多元化战略课件
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第7章多元化战略《战略管理》
多元化战略
7.3.3 相关多元化的战略匹配关系
3.与销售和顾客相4.关管的理匹匹配配
当不同业务经
营的价值链活 当不同业务单
动高度交叠， 元在企业家、
产品具有相同 行政管理或生
的顾客群，通 过共同的中间
产运作等方面 具有可比性或
者相通性时，
第7章
7.4 不相关多元化战略
多元化战略
不相关多元化或称混合式多元化，是指增加新的与原有业务不相关的产品或 服务。相关多元经营和混合式多元经营的主要区别就在于前者是基于市场、 产品和技术等方面的共性，而后者则更出于盈利方面的考虑；不相关多元化 战略涉及多元进入任何行业或业务，只要该行业或业务有确定的和具备足够 吸引力的财务收益，寻求战略匹配关系则是第二位的。
7.5.2 归核化战略的经营业务整合
归核化的产生是由于产品、产业生命周期和经营战略思维模式的转变所导致 的。
企业多元化经营业务的紧缩——“归核化”，完全是出于理性的战略思维角 度的考虑，而并非是多元化战略的利弊结果的影响。
垂直统一率(VR)>70％
除具有关联型的一般特征外，各个项 目均相关联，联系呈网状 除具有关联型的一般特征外，各个项 目只与组内某个或某几个项目相关联， 联系呈线状
各个项目没有联系
第7章
7.1 多元化战略类型
多元化战略
7.1.4 外汇管制的主要内容
4.对汇率的管制 汇率管制是一国从本国的经济利益出发，为调节国际收支、稳定本币价值， 而对本国所采取的汇率制度和汇率水平管制的方法。其主要有以下几种： （1）直接管制汇率 （2）间接调节市场汇率 （3）实行复汇率制度
“归核化”战略的基本步骤是：
一是在战略 层次上实施 以剥离非核 心业务、分
多元化战略研究综述PPT
高阶理论高阶理论是由Hambrick和Mason1984年提出来的。该理论认为,管理者对于外界事物的认知可以看作是一个循序渐进的过程:首先,管理者不可能对企业内外部环境的所有方面进行全面彻底的审视,因而管理者的视野是有限的;其次,即使对于那些在其视野之内的现象,管理者也只会进行选择性的观察;最后,管理者对相关信息的解释也是由既有的认知结构和价值观进行过滤后形成的。
Simmonds(1990)具体描述了多元化发展战略类型和模式组合与企业绩效之间的关系，如下图：他的研究结果表明,采用“相关-内部发展”/“相关-外部并购”多元化发展战略组合的企业其绩效通常优于采用“非相关-内部发展/非相关-外部并购”组合的企业。
多元化战略理论与企业绩效关系的现有相关研究小结：尽管已有不少学者对多元化发展战略与企业绩效之间的关系进行了积极的探索,但迄今为止,关于两者之间关系的研究并没有最终形成一致的结论。现有研究主要关注多元化发展战略类型与企业绩效关系,而对其他形式的多元化发展战略,尤其是多元化发展战略组合与企业绩效关系的考察则相当有限。
分支Ⅲ :多元化发展战略模式与企业绩效的关系多元化发展战略模式是指企业多元化进入不同产品市场的方法。在文献中,两种被普遍运用的多元化发展战略模式是内部发展和外部并购。Lamont和Anderson(1985) 的研究显示,平均来看,实施内部多元化发展战略的企业其收益水平高于实行外部并购多元化发展战略的企业。Biggadike(1979）研究结论表明,平均来讲,公司冒险进入新业务领域在经营的头四年里会遭受损失,然后通常在大约八年之后才开始产生正的现金流量。
非相关多元化发展战略的支持者们认为,人们往往没有认识到非相关多元化发展战略的经济利益。Williamson(1975)认为,在恰当的组织结构下,实施非相关多元化发展战略的企业往往在配置资源方面比外部资本市场更富有效率。这样,追求非相关多元化发展战略的企业就能够通过利用有效资本市场来实现经济利益。(Leontiades,1986)认为,当成熟或者衰退的市场导致利润下降,或者在高周期性产业内调整风险时,非相关多元化发展战略是一种有利可图的战略。
