非相关多样化战略
公司多元化战略刍议——相关多元化和不相关多元化
一
降 低 事 业 部 的 风险 。第 二 个 类 型 是 收购 其 他 公 司 并 重 组 ， 过 在外 部 通 买 进 卖 出 来 实 现公 司整 体 价 值 的 提 高 。
相 关 多 元化 战 略
（ ） 效 的 内部 资本 市 场 配 置 一 有 在 市 场 经 济 环境 中 ． 资本 的 有效 配 置通 常 通 过 资 本 市 场 实 现 。 大 资源 、 力及 核 心 竞 争 力 而有 意识 采 用 的 一 种 战略 。 能 因此 ， 相 关 多元 以 化 作 为公 司层 战 略 的 企业 总是 尽 力 利 用 不 同业 务 之 间 的 范 围经 济 。 对 型 多元 化 公 司 中 ． 部 为公 司 决 定 资 本 应 该 流 向哪 个 事 业 部 ， 个 方 总 这 公 于 在 多 个行 业 或 产 品 市 场 上经 营 的公 司 来说 ，范 围经 济 能 节 约 成 本 ， 法 实 现 的 是 内 部 资本 市 场 配 置 而 不是 外 部 资 本市 场 配 置 。 司 总 部在 可 公 司 利 用 范 围经 济 创 造 价 值主 要 通 过 两 类基 本 经 营 的经 济 性 来 实 现 ： 管 理 下 属 各 事 业部 的过 程 中 ， 以获 得 最 详 细 的关 于 各 个 事 业 部 的实 共 享 活 动 和技 能 及 核 心 竞 争力 的传 递 。 类 经 营 的经 济 性 区 别 就在 于 际及 预 期 的 财 务信 息 。 两 和 公 司 总 部人 员 相 比 ． 资 者知 道 的 内部 信 息 要 少 的 多 。 内部 资 投 各 项 资 源 如何 协 同发挥 作 用 以创 造 范 围 经济 的 。 形 资 产 必须 通 过 共 有 享 才 能 产 生范 围经 济 。 无形 资 产 也 可 以 共享 ， 是 专 有 技 术 还 可 以从 本 市 场 配 置 至 少有 两 大 优 势 。第 一 ． 常 公 司 以年 报 或 其他 形 式通 报 但 通 外 第 项 业 务 传递 到 另 一 项业 务 。 管 无 形 资 产 的嫁 接 并 不 涉 及有 形 的资 的信 息 总 是 报 喜不 报 忧 ． 部 投 资者 很 难 真 正 弄 清公 司 的情 况 。 二 ， 尽
不相关多元化战略
利用企业的生产能力，提高生产能力利用率
充分利用已有的原材料资源
收购可以显著提高本企业现有地位的新业务 利用企业的商标或信誉 收购可以使本企业大大提高经营能力的企业
不相关多元化战略实现方式
现金流动量较大但发展机会较少的企业，可以兼并机会较多 具有周期性销售特性的企业，可以兼并或自我形成具有与原 负债量较大的企业，可以兼并负债较少或不负债的业务以平 在企业内形成几个相互无关的业务群，而每个业务群内的业 兼并那些能提供高于目标水平利润量的任何业务
纵向一体化战略
通过兼并为本企业提供投入物的企业或使用自己产品的企业， 或是通过内部自身扩展进入生产自己的投入物、或使用自己的 产出物的业务领域而实现 分后向一体化和前向一体化
一体化战略的理论基础
市场内在化原理—在可能的情况下，企业有将外部市场活动
内部化的冲动
设施的不可分原理—建立在设施基本产出规模和规模经济性
跨国企业的使命
决定并调整本企业的社会形象
决定并调整本企业在东道国的地位
调整企业文化 决定并调整企业的长期目标 选择并调整跨国企业的产品和市场
5. 维持性战略
企业在新的战略期间内继续执行过去的
战略种类,不在战略上进行大幅度的调整
第二节 进入新业务的途径
兼并
内部发展新业务
企业是否有足够的财力形成最基本的有效生产规模； 企业是否有能力克服进入新产业的障碍，有能力抵御产业
合理的多元化战略也可以通过更有效地使用企业的资 源而产生相当明显的协同效应，以更低的成本创造出 新的价值
4. 国际化战略
关于非相关多元化战略的探讨
关于非相关多元化战略的探讨课程论文课程名称战略管理学年学期2012-2013学年第1学期学生姓名盈雷明学号 105210440006专业班级 10214111指导老师薛建改对非相关多元化的探讨【摘要】企业发展壮大后，非相关多元化发展便成为一个挥之不去的话题。
有的企业成就于非相关多元化发展之路，也有的企业被非相关多元化所拖垮。
企业走向非相关多元化发展的理由多种多样，关键是如何把握非相关多元化发展过程。
把握好了就是美味大餐，把握不好，将落入陷阱。
关键词：非相关多元化多元化核心竞争力规模效益一、非相关多元化战略含义及优劣势1.1非相关多元化战略非相关多元化战略是指企业增加新的、与原有业务不相关的产品或服务的经营战略，又称混合型多元化战略或复合多元化战略等，即企业所开拓的新业务与原有的产品、市场都没有相关之处，所需要的生产技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。
例如，冰箱与生物产品是两个完全不相关的产品，因此既从事冰箱又从事生物产品生产的企业属于非相关多元化经营。
又如，美国通用电气公司20世纪80年代收购了美国业主再保险公司和美国无线电公司，从而从单纯的工业生产行业进入金融服务业和电视广播行业，这就属于非相关多元化战略。
1.2非相关多元化优劣势分析1.2.1.非相关多元化战略的优势（1）分散经营风险。
