快速消费品市场，从而实现业务多元化。
3. 垂直多元化垂直多元化是指企业在供应链中的不同环节上扩展业务，包括向上游或下游延伸。
这种多元化策略可以增加企业在供应链中的控制权，并提高效率和竞争力。
例如，一家服装制造商可以选择向下游的零售环节延伸，开设自有品牌的零售店，以直接接触消费者并增加利润。
在选择多元化战略类型时，企业需要考虑自身的资源、能力和市场环境。
相关多元化通常是较为安全和可行的选择，因为企业可以利用现有的核心竞争优势。
无关多元化可能存在整合难度和风险较高的问题，需要慎重考虑并购目标和整合能力。
垂直多元化可以增加企业的控制权和利润，但也需要更多的资金和资源投入。
多元化战略是企业在追求增长和竞争优势时的重要选择。
相关多元化、无关多元化和垂直多元化是实施多元化战略的三种基本类型。
多元化战略分析(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业为了保持持续的增长和竞争力，越来越多地采取多元化战略。
多元化战略是指企业通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，以实现业务领域的拓展和增长。
本文将从多元化战略的定义、类型、优势、风险以及实施策略等方面进行深入分析。
二、多元化战略的定义与类型1. 定义多元化战略是指企业在原有业务领域的基础上，通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，实现业务领域的拓展和增长的战略。
2. 类型（1）横向多元化：企业在原有业务领域内，通过增加产品线、扩大市场份额或进入新的市场，实现业务领域的拓展。
（2）纵向多元化：企业在原有产业链上，通过向上游或下游延伸，实现业务领域的拓展。
（3）混合多元化：企业在不同业务领域、不同产业链或不同市场进行拓展，实现业务领域的多元化。
三、多元化战略的优势1. 降低经营风险：多元化战略可以使企业分散投资，降低单一业务领域的经营风险。
2. 提高市场竞争力：通过多元化战略，企业可以扩大市场份额，提高市场竞争力。
3. 提升企业盈利能力：多元化战略有助于企业实现规模效应，提高盈利能力。
4. 增强企业抗风险能力：多元化战略可以使企业具备较强的抗风险能力，应对市场变化。
5. 提升企业形象：多元化战略有助于提升企业形象，增强品牌影响力。
四、多元化战略的风险1. 资源分散：多元化战略可能导致企业资源分散，影响原有业务的经营和发展。
2. 管理难度加大：多元化战略需要企业具备较强的管理能力，否则可能导致管理混乱。
3. 市场风险：进入新的市场可能面临市场竞争激烈、消费者需求变化等问题。
4. 技术风险：开发新产品或提供新服务可能面临技术难题，影响企业盈利。
5. 人才风险：多元化战略需要企业具备不同领域的人才，人才招聘和培养存在一定难度。
五、多元化战略的实施策略1. 明确多元化战略目标：企业应根据自身实际情况，制定明确的多元化战略目标。
2. 选择合适的多元化类型：根据企业资源和市场环境，选择合适的多元化类型。
企业非相关多元化经营战略的动因分析
和熟悉新 的业务 知识 。另外 ，由于企业采
内容 摘 要 ：本 文 探 讨 了 非 相 关 多 元 化 战 略 的 含 义 及特 征 ， 并 分析 了我 国
大“ 把鸡蛋放在不 同篮子里最安全 ” 因为 ， 。 从 更深层次 考虑 ，放 鸡蛋的篮子也是用钱 买的 ，是有成本的。如果把造篮子或买篮 子 的成 本考 虑进去 ，可能许多企业还是选 择 把鸡蛋放 在一 个篮 子里 。 近年来 ，我 国多元化 经营失败的例证 很 多，巨人 集团总裁史玉柱反 省其失败 的 四大失误之一 ，就是盲 目追 求非相 关多元
济 租 比 较 明显 ，过 度 竞 争 的 行 业 经 济租 为 负 ，充分 竞争 地 区经 济 租 为零 。 （二 ）企 业 实 施 非 相 关 多元 化 战 略 趋 势
关 键词 ：非相 关 多元 化 经 济租 金
果企业内生产经营单位过分分散 ，就容易
失去原有主导产品 、 主营业务的竞争 优势 ，
下问题 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第 ～ ， 统 风 险 。 业进 行 多 元化 经营 系 企