第七章++企业多元化战略课件
20
n (3)多元化增加竞争压力。百事进军快餐业 是为了借助快餐业广泛的营销网络，来促 进饮料的销售，从而提高核心产品的市场 竞争力，同时借助饮料核心业务所提供的 资金发展关联产业，但却也使百事在多个 领域增加竞争压力。 20世纪80年代晚期， 可口可乐发动极富侵略性的广告运动，劝 说餐馆经营者拒绝购买百事可乐，因为这 样做实际上间接帮助了自己最强大的餐馆 业务竞争者之一。此举使百事1991年失去 了汉堡王公司和温迪公司的业务。
13
n 协同效应被百事关注，但百事也非常注重避免协 同的负效应。为保持各部门的积极性和灵活性， 各业务主管基本都是直接向百事首席执行官韦尼
·科勒威报告工作，各业务部门保持高度的自治 权，总部仅仅对各业务部门的高层人事任免、战 略规划、资本支出进行管理。在百事的餐馆与连 锁店之间，只有特别少的活动是共享的，所以很 大程度上各餐馆是作为独立的业务单位来开展业 务活动的。即便是联合行动也一般由部门发起， 而不是公司总部，部门总裁拥有决定是否参加任 何联合活动的特权。为了防止高度自治的多元化 带来各业务部门出现部门本位主义，百事赋予全 体员工百事公司的股票期权，培养各部门形成对 “百事可乐的认同感”，并沿着已经分散化的组 织进一步下放权力。
第七章 企业多元化战略
1
n 教学目标：
n 通过本章的学习，你能够做到： n 1、掌握多元化战略的基本类型； n 2、掌握多元化战略的模式； n 3、能够对多元化战略的效益与风险分
析； n 4、掌握多元化战略与组织结构之间的
关系。
n 教学安排：
n 课堂教学4节课。
2
多元化战略案例分析
3
பைடு நூலகம்
戴尔更名带来思考： IT企业多元化遭遇寒 流
11
n (3)多元化增加竞争压力。百事进军快餐业 是为了借助快餐业广泛的营销网络，来促 进饮料的销售，从而提高核心产品的市场 竞争力，同时借助饮料核心业务所提供的 资金发展关联产业，但却也使百事在多个 领域增加竞争压力。 20世纪80年代晚期， 可口可乐发动极富侵略性的广告运动，劝 说餐馆经营者拒绝购买百事可乐，因为这 样做实际上间接帮助了自己最强大的餐馆 业务竞争者之一。此举使百事1991年失去 了汉堡王公司和温迪公司的业务。
13
n 协同效应被百事关注，但百事也非常注重避免协 同的负效应。为保持各部门的积极性和灵活性， 各业务主管基本都是直接向百事首席执行官韦尼
·科勒威报告工作，各业务部门保持高度的自治 权，总部仅仅对各业务部门的高层人事任免、战 略规划、资本支出进行管理。在百事的餐馆与连 锁店之间，只有特别少的活动是共享的，所以很 大程度上各餐馆是作为独立的业务单位来开展业 务活动的。即便是联合行动也一般由部门发起， 而不是公司总部，部门总裁拥有决定是否参加任 何联合活动的特权。为了防止高度自治的多元化 带来各业务部门出现部门本位主义，百事赋予全 体员工百事公司的股票期权，培养各部门形成对 “百事可乐的认同感”，并沿着已经分散化的组 织进一步下放权力。
第七章 企业多元化战略
1
n 教学目标：
n 通过本章的学习，你能够做到： n 1、掌握多元化战略的基本类型； n 2、掌握多元化战略的模式； n 3、能够对多元化战略的效益与风险分
析； n 4、掌握多元化战略与组织结构之间的
关系。
n 教学安排：
n 课堂教学4节课。
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多元化战略案例分析
3
பைடு நூலகம்