即“不把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”。
企业可以通过向不同的行业渗透和向不同的市场提供产品与服务，来分散企业的经营风险。
与相关多元化相比，这是更好的分散经营风险的方法，因为公司的投资可以分散在有着完全不同的技术、竞争力量、市场特征和顾客群体的业务之中。
（2）能够使企业迅速地利用各种市场机会，向着更有效的行业转移，以改善企业的整体盈利能力和灵活性。
（3）拓展企业成长发展空间。
由于技术进步的影响，导致一批以新材料、新能源、新技术、新工艺为特征的新兴产业的出现，这既为企业向的产业领域发展提供了机会，也为企业实行多样化经营提供了丰富的物质基础。
多元化成长战略的含义
5.4.1 多元化成长战略的含义⒈相关多元化战略●相关多元化战略，又叫同心多样化战略，是指企业扩展的产品、业务项目与现有产品、业务项目之间，在生产、技术、市场营销等方面具有高度的相关性或同质性，从而使这些产品(业务)在价值链上形成有价值的战略匹配关系。
⒉非相关多元化战略●非相关多元化战略，又叫复合多样化战略，是指企业所扩展或增加的产品、业务项目与原有产品、业务项目之间，在生产、技术、管理、市场营销诸方面极少或根本不存在关联性、更无同质性，不存在有价值的战略匹配关系，跨行业发展经营特征明显。
5.4.2 多元化战略的收益和风险⒈多元化战略的收益⑴多元化战略的范围经济效应⑵多元化战略能扩大市场影响力⑶多元化战略的交易内部化效应⑷多元化战略的财务收益⑸多元化的经营风险分散效应⒉多元化战略的风险⑴多元化使管理跨度增大、管理层次增多，产生“X—非效率”带来的负效应过度⑵多元化势必造成资源的分散化⑶新业务领域的进入壁垒5.4.3 多元化战略应注意的问题⑴客观评估企业多元化经营的必要性与能力⑵坚持把主业做好之后再考虑多元化⑶新业务领域与现有业务领域之间具有一定的战略关联⑷建立横向组织协调不同业务单元的关系5.5.1 国际化经营战略概述⒈国际化经营战略的概念●国际化经营战略（internationalization strategy）是指企业打破主权国家在地域上对其经营活动的限制，在世界范围内筹划其生产经营活动，从而获得更大的市场空间、更能增加其竞争力的资源，并最终转化为更强大的竞争优势，使企业达到比在国内更大的经营规模，以更快的速度提高其收入和利润。
5.5.1 国际化经营战略概述⒉国际化经营战略的类别⑴国际成长战略⑵多国成长战略（国际本土化战略）⑶全球成长战略（全球标准化战略）⑷跨国成长战略5.5.1 国际化经营战略概述⒊国际化经营战略的实施⑴出口⑵交钥匙项目⑶许可证贸易⑷合资企业⑸独资子公司5.5.2 国际化经营战略的动因及压力分析⒈国际化经营的动因分析⑴在全球范围转移核心能力⑵实现区位经济性⑶实现经验曲线经济⒉国际化经营的两种竞争性压力⑴降低成本的压力⑵顾及地域差别的压力5.5.3 国际化经营战略模式的分析与选择⒈国际化经营战略模式的比较分析⒉国际化经营战略模式的试用条件降低成本的压力顾及地域差别压力全球成长跨国成长多国成长战略5.5.4 中国企业国际化经营战略模式⑴海外投资工厂—海尔模式(生产本地化)⑵自主知识产权的自有品牌出口—华为模式⑶通过并购获得市场与技术—联想模式。
非相关多元化战略是馅饼还是陷阱——哈慈非相关多元化战略失败的原因分析
３．２．２ 哈 慈 在 进 行 非相 关 多 元化 经 营过 程 中忽 略 了企 业 的核 心
是 ，由于 后 期 进 行 非相 关 多 元 化 战 略 ，盲 目扩 张 ，后 续 产 品 并 没 有 延 竞 争 力 的发 展和 培 育 。
续 哈 慈杯 和 哈 慈五 行 针 的神话 。在 非 相 关 多 元化 战 略 进 行 的 几年 后 ，
让 ，哈 慈 集 团正 式 衰 落 ，并 最 终 于 ２００５年 ９ 月 ２２ 日 因 为连 续 亏 损 业 技 术 和 技 能 ，也 是 企 业 进入 新 领 域 的 重 要 手段 。哈 慈集 团在 旗 下 品
终 止 上 市 。
牌 哈慈 杯 和 哈 慈 五行 针 热 销 之 后并 没 有 巩 固和 强 化企 业 的核 心 竞争
产 品成 熟 程 度 ，产 品 市 场 规模 ，产 品 的 市 场 前 景 等 等 都 知 之 甚 少 ，因 速 扩 张 的企 业将 面 临 管理 能 力瓶 颈 ，从 而造 成 随 后 的一 段 时期 处于低
而极 易 造 成 决 策 失 误。
速 成 长状 态 ，即 出现 “彭 罗斯效 应 ”。 此 外 ，从 公 司 自身 的情 况 来 看 ，公
客观地说目前我国各地城市商业银行发展途径和发展水平有着很大的不同根据规模大小和发展区域的大不相同基本上可以分为两种类型一是在其他区域成立分行已经实现跨区域经营的集团式城市商业银行如北京银行南京银行上海银行等这些银行改制较早自身区域经济环境发展较好为其营造了很好的经济氛围从而实现了跨区域经营这些银行无论是公司治理结构资产规模质量都已在国内城商行中居于主导地位二是业务发展领域在单一城市专注于本地区业务的地方性城市商业银行即以单一行形式表现的小规模商业银行
企业多元化战略有哪些类型_浅谈企业多元化战略
企业多元化战略有哪些类型_浅谈企业多元化战略企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。