经济租金 与企业非相关 多元化
（ ）经 济 租 金 一
所跨行业范围 １ 个 ， ４ 几乎所有公司都进入 房地产 、金融 等产 业。有不少企 业甚 至没 有经过相关多元化过度就直接进入非相关 多元 化中 ，例 如在看到江 中集团进入 房地
各种生产要素在各个产业部 门中的配置和 使用都达到最优状态 ，这时生产要素的机 会成本和要素报酬相等 。而不存在经济租 或准租。然而 ，如果某个产业 中生产要素 支付 高于其 它生产 中该 生产要素 的报酬 ， 则该产业 中就存在着该生产要素的经济租。 通常垄断行业或地方保 护严重的地区 ，经
多元化发展战略
多元化发展战略多元化发展战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。
多元化发展战略包括相关多元化和非相关多元化的两种基本方式。
（1）相关多元化战略又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。
企业实施相关多元化战略的条件：①企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务；②企业可以将不同业务的相关活动合并在一起；③企业在新的业务中可以借用公司品牌的信誉；④企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
了解实现相关多样化经营的方法。
（2）不相关多元化战略又称无关联多元化战略，是指企业进入现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。
企业实施不相关多元化战略的条件：①当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降，②企业没有能力进入相邻产业；③企业具有进入新产业所需的资金和人才；④企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。
了解实现非相关多样化经营的方法。
例题：【例题1·单选题】海尔集团原本主要生产电冰箱，后来又生产空调、电视、洗衣机等家电产品。
海尔实施的是（）A．无关联多元化发展战略B．前向一体化发展战略C．关联多元化发展战略D．差异化战略答案：C【例题2·单选题】海尔集团原本生产电冰箱、空调、电视、洗衣机等家电产品，后来又进军生物制药，海尔实施的是（）A．无关联多元化发展战略B．前向一体化发展战略C．关联多元化发展战略D．差异化战略答案：A【例题3·单选题】（2005）某企业过去长期生产经营家电，今年投入巨资进入汽车行业。
该企业实施的新战略属于（）A．关联多元化战略B．前向一体化战略C．无关联多元化战略D．后向一体化战略答案：C【例题4·单选题】“东方不亮西方亮”是用来比喻（）。
A．一体化战略B．战略联盟战略C．多元化战略D．全方位创新战略答案：C。
不相关多元化战略
❖ 不相关多元化存在的问题
不相关多元化使企业进入了新行业，在这些新行业中，企业 不一定具有相应的管理经验和应付困难局面的技能
通过不相关多元化平衡业务周期的目的很难实现，而由此引起 的管理困难和混乱的风险并不一定就比投资单一的风险要小
经不相关多元化组成的企业内各项业务之间缺乏战略上的一致 性和协调性，使得企业总体经营效果并不一定会比各个业务 经营效果之和要好，公司的集中管理政策会妨碍各项业务潜 力的最大发挥，从而压抑了各项业务的发展
多国产业
全球产业
产业中的企业根据某一特定国家 产业中的企业为世界上各个国家
消费者的特殊需要来生产产品
制造和销售基本同样的产品。
零售 保险 银行
汽车 轮胎 电视机
国际化战略的结构
国际市场战略 决定在全球何处出售产品或服务
国际制造战略 决定企业是否进行海外制造以及海外制造地点和规模
国际产品开发战略 利用企业散布在全球各地的资源，进行全球设计、工程、 测试等产品开发过程的协作，实现资源的全球平衡
指虽然企业新发展的业务具有其新的特征，但它与企业原有的业 务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场、 管理技巧、产品等方面具有共同的或是相近的特点
不相关多元化战略：又称混合多元化