戴尔更名带来思考： IT企业多元化遭遇寒 流
11
长虹的多元化战略PPT课件
2011年它排行中国500强第89名：
历年营收和利润趋势比较 [历年公司业绩]
家电。 在商业模式方面，则从整体销售向服务提供、内容提供转变。
三、 2006年继续坚持走多元化发展道路，加大对信 息化产业的投资，海外战略由出口改为建设海外 生产基地，减少出口成本较高的问题。主营业务 逐年增加，在国内同行业中保持领先地位。
完善发展
• 长虹公司的产业链布局已然成型。 • 通过收购华意压缩和自建东元空调压缩机项目，
畅通的销售渠道。
二、长虹企业多元化战略概况
•
长虹从1 997年开始推行多元化，
多元化并没有能够推动其业绩的增长，
自1997年以来经营业绩逐年下降
•
• 注:资料来源于四川长虹 1 999、2 0 0 0、 2 0 0 1年报
三、家电行业多元化战略选择 ---多元化经营战略选择的六条法则
（一）、前提法则--经营资源剩余是企业多元化的前提和必 要条件 刚开始进如多元化战略时1997年长虹的销售额达到1 60多亿元,实现利润30多亿元； 技术：制造了当时全国产量最高、技术最先进的大屏 幕生产线。 品牌：连续 4年获全国畅销商品，市场占有率达30% ； 销售网络：众多地方流通渠道。
丰厚的剩余资源为长虹的多元化奠定了基础。
（二）、起点法则--多元化经营的规模起点与其所在国市场 经济发达程度基本上正相关
•
企业开始多元化经营的规模起点与其所在国市场经
济发达程度基本上正相关。
•
据研究，彩电企业的经济规模是100万台，长虹于
1992年就达到了这个规模，应该说在当时我国这样一个市
场经济不发达国家，这种规模已经完全可以进行多元化。
• （二）选择进入行业的失误、
多元化战略概述PPT(共21页)
•
11、这个世界其实很公平，你想要比别 人强， 你就必 须去做 别人不 想做的 事，你 想要过 更好的 生活， 你就必 须去承 受更多 的困难 ，承受 别人不 能承受 的压力 。
•
12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经 得起环 境考验 的人， 才能算 是真正 的强者 。自古 以来的 伟人， 大多是 抱着不 屈不挠 的精神 ，从逆 境中挣 扎奋斗 过来的 。
•
55、不积小流无以成江海，不积跬步无 以至千 里。
•
56、远大抱负始于高中，辉煌人生起于 今日。
•
57、理想的路总是为有信心的人预备着 。
•
58、抱最大的希望，为最大的努力，做 最坏的 打算。
•
59、世上除了生死，都是小事。从今天 开始， 每天微 笑吧。
•
60、一勤天下无难事，一懒天下皆难事 。
•
•
52、思想如钻子，必须集中在一点钻下 去才有 力量。
•
53、年少时，梦想在心中激扬迸进，势 不可挡 ，只是 我们还 没学会 去战斗 。经过 一番努 力，我 们终于 学会了 战斗， 却已没 有了拼 搏的勇 气。因 此，我 们转向 自身， 攻击自 己，成 为自己 最大的 敌人。
•
54、最伟大的思想和行动往往需要最微 不足道 的开始 。
•
25、你不能拼爹的时候，你就只能 去拼命 ！
•
26、如果人生的旅程上没有障碍，人还 有什么 可做的 呢。
•
27、我们无法选择自己的出身，可是我 们的未 来是自 己去改 变的。 励志名 言：比 别人多 一点执 着，你 就会创 造奇迹
•
28、伟人之所以伟大，是因为他与别人 共处逆 境时， 别人失 去了信 心，他 却下决 心实现 自己的 目标。
多样化战略_PPT课件
多样化战略
Diversification Strategy
• 相关多样化战略：
• 不相关多样化战略：
Concentric Diversification Conglomerate
Strategy.