它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。
下面小编给大家介绍一下企业多元化战略有哪些类型?小编为你带来了“企业多元化战略”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业多元化战略有哪些类型企业多元化战略类型：同心多角亦称集中多角化或同心多样化。
指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。
考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。
当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。
成功实行集中多角化的企业：杜邦公司：经营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、四乙铅、塑料、杀虫剂、其他农业化学产品、制冷剂、轻武器、摄影胶片、特种合成橡胶、磁带、合成弹性丝、照相器材、防冻剂以及各种新型塑料。
强生公司：经营绷带、急救带、外科手术器械、婴儿看护用品、卫生纸、牙刷和发梳、非处方药品、粘合剂、纺织品、模制塑料医疗设备、处方药品和外科仪器以及弹性纤维。
时代公司：杂志出版、书籍出版、印刷供应品和设备、纸浆、纸张、无线电和电视广播、课本、教育材料及其供应品、商业信息服务。
企业多元化战略类型：纵向一体是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。
前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。
企业多元化战略类型：复合多元是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。
这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。
企业采用复合多角化的外部原因主要是：(1)企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势;(2)所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈;(3)环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。
多元化战略的概念以及分类
多元化战略的概念以及分类
多元化战略是指企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。
多元化战略可以帮助企业降低风险，扩大市场份额，提高盈利能力，增强竞争力。
根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。
相关多元化是指企业在现有产品线或市场的基础上扩展到相关的产品线或市场，以实现资源共享和协同效应。
例如，一家汽车制造商可以扩展到汽车零部件制造或汽车销售服务领域，以实现供应链优化和市场拓展。
相关多元化可以帮助企业利用现有的核心竞争力和资源，降低新业务的进入障碍，提高成功的几率。
无关多元化是指企业在与现有业务毫无关联的领域进行投资和经营。
无关多元化通常是为了降低风险和实现投资组合的多样化，以应对市场波动和不确定性。
例如，一家食品公司可以投资于房地产或金融服务领域，以实现资产配置和风险分散。
无关多元化的挑战在于管理团队需要具备跨行业的经验和能力，同时需要克服不熟悉领域的市场风险和竞争挑战。
综上所述，多元化战略是企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。
根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。
企业需要根据自身的核心竞争力、资源配置和市场环境，选择适合的多元化战略，以实现长期的可持续发展和竞争优势。
公司多元化战略刍议——相关多元化和不相关多元化
长期以来，具有战略竞争优势的公司的无形资源一直是公司的重要能力乃至核心竞争力的基础。公司的核心竞争力就是与各项业务相关的一整套很复杂的资源和能力，主要是在技术和管理两方面的知识、经验及专业本领。然而研究表明，生产型公司中的专业本领传导通常起不到什么作用。
二、不相关多元化战略
不相关多元化战略可以通过财务经济性创造价值。财务经济性是指借助于公司内部或外部的投资，通过财务资源的优化配置实现的成本节约。财务经济性的第一种类型是有效的内部资本配置，可以尽量降低事业部的风险。第二个类型是收购其他公司并重组，通过在外部买进卖出来实现公司整体价值的提高。
实施纵向一体化企业的动机是强化该企业在主营业务上的竞争地位，获得比对手更强的市场影响力。这样可以节省生产管理费用、营销费用，更有利于质量控制及防止技术外泄。当两家公司业务紧密相关，但相互交易又缺乏市场价格时，或者为了寻找合理的市场价格导致的调查和交易成本过高时，两家公司实施纵向一体化比分开独立经营更有效。尽管纵向一体化可以创造价值，增加战略竞争优势，但也是有风险和成本的。