即企业新发展的业务与原有业务之间没有任何战略上的适应性
❖ 相关多元化战略实现方式
生产与企业原产品类极其相似的产品类 扩展利用企业的技术，将现有技术加以改进用于
能力配合性
• 各自的目标是否协调 • 协调的目标能持续多久
文化适应性
• 合资双方是否愿意并 能够提供获取竞争胜 利所必需的关键资源、 资产和技能
组织协调性
• 能否相互理解 • 能否沟通 • 是否遵循相同的经营逻辑
不相关多元化战略
不相关多元化战略尽管相关多元化会带来战略匹配利益，很多公司却选择了不相关的多元化战略，多元化进入有着丰厚利润机会的任何行业。
在不相关的多元化中，不需要寻求与公司其他业务有战略匹配关系的经营领域。
寻求不相关多元化的公司努力使其多元化目标确切符合行业吸引力和进入成本检验，而符合状况改善检验的条件或者不被考虑，或者被放置次要地位。
之所以做出多元化进入某一行业的决策是因为这一行业可以找到可以购并的公司--不相关多元化的基本前提是：任何可以购并具有有利财务条件和令人满意的利润前景的公司都是多元化进入领域的很好的选择。
公司要投入很多时间和努力按下述原则挑选和审查购并候选的公司：1，这项业务是否可以达到公司获利能力和投资回报率的目标。
2，新业务是否需要注入资金以更新固定资产、扩充资金和提供流动资金。
3，这项经营是否处于有着重大增长潜力的行业。
4，这项业务是否能够达到为母公司的底线（利润）做出重大的贡献。
5，是否可能出现业务统一困难或者违反政府有关产品安全或环境的规定。
6，这一行业对萧条、通货膨胀、高利率或政府政策的变动是否脆弱的。
有时，采取不相关多元化战略的公司因为他们的“特殊情况”将注意力集中在挑选为公司提供快速获得财务受益的机会购并候选公司，由三种公司具有这样的吸引力：1，资产被低估的公司--以小于全部市值的价格购并这样的公司，并以高于买价的价格将其资产和业务再次出售从而为公司带来实际的资本利润。
2，财务困难的公司--经常可以廉价买到这种公司，借助母公司的财力和管理方法可以使其经营摆脱困境，然后将之作为一项长期投资（因为他们的高盈利或现金流的潜力）或以一个有利的价格出售，这取决于那种方式更具有吸引力。
3，有着光明的增长前景但缺少投资资本的公司--缺少资本，富有机会的公司通常对于财力强大，正寻求机会的公司是很好的多元化的候选公司。
寻求不相关多元化的公司几乎总是通过购并一家已经建立的公司来进入新的领域，而很少采用在自己的公司结构内组建新的子公司的形式。
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利用企业的生产能力，提高生产能力利用率
充分利用已有的原材料资源
收购可以显著提高本企业现有地位的新业务 利用企业的商标或信誉 收购可以使本企业大大提高经营能力的企业
不相关多元化战略实现方式
现金流动量较大但发展机会较少的企业，可以兼并机会较多 具有周期性销售特性的企业，可以兼并或自我形成具有与原 负债量较大的企业，可以兼并负债较少或不负债的业务以平 在企业内形成几个相互无关的业务群，而每个业务群内的业 兼并那些能提供高于目标水平利润量的任何业务
纵向一体化战略
通过兼并为本企业提供投入物的企业或使用自己产品的企业， 或是通过内部自身扩展进入生产自己的投入物、或使用自己的 产出物的业务领域而实现 分后向一体化和前向一体化
一体化战略的理论基础
市场内在化原理—在可能的情况下，企业有将外部市场活动
内部化的冲动
设施的不可分原理—建立在设施基本产出规模和规模经济性
跨国企业的使命
决定并调整本企业的社会形象
决定并调整本企业在东道国的地位
调整企业文化 决定并调整企业的长期目标 选择并调整跨国企业的产品和市场
5. 维持性战略
企业在新的战略期间内继续执行过去的
战略种类,不在战略上进行大幅度的调整
第二节 进入新业务的途径
兼并
内部发展新业务
企业是否有足够的财力形成最基本的有效生产规模； 企业是否有能力克服进入新产业的障碍，有能力抵御产业
合理的多元化战略也可以通过更有效地使用企业的资 源而产生相当明显的协同效应，以更低的成本创造出 新的价值
4. 国际化战略
跨国企业的产业类型
多国性产业
业务活动在国与国之间不发生直接联系和影响的产业
如零售业、保险业
全球性产业
业务活动具有跨国界影响的产业 如轿车、计算机、耐用消费品等产业