Diversification Strategy.
• 相关多样化战略是以某 • 与相关多样化战略相反，
种相关性为基础，增加
司对其战略可行性的最后审查。 • 程序：程序也称标准操作规程，它包括一系列
的步骤以及每一步骤的技术要求。
战略目标分解示意图
公司的战略和目标
第一分厂的目标
第二分厂的目标
第三分厂的目标
研发部门目标 生产部门目标 营销部门目标 财务部门目标 人事部门目标
组织结构与企业战略的关系
• 企业战略制定时，企业战略管理者应考虑企业 组织结构的现状，企业战略制定出来以后，企 业组织结构应作相应调整。
税后收入增加； 利息率下降； 通用遇到问题。
增加出口面包 车50%。
在欧洲建立一 个汽车工厂。
威胁——T 外国汽车进入； 中东油价不稳； 福特推出新车。
S T战略
增加广告费 50%。
W T战略
SPACE法
FS 保守
积极
CA 防御
ES
IS 竞争
FS和ES变量包括的内容
资本实力（FS） 环境稳定性（ES）
这些信息可直接从IFE和EFE模型中得到； • 2）给每一个内、外因素评分，分数要与IFE和EFE模
型中的评分一致； • 3）从综合阶段确定的战略中，找出需认真考虑的战略； • 4）确定每一战略吸引力大小（AS）的分数；1=不可
接受；2=可能接受；3=可以接受；4=最应接受； • 5）计算总的吸引力分数。总的吸引 力分数是每一内外
Diversification Strategy
• 相关多样化战略：
• 不相关多样化战略：
Concentric Diversification Conglomerate
Strategy.
Diversification Strategy.
• 相关多样化战略是以某 • 与相关多样化战略相反，
种相关性为基础，增加
司对其战略可行性的最后审查。 • 程序：程序也称标准操作规程，它包括一系列
的步骤以及每一步骤的技术要求。
战略目标分解示意图
公司的战略和目标
第一分厂的目标
第二分厂的目标
第三分厂的目标
研发部门目标 生产部门目标 营销部门目标 财务部门目标 人事部门目标
组织结构与企业战略的关系
• 企业战略制定时，企业战略管理者应考虑企业 组织结构的现状，企业战略制定出来以后，企 业组织结构应作相应调整。
税后收入增加； 利息率下降； 通用遇到问题。
增加出口面包 车50%。
在欧洲建立一 个汽车工厂。
威胁——T 外国汽车进入； 中东油价不稳； 福特推出新车。
S T战略
增加广告费 50%。
W T战略
SPACE法
FS 保守
积极
CA 防御
ES
IS 竞争
FS和ES变量包括的内容
资本实力（FS） 环境稳定性（ES）
这些信息可直接从IFE和EFE模型中得到； • 2）给每一个内、外因素评分，分数要与IFE和EFE模
型中的评分一致； • 3）从综合阶段确定的战略中，找出需认真考虑的战略； • 4）确定每一战略吸引力大小（AS）的分数；1=不可
接受；2=可能接受；3=可以接受；4=最应接受； • 5）计算总的吸引力分数。总的吸引 力分数是每一内外
第六章 公司层战略：多元化战略
终端产品
核 心 产 品
核心能力
从基业到多元化的一般过程
❖ 1.企业是某一市场上单一业务经营者 ❖ 2.市场范围扩大 ❖ 3.垂直一体化经营的战略思考 ❖ 4.当企业现有经营业务发展机会不大，又拥有
进入其他行业的实力时，就会走向不相关多元 化发展
附：多元化与可持续竞争优势
❖ 一、多元化战略的稀缺性 ❖ 二、多元化战略的可模仿性 ❖ 三、多元化战略的替代
市场相关多元化指企业生产的多种产品在销售渠道销售对象促销方法等方面有较强的市场相关性能够获得市场营销方面的协调作用诞生于1902年的中国著名中成药云南白药的故事已近乎传奇它以云南特产三七为主要成分对于止血愈伤活血散瘀消炎去肿排脓驱毒等具有显著疗效因此成为主治各种跌打损伤红肿疮毒妇科血症咽喉肿痛和慢性胃病的特效药品
第六章 公司层战略：多 元化战略
公司层战略尤指通过选取和管理一组不同的业务 来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。主 要是专业化或者多元化。
多元化战略的含义与类别 ❖ 多元化战略是指企业的发展扩张是在现有产品和
业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非 同种也不存在上下游关系的产品和业务。