公司多元化战略刍议——相关多元化和不相关多元化
时间：2011-04-21 14:38:46 来源：论文格式模板 作者：秩名
论文导读：相关多元化是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展其已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。不相关多元化战略可以通过财务经济性创造价值。
关键词：相关多元化，不相关多元化
研究认为，事业部间的行为及资源的共享可以提高企业的价值。对同行业之间的收购（横向收购）的研究表明：行为及资源的共享形成的范围经济会使企业的财务业绩以及对股东的回报比合并前更好。研究发现，企业出售与主业相关的事业损失的范围经济大于出售与主业务不相关的事业所造成的损失，企业拥有的与主业相关的事业部越多，其风险就越小。这些都说明，多元化中通过行为及资源的共享所获得的范围经济对降低风险、增加回报是十分重要的。
多元化发展战略
多元化发展战略多元化发展战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。
多元化发展战略包括相关多元化和非相关多元化的两种基本方式。
（1）相关多元化战略又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。
企业实施相关多元化战略的条件：①企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务；②企业可以将不同业务的相关活动合并在一起；③企业在新的业务中可以借用公司品牌的信誉；④企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
了解实现相关多样化经营的方法。
（2）不相关多元化战略又称无关联多元化战略，是指企业进入现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。
企业实施不相关多元化战略的条件：①当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降，②企业没有能力进入相邻产业；③企业具有进入新产业所需的资金和人才；④企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。
了解实现非相关多样化经营的方法。
例题：【例题1·单选题】海尔集团原本主要生产电冰箱，后来又生产空调、电视、洗衣机等家电产品。
海尔实施的是（）A．无关联多元化发展战略B．前向一体化发展战略C．关联多元化发展战略D．差异化战略答案：C【例题2·单选题】海尔集团原本生产电冰箱、空调、电视、洗衣机等家电产品，后来又进军生物制药，海尔实施的是（）A．无关联多元化发展战略B．前向一体化发展战略C．关联多元化发展战略D．差异化战略答案：A【例题3·单选题】（2005）某企业过去长期生产经营家电，今年投入巨资进入汽车行业。
该企业实施的新战略属于（）A．关联多元化战略B．前向一体化战略C．无关联多元化战略D．后向一体化战略答案：C【例题4·单选题】“东方不亮西方亮”是用来比喻（）。
A．一体化战略B．战略联盟战略C．多元化战略D．全方位创新战略答案：C。
不相关多元化战略
不相关多元化战略尽管相关多元化会带来战略匹配利益，很多公司却选择了不相关的多元化战略，多元化进入有着丰厚利润机会的任何行业。
在不相关的多元化中，不需要寻求与公司其他业务有战略匹配关系的经营领域。
寻求不相关多元化的公司努力使其多元化目标确切符合行业吸引力和进入成本检验，而符合状况改善检验的条件或者不被考虑，或者被放置次要地位。
之所以做出多元化进入某一行业的决策是因为这一行业可以找到可以购并的公司--不相关多元化的基本前提是：任何可以购并具有有利财务条件和令人满意的利润前景的公司都是多元化进入领域的很好的选择。
公司要投入很多时间和努力按下述原则挑选和审查购并候选的公司：1，这项业务是否可以达到公司获利能力和投资回报率的目标。
2，新业务是否需要注入资金以更新固定资产、扩充资金和提供流动资金。
3，这项经营是否处于有着重大增长潜力的行业。
4，这项业务是否能够达到为母公司的底线（利润）做出重大的贡献。
5，是否可能出现业务统一困难或者违反政府有关产品安全或环境的规定。
6，这一行业对萧条、通货膨胀、高利率或政府政策的变动是否脆弱的。
有时，采取不相关多元化战略的公司因为他们的“特殊情况”将注意力集中在挑选为公司提供快速获得财务受益的机会购并候选公司，由三种公司具有这样的吸引力：1，资产被低估的公司--以小于全部市值的价格购并这样的公司，并以高于买价的价格将其资产和业务再次出售从而为公司带来实际的资本利润。
2，财务困难的公司--经常可以廉价买到这种公司，借助母公司的财力和管理方法可以使其经营摆脱困境，然后将之作为一项长期投资（因为他们的高盈利或现金流的潜力）或以一个有利的价格出售，这取决于那种方式更具有吸引力。
3，有着光明的增长前景但缺少投资资本的公司--缺少资本，富有机会的公司通常对于财力强大，正寻求机会的公司是很好的多元化的候选公司。
寻求不相关多元化的公司几乎总是通过购并一家已经建立的公司来进入新的领域，而很少采用在自己的公司结构内组建新的子公司的形式。