产业中的企业为世界上各个国家 制造和销售基本同样的产品。
零售 保险 银行
汽车 轮胎 电视机
国际化战略的结构
国际市场战略 决定在全球何处出售产品或服务
国际制造战略 决定企业是否进行海外制造以及海外制造地点和规模
国际产品开发战略 利用企业散布在全球各地的资源，进行全球设计、工 程、测试等产品开发过程的协作，实现资源的全球平衡 国际产品战略
经不相关多元化组成的企业内各项业务之间缺乏战略上的一致
性和协调性，使得企业总体经营效果并不一定会比各个业务 经营效果之和要好，公司的集中管理政策会妨碍各项业务潜 力的最大发挥，从而压抑了各项业务的发展
多元化战略的理论依据
投资组合理论
通过不同业务种类、不同业务周期的差别来分散风险
协同效应作用
企业战略管理
第七章 公司战略及选择
第一节 发展性战略
第二节 企业进入新业务的途径
第三节 退出性战略
第一节 发展性战略
1. 专业化战略
专业化战略的实现形式
吸引新用户
吸引竞争对手的用户 增加现有用户对企业产品（服务）的使用量
专业化战略的扩展形式
市场开发战略 新市场
创新战略
产品开发战略 新产品
职能活动的地点和合作程度
受其所在产业类别的影响： 处于多国性产业的跨国企业面临的竞争只限于其企业 所在地，所以对子公司之间各项职能活动的跨国合作
要求较低。
当产业具有较高的全球性时，需进行全球合作的职能
国际产业连续带
多国产业
产业中的企业根据某一特定国家 消费者的特殊需要来生产产品
全球产业
原理的基础上
协同效应原理—当企业能将不同业务单位的某些共同职能活
动集中起来，就能使用较少的投入资源完成同样的甚至更多 的业务量，而且取得较好的协调和沟通
比较优势原理—在现有的企业中，总有一些企业的经营效益
比较高，也总有一些企业的经营效益比较低
3.多元化战略
多元化战略的类型
相关多元化战略：又称中心多元化
内其他企业的排斥行动；
新业务能提供多少利润及现金量
合资
1、兼并
采用兼并方式需注意的方面
围绕企业的核心能力进行兼并 选择合适的兼并对象 具备兼并的条件 选择恰当的兼并时机
2、内部开发新业务
企业是否有足够的财力形成最基本的有效 生产规模 企业是否有能力克服进入新产业的障碍 新业务能提供的利润及现金量
指虽然企业新发展的业务具有其新的特征，但它与企业原有的 业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场、 管理技巧、产品等方面具有共同的或是相近的特点
不相关多元化战略
相关多元化战略实现方式
生产与企业原产品类极其相似的产品类 扩展利用企业的技术，将现有技术加以改进用于 制造其他产品
市场开发战略
增加不同地区的市场数量； 进入其他细分市场
产品开发战略
利用现有产品的知识为现有用户开发新产品 利用现有市场上的知识开发新产品 同时利用现有产品和市场上的知识开发新产品 多元化产品开发
创新战略
技术创新战略的类型：领先创新战略、跟随创
新战略、模仿创新战略 创新战略实施的四个步骤：
形成创意 筛选创意 开发与测试 产品最终设计
时间战略
进出时机组合 进入市场时机 退出市场时机
适用的生产体系
早进迟退型 早进早退型 迟进迟退型
引进阶段 引进阶段 成长阶段
衰退阶段 成熟阶段 衰退阶段
从小批量多品种生产 转向大批量低成本生产
小批量多品种 大批量低成本
专业化战略的理论基础
但现金流入量较少的企业，从而实现现金和机会的平衡
企业销售周期相反的业务，以平衡企业的经营周期性
衡企业的资本结构，提高企业的举债能力
务是相关的
不相关多元化存在的问题
不相关多元化使企业进入了新行业，在这些新行业中，企业
不一定具有相应的管理经验和应付困难局面的技能
通过不相关多元化平衡业务周期的目的很难实现，而由此引起 的管理困难和混乱的风险并不一定就比投资单一的风险要小
规模经济原理 学习曲线原理
供求规律原理
2.一体化战略
一体化战略的类型
横向一体化战略
企业以兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为其实 现长期目标的途径
能使企业增强生产经营能力、扩大市场份额、提高资本利用 率减轻竞争压力，同时并不偏离企业原有的经营范围和核心技 术因而不会引起管理上太大的困难