多元化层次
❖ 战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领 域建立起来的核心竞争力或竞争优势，比较容易 地扩展到相关业务领域，从而扩大企业竞争优势 的范围和力度，从总体上提高企业的竞争优势。
❖ 判断一项多元化业务是否具有未来的发展潜力，需要经过 三种检验：
吸引力检验； 进入成本检验； 状况改善检验。
多元化成功之路：核心能力—核心产品—终端产品
第三节 不相关多元化
❖ 不相关多元化是指进入有着确定和有吸引力的财务收益的 新行业和新业务，这些新的业务与公司现有业务之间既无 经营层面的相关性，又无公司层面的相关性。
核 心 产 品
核心能力
从基业到多元化的一般过程
❖ 1.企业是某一市场上单一业务经营者 ❖ 2.市场范围扩大 ❖ 3.垂直一体化经营的战略思考 ❖ 4.当企业现有经营业务发展机会不大，又拥有
进入其他行业的实力时，就会走向不相关多元 化发展
附：多元化与可持续竞争优势
❖ 一、多元化战略的稀缺性 ❖ 二、多元化战略的可模仿性 ❖ 三、多元化战略的替代
市场相关多元化指企业生产的多种产品在销售渠道销售对象促销方法等方面有较强的市场相关性能够获得市场营销方面的协调作用诞生于1902年的中国著名中成药云南白药的故事已近乎传奇它以云南特产三七为主要成分对于止血愈伤活血散瘀消炎去肿排脓驱毒等具有显著疗效因此成为主治各种跌打损伤红肿疮毒妇科血症咽喉肿痛和慢性胃病的特效药品
第六章 公司层战略：多 元化战略
公司层战略尤指通过选取和管理一组不同的业务 来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。主 要是专业化或者多元化。
多元化战略的含义与类别 ❖ 多元化战略是指企业的发展扩张是在现有产品和
业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非 同种也不存在上下游关系的产品和业务。
多元化层次
❖ 战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领 域建立起来的核心竞争力或竞争优势，比较容易 地扩展到相关业务领域，从而扩大企业竞争优势 的范围和力度，从总体上提高企业的竞争优势。
❖ 判断一项多元化业务是否具有未来的发展潜力，需要经过 三种检验：
吸引力检验； 进入成本检验； 状况改善检验。
多元化成功之路：核心能力—核心产品—终端产品
第三节 不相关多元化
❖ 不相关多元化是指进入有着确定和有吸引力的财务收益的 新行业和新业务，这些新的业务与公司现有业务之间既无 经营层面的相关性，又无公司层面的相关性。
第10次课企业多元化战略
最后从国际竞争能力来看，中国企业的首要问题是取得竞争的资格 ，即达到与外国大企业相当的规模，而多元化是实现这个目标最有效的 方式。所以，除个别更适合专业化的行业外，中国企业(尤其是大企业) 应将多元化经营作为企业发展战略的重要内容。
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第10次课企业多元化战略
目前我国企业选择多元化战略作为其自身行为，一般来说主要有以下动 机：
◆多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分 ，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和 能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。
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第10次课企业多元化战略
化工行业企业多元化经营的主要原因
◆首先，化学工业是以充满化学反应的流程生产为主的制造工业。 化学流程这一技术特性就决定了，有效利用兼产物和副产物成为 企业降低成本提高效益的主要途径。这也就是说，化学工业是最 典型的范围经济工业。简略说来是化学流程生产会形成主、兼、 副多种产品，多种产品的不同用途会导致进入多个行业，同在多 个行业当然就是多元化经营了。化学流程→多产品→多用途→多 行业→多元化，这是化工企业成长过程的一种“天生的”逻辑。 当成长为大型企业后，范围经济效益愈加重要，单一产品型化工 企业已很难生存。