非相关多元化战略是馅饼还是陷阱
非相关多元化战略是馅饼还是陷阱本文以哈慈实施非相关多元化战略为例，介绍了其非相关多元化经营的进程，分析了其在非相关多元化经营中失败的原因，并且针对哈慈的具体案例，对我国企业非相关多元化经营提出了若干建议。
实施非相关多元化必须要以企业自身的核心竞争力为基础，以增强企业的核心竞争力为目的，适度适时机的非相关多元化战略才是主流。
标签：非相关多元化多元化核心竞争力1 绪论1.1 论文研究的背景哈慈成立于1987年，创始人为郭立文，并且在1996年成为我国极少数上市的民营企业，在此期间哈慈进行高速的发展轨道。
但是，由于后期进行非相关多元化战略，盲目扩张，后续产品并没有延续哈慈杯和哈慈五行针的神话。
在非相关多元化战略进行的几年后，哈慈出现巨额亏损，2002年郭立文将其所持哈慈股权全部进行转让，哈慈集团正式衰落，并最终于2005年9月22日因为连续亏损终止上市。
通过以上背景分析，本文将从非相关多元化的角度来分析哈慈的死亡之谜，以发现哈慈在非相关多元化过程中的问题，并为我国企业实施非相关多元化战略提供相关建议。
1.2 论文研究目的和意义在激烈的市场竞争中，企业进行非相关多元化主要是为了优化配置企业资源、分散投资风险、最大限度地利用市场机会、增强企业竞争实力。
然而，企业在进行非相关多元化过程中，由于对新进领域的产品和技术了解不多，对新进行业的政策与法规，市场发育程度，产品成熟程度，产品市场规模，产品的市场前景等等都知之甚少，因而极易造成决策失误。
研究哈慈非相关多元化经营后公司的表现以及分析失败的原因，有利于对以后企业发展过程中是否需要非相关多元化经营以及企业实行非多元化经营而需要做的准备提供相关的建议。
2 非相关多元化的相关理论核心竞争力，又称“核心竞争能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
浅析澳柯玛的非相关多元化战略
浅析澳柯玛的非相关多元化战略作者：李益芳来源：《管理观察》2010年第34期摘要：澳柯玛采用的非相关多元战略经营不仅分散了公司资源,还使公司强势主业受到了动摇,使公司的未来发展陷入迷局。
本文试图利用波士顿矩阵对澳柯玛非相关多元化战略危机进行分析，找准企业自身的核心竞争力，引领企业不断发展壮大，实现澳柯玛非相关多元化扩张的平稳与安全。
关键词：澳柯玛非相关多元化战略波士顿矩阵1.澳柯玛概况青岛澳柯玛股份有限公司是一个生产制冷家电、电动车、生活电器、自动商用设备等产业的家用电器公司，自1990年3月鲁群生掌舵澳柯玛以来，除了冰柜、冰箱等主业外，开始了实施多元化战略，进入当时认为是高增长高潜力高科技的行业。
2000年，其主营业务销售收入已达到30亿元。
2001年2月开始澳柯玛集团逐步涉足空调、自动售货机、锂电池、太阳能、电动车、海洋生物、IT行业、房地产、金融、保险等多达几十个行业、几千种产品。
2.非相关多元化战略的内涵非相关多元化战略也称集团多元化战略，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，而新产品、新业务与企业原有的业务、技术、市场毫无关系。
这种战略一般是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。
3.澳柯玛非相关多元化业务组合分析3.1澳柯玛非相关多元化战略发展模式的评价澳柯玛的早期相关多元化经营是以制冷技术为依托，实现由冰柜向冰箱和空调业务的扩展，并一举跃升为中国家电业十强。
然而，它实施的非相关多元化堪称家电产业中的惊人之举，经营危机爆发前，除涉足家电企业纷纷大举投资的金融和房地产业外，澳柯玛以实现自身的全面高科技化为目标，将经营触角伸向锂电池、海洋生物制药、自动售货机、MP3、IT等19大门类800多个品种的产品，经营名目令人眼花缭乱。
澳柯玛的这种非相关多元化经营战略，对企业未来的高科技定位，表现出鲁群生勾划澳柯玛未来转型的战略眼光，但由于高科技产业的特性，必然是澳柯玛产生高于其他家电企业的单位资源消耗，这意味着澳柯玛的非相关多元化同样也是一场豪赌。
浅析澳柯玛的非相关多元化战略
国有骨干企业应尽 的社会责任 ， 力塑造 努
社会 广泛 尊重 的公 司形 象 。
随着新开拓业务的成功 ， 问题 业 务 也
就随之实现 向高市场增长率 ， 搞市场份额 的明星业务的转化， 澳柯玛 的电动 车业务 就是实现这一转化 的典型。电动车产业并
第四， 要全面落实“ 诚信 、 创新 、 业绩、 和谐 、 安全 ” 的企业理 念 ， 和谐 、 安全是保
群生勾划澳柯玛未来转型 的战略眼光， 但 由于高科技产业 的特性 ， 必然是澳柯玛产 生高于其他家 电企业 的单位资源 消耗， 这 意 味着 澳柯 玛的非 相关 多元 化 同样也是
一
场豪赌。
３ ． 柯 玛 非相 关 多 元 化 业 务 组 合 分 ２澳
析
基于对家 电产业整体环境 的考虑 ， 澳 柯玛选 择 了高科技 型非相关 多元化 的道
机 、 电池 、 阳 能、 动 车 、 洋 生物 、 锂 太 电 海
于分析进 行 多种 经营 的企业在 规划 多种 业 务组合 时， 分析各业务地位及相 互关系
澳柯玛 的早期相 关 多元化 经营是 以 制冷技术 为依托 ， 实现 由冰柜 向冰箱和 空 调业务 的扩展 ， 并一举跃升为 中国家 电业
动 等 多 种 方 式 ， 实 履 行 企 业 公 民特 别 是 切
企业经营前景不定 的问题类业务 ， 并没有 实现像明星类业务 的转化 。
３ ． 星类 ． ２明 ２
使得他 们明确 当代 中国最基本 的价 值取 向和行 为准则 。 只有以社会主义荣辱观为 指导， 不断丰 富、 发展和创 新企业 文化， 才 能保持企业的文化先进性，才能保障企业 的科学有效发展， 能真正履行好企业的 才
别 亏 损 ７ ２１、 ２ －１ １ １ ４万 元 ， 属 １．８ １４３ 、 ２ ． ７ 仍
多元化战略的基本类型
多元化战略的基本类型在当今竞争激烈的商业环境中，多元化战略已成为企业追求增长和保持竞争优势的重要手段之一。
多元化战略是指企业通过进入新的产品市场或行业，以扩大业务范围和分散风险的一种战略选择。
在实施多元化战略时，企业可以选择不同类型的多元化策略来达到其战略目标。
本文将介绍多元化战略的三种基本类型：相关多元化、无关多元化和垂直多元化。
1. 相关多元化相关多元化是指企业进入与其现有产品或市场相关的新产品或市场领域。
这种多元化策略可以通过利用现有资源、技术和品牌优势来实现协同效应，从而提高企业的竞争力。
相关多元化的一个典型例子是跨国汽车制造商进军电动汽车市场。
这些企业利用其在汽车制造领域的经验和品牌知名度，开发和推出了电动汽车产品线，以满足消费者对环保和节能的需求。
2. 无关多元化无关多元化是指企业进入与其现有产品或市场无关的新产品或市场领域。
这种多元化策略通常是通过并购或收购其他公司来实现的。
无关多元化的目的是通过扩大业务范围和多样化产品组合来降低风险，并获得新的增长机会。
例如，一家电子消费品制造商可能收购一家食品和饮料公司，以进入快速消费品市场，从而实现业务多元化。
3. 垂直多元化垂直多元化是指企业在供应链中的不同环节上扩展业务，包括向上游或下游延伸。
这种多元化策略可以增加企业在供应链中的控制权，并提高效率和竞争力。
例如，一家服装制造商可以选择向下游的零售环节延伸，开设自有品牌的零售店，以直接接触消费者并增加利润。
在选择多元化战略类型时，企业需要考虑自身的资源、能力和市场环境。
相关多元化通常是较为安全和可行的选择，因为企业可以利用现有的核心竞争优势。
无关多元化可能存在整合难度和风险较高的问题，需要慎重考虑并购目标和整合能力。
垂直多元化可以增加企业的控制权和利润，但也需要更多的资金和资源投入。
多元化战略是企业在追求增长和竞争优势时的重要选择。
相关多元化、无关多元化和垂直多元化是实施多元化战略的三种基本类型。
多元化战略分析(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业为了保持持续的增长和竞争力，越来越多地采取多元化战略。
多元化战略是指企业通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，以实现业务领域的拓展和增长。
本文将从多元化战略的定义、类型、优势、风险以及实施策略等方面进行深入分析。
二、多元化战略的定义与类型1. 定义多元化战略是指企业在原有业务领域的基础上，通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，实现业务领域的拓展和增长的战略。
2. 类型（1）横向多元化：企业在原有业务领域内，通过增加产品线、扩大市场份额或进入新的市场，实现业务领域的拓展。
（2）纵向多元化：企业在原有产业链上，通过向上游或下游延伸，实现业务领域的拓展。
（3）混合多元化：企业在不同业务领域、不同产业链或不同市场进行拓展，实现业务领域的多元化。
三、多元化战略的优势1. 降低经营风险：多元化战略可以使企业分散投资，降低单一业务领域的经营风险。
2. 提高市场竞争力：通过多元化战略，企业可以扩大市场份额，提高市场竞争力。
3. 提升企业盈利能力：多元化战略有助于企业实现规模效应，提高盈利能力。
4. 增强企业抗风险能力：多元化战略可以使企业具备较强的抗风险能力，应对市场变化。
5. 提升企业形象：多元化战略有助于提升企业形象，增强品牌影响力。
四、多元化战略的风险1. 资源分散：多元化战略可能导致企业资源分散，影响原有业务的经营和发展。
2. 管理难度加大：多元化战略需要企业具备较强的管理能力，否则可能导致管理混乱。
3. 市场风险：进入新的市场可能面临市场竞争激烈、消费者需求变化等问题。
4. 技术风险：开发新产品或提供新服务可能面临技术难题，影响企业盈利。
5. 人才风险：多元化战略需要企业具备不同领域的人才，人才招聘和培养存在一定难度。
五、多元化战略的实施策略1. 明确多元化战略目标：企业应根据自身实际情况，制定明确的多元化战略目标。
2. 选择合适的多元化类型：根据企业资源和市场环境，选择合适的多元化类型。
民营企业实施非相关型多元化战略失败的原因分析
民营企业实施非相关型多元化战略失败的原因分析作者：薛俊来源：《科学与财富》2011年第03期[摘要] 非相关型多元化经营是上世纪80年代末和90年代初我国民营企业发展到一定程度进行规模扩张，实现企业增长的重要途径，但哈慈的非相关型多元化战略却遭受失败，本文主要通过定性分析的方法进行分析，对哈慈集团实施非相关型多元化战略失败的原因进行了一定程度的分析，以期能够较全面地探讨出哈慈非相关型多元化战略失败的原因。
[关键词] 非相关型多元化哈慈战略1、绪论1.1 论文研究的背景哈慈是我国一家知名的保健品企业。
从1987年创业到2002年股权转让，哈慈走过了15年的历程。
在创始人郭立文的带领下，哈慈不仅连创哈慈杯、五行针、V26、驱虫消食片等产品的销售佳绩，郭立文本人也在2001年《福布斯》中国内地富豪排行榜中名列第29位，拥有资产14.5亿。
然而，到2002年中期，哈慈股份的每股收益一路下滑，每股收益仅为0.008元。
就这样一位保健品行业的巨人倒下了。
对于哈慈经营失败的原因分析，可以对我国民营企业的多元化经营产生一定程度的启示。
1.2研究的目的和意义无论是专业化经营还是多元化经营，其本身总有对企业有利和不利的地方，我们不能片面地去扩大其中某一个的好，也不能片面地贬低另一个的不利之处，更加不能从某些公司的成功案例或失败案例中就简单地评定哪个好或哪个不好。
无论是多元化还是专业化，对企业来说，只是帮助企业成功的工具，本身并没有对错，关键在于企业的决策，也就是说企业有没有用好这一工具。
2、我国企业实施非相关型多元化战略的原因我国企业实施非相关型多元化战略，可以从主客观两个方面来分析其行为动机。
主观方面，企业实施非相关多元化经营，主要目的是为了增强整个企业的战略竞争优势，实现资源的最优配置。
具体来说，通过跨行业经营，企业可以实现更大程度上的范围经济和规模经济；可以促使企业整体生产率的提高；可以将原先的“市场失败”通过内部化方式加以消化处理；可以对公司专有资产加以充分利用；客观方面，改革开放以来，我国经济正处在高速增长时期，经济结构和产业结构调整升级的速度加快，相伴随的是许多高利润的新兴行业和稳健经营的传统行业同时并存，这客观上为企业实施非相关多元化发展提供了外在激励。
企业非相关多元化经营战略的动因分析
和熟悉新 的业务 知识 。另外 ，由于企业采
内容 摘 要 ：本 文 探 讨 了 非 相 关 多 元 化 战 略 的 含 义 及特 征 ， 并 分析 了我 国
大“ 把鸡蛋放在不 同篮子里最安全 ” 因为 ， 。 从 更深层次 考虑 ，放 鸡蛋的篮子也是用钱 买的 ，是有成本的。如果把造篮子或买篮 子 的成 本考 虑进去 ，可能许多企业还是选 择 把鸡蛋放 在一 个篮 子里 。 近年来 ，我 国多元化 经营失败的例证 很 多，巨人 集团总裁史玉柱反 省其失败 的 四大失误之一 ，就是盲 目追 求非相 关多元
济 租 比 较 明显 ，过 度 竞 争 的 行 业 经 济租 为 负 ，充分 竞争 地 区经 济 租 为零 。 （二 ）企 业 实 施 非 相 关 多元 化 战 略 趋 势
关 键词 ：非相 关 多元 化 经 济租 金
果企业内生产经营单位过分分散 ，就容易
失去原有主导产品 、 主营业务的竞争 优势 ，
下问题 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第 ～ ， 统 风 险 。 业进 行 多 元化 经营 系 企
经济租金 与企业非相关 多元化
（ ）经 济 租 金 一
所跨行业范围 １ 个 ， ４ 几乎所有公司都进入 房地产 、金融 等产 业。有不少企 业甚 至没 有经过相关多元化过度就直接进入非相关 多元 化中 ，例 如在看到江 中集团进入 房地
各种生产要素在各个产业部 门中的配置和 使用都达到最优状态 ，这时生产要素的机 会成本和要素报酬相等 。而不存在经济租 或准租。然而 ，如果某个产业 中生产要素 支付 高于其 它生产 中该 生产要素 的报酬 ， 则该产业 中就存在着该生产要素的经济租。 通常垄断行业或地方保 护严重的地区 ，经
多样化战略名词解释
多样化战略名词解释多样化战略是企业追求增长和成功的一种战略方法，旨在通过增加产品、服务和市场的多样性来扩大企业的盈利能力和市场份额。
下面是对一些与多样化战略相关的名词进行解释。
1. 多元化：指企业通过在现有市场之外扩展其业务，进入新的产品、服务或市场领域，以降低风险并寻求增长机会的战略。
多元化可以是水平多元化（进入与现有业务相关的新领域），垂直多元化（进入与现有供应链相关的新领域）或非关联多元化（进入与现有业务无关的新领域）。
2. 产品多样化：指企业通过推出不同种类、规格、功能或价格的产品来满足不同消费者群体的需求。
产品多样化可以通过产品线扩展（添加新的产品类型）或产品深度扩展（在现有产品类型中推出更多变种）来实现。
3. 市场多样化：指企业通过进入不同地理区域或服务不同领域的目标市场来扩大其业务范围。
市场多样化可以是国际化（进入国际市场），区域化（进入不同地区的国内市场）或直接行业扩展（进入与现有业务相关的新市场）等形式。
4. 渠道多样化：指企业通过拓展不同的销售渠道来增加产品的覆盖范围和市场渗透率。
渠道多样化可以包括在线销售、实体店面、分销合作伙伴等多种形式，以便更好地满足不同消费者的购物偏好。
5. 文化多样化：指企业在组织内推动和接纳不同文化背景和价值观的员工，以促进创新、提高团队合作和拓展市场。
文化多样化可以通过招聘多元化人才、培养包容性领导力和建立包容性的工作环境来实现。
6. 技术多样化：指企业在研发和采用不同种类的技术和创新方法，以提高产品质量、效率和竞争力。
技术多样化可以包括内部研发、外部合作、收购和技术转让等多种途径。
多样化战略的目标是促进企业的可持续增长和创造更大的竞争优势。
通过增加产品和服务的多样性，扩展市场范围和获得不同消费群体的认可，企业可以降低与单一产品或市场相关的风险，并在竞争激烈的市场中取得更好的业绩。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
W
1 对价格非常敏感
2 价格过高
3 生产成本高
SWOT 外部环境
O 1 开发新产品
2 忠诚的消费者 3 开拓新市场 4 可再生能源产品受热捧 5 赞助大型体育赛事 提
高知名度
T 1 企业走出美国 国际贸
易和品牌保护
2 成本与利润不稳定
3 行业跟随者挑战者众 多市场竞争非常激烈
4 产品仿制
5 非相关多样化战略
行业PPT模板：/hangye/ PPT素材下载：/sucai/ PPT图表下载：/tubiao/ PPT教程： /powerpoint/ Excel教程：/excel/ PPT课件下载：/kejian/ 试卷下载：/shiti/ PPT论坛：
能也推动了通用进行技术创
技
2 通用电气公司承诺到
术
2010年将对环保技术的投入增加一倍，至15亿
美元。以“生态想像”的计划实践“绿色就是
金钱”产业新理念。
1 人口规模大，消费者群体日益增长。
社
2 目前消费者观 ，念趋于保守，超前消费意识不强， 市场有待进一步开发。
会
3.人们的消费更加理性,对品牌质量和环保的认知度越
美国通用电气公司20世纪80年代收购了美国业主再险 公司和美国无线电公司，从而从单纯的工业生产行业进入 金融服务业和电视广播行业。
从此，开启了GE的非相关多样化战略.
1 大肆吞并夯实多元化基础
在GE生存的115年里不断吞并整合国内外企业，被认为 是世界实力最雄厚的跨国企业之一，亦是全球公认的最大 的 多元化经营的跨国集团。
目前GE下属的十一个业务集团均在各行各业雄踞时代 的尖端。如全美广播公司NBC，是美国三大电视广播网之一 飞机发动机集团，是业内数一数二的领头企业等等
2 背道而驰寻求多元发展
美国经济专家警告GE“有沦为杂牌公司”的危险。但GE对这些批评若罔闻,
GE
,涉及范围之广，
让人“匪夷所思”。
从消费电器到工业电器，
从航空仪表到喷气飞机引导航系统
从导弹到雷达
从电脑到软件
还有宇航系、金融保险服务、资讯、传媒等等。
6 当前状况
1 工业污染
根据2005年政治经济研究学院调查记录显示，GE在美国 “ 四大制造型污染企业”名单中污染的数据时每年排放4.4万
磅（相当于2000公吨）的有毒物质。之后GE正式发表了“绿 色畅想”计划，着力于发展成环保企业。
7th
美国 通用电气
1 简介
PPT模板下载：/moban/ 节日PPT模板：/jieri/ PPT背景图片：/beijing/ 优秀PPT下载：/xiazai/ Word教程： /word/ 资料下载：/ziliao/ 范文下载：/fanwen/ 教案下载：/jiaoan/
美国通用电气公司，简称GE。
创始人是大发明家爱迪生，创立于1892年的美国。
迄今为止是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。GE 在公司多元化发展当中逐步成长为出色的跨国公司。
目前在世界五百强企业中排名第25位。财富全球500强中，GE排名第12位。
2 使命
PPT模板下载：/moban/ 节日PPT模板：/jieri/ PPT背景图片：/beijing/ 优秀PPT下载：/xiazai/ Word教程： /word/ 资料下载：/ziliao/ 范文下载：/fanwen/ 教案下载：/jiaoa力的企业 让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一第二的位置
3 PEST 以下是针对GE在大中华地区的pest分析
1 中国自主创新的国家战略
政 2 租金优惠补贴 治
3 税收减免
李克强总理一行参观 GE中国科技馆
1 追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节
2 信任危机 2011年日本福岛第一核电站发生核泄漏事故后，作为该
核电站反应堆设计方的GE，其声誉及核业务方面遭到重创。
7 分工
洪志博
使命及简介
陈龙彬
SWOT分析
李国明
PEST分析
游星浩
非相关多元化战略
温龙卿
PPT制作
林翔
PPT演讲
Thank for watching
行业PPT模板：/hangye/ PPT素材下载：/sucai/ PPT图表下载：/tubiao/ PPT教程： /powerpoint/ Excel教程：/excel/ PPT课件下载：/kejian/ 试卷下载：/shiti/ PPT论坛：
来越高，市场开发难度大。
1 我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高，市场 有效需求潜力巨大。
经
2 中国的信息化发展落后
济 3 中国EPC渴望与GE合作
(EPC是国际通用的工程总承包产业的总称)
3 SWOT 内部环境
S
1 全球品牌 知名度高 2 产品多元化 并极具竞争力 3 利润高 4 绿色理念全球化