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第10次课企业多元化战略
具有相关业务的公司
◆吉列公司
• 刀片和剃刀 • 梳妆品 • 皮肤护理产品 • 牙刷和牙齿护理产品 • 书写设备和文具 • 电动剃须刀、吹风机、电动牙刷
◆强生公司
• 婴儿产品、绷带和伤口护理产品、女性卫生产品、非医疗药物 、手术和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、皮肤护理品
然而20世纪80年代以来，多元化经营企业开始遇到问题，核心竞 争力和主营业务理论成为企业战略理论的主流。多元化企业纷纷剥离非 核心产业，以提高企业的核心能力。从20世纪70年代后期开始，特别是 在80年代中期，一个显著的趋势是许多企业重新集中于核心业务，而将 与核心业务非相关的经营单位剥离出去，从1981年到1987年，几乎50% 的500强企业重新集聚它们的核心业务，结果，到1988年，单一或具有 主导业务的企业占到了53%。
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第10次课企业多元化战略
目前我国企业选择多元化战略作为其自身行为，一般来说主要有以下动 机：
◆多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分 ，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和 能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。
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第10次课企业多元化战略
化工行业企业多元化经营的主要原因
◆首先，化学工业是以充满化学反应的流程生产为主的制造工业。 化学流程这一技术特性就决定了，有效利用兼产物和副产物成为 企业降低成本提高效益的主要途径。这也就是说，化学工业是最 典型的范围经济工业。简略说来是化学流程生产会形成主、兼、 副多种产品，多种产品的不同用途会导致进入多个行业，同在多 个行业当然就是多元化经营了。化学流程→多产品→多用途→多 行业→多元化，这是化工企业成长过程的一种“天生的”逻辑。 当成长为大型企业后，范围经济效益愈加重要，单一产品型化工 企业已很难生存。
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第10次课企业多元化战略
具有相关业务的公司
◆吉列公司
• 刀片和剃刀 • 梳妆品 • 皮肤护理产品 • 牙刷和牙齿护理产品 • 书写设备和文具 • 电动剃须刀、吹风机、电动牙刷
◆强生公司
• 婴儿产品、绷带和伤口护理产品、女性卫生产品、非医疗药物 、手术和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、皮肤护理品
然而20世纪80年代以来，多元化经营企业开始遇到问题，核心竞 争力和主营业务理论成为企业战略理论的主流。多元化企业纷纷剥离非 核心产业，以提高企业的核心能力。从20世纪70年代后期开始，特别是 在80年代中期，一个显著的趋势是许多企业重新集中于核心业务，而将 与核心业务非相关的经营单位剥离出去，从1981年到1987年，几乎50% 的500强企业重新集聚它们的核心业务，结果，到1988年，单一或具有 主导业务的企业占到了53%。
相关主题
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专业比率
• 定义：公司最大业务的收入占公司总收
入的比重。 • 低度多元化：专业比率大于 95 ％，属于 单一业务型企业。 • 中度多元化：专业比率在 70 ％－ 95 ％之 间。
• 高度多元化：专业比率在70％以下。
关联比率
• 定义：企业最大一组以某种方式关联的业务的
销售额与销售总额的比例。 • 例如：本田公司有 5 个经营项目，销售额比例 分别是：汽车 35% 、摩托车 28% 、农机具 22% 、 通用机械 10% 、服务业 5% 。它们可以分为两组， 前 4 项都以发动机制造技术保持关联，因此本 田公司的关联比率是95%。
多元化的动机、目的和决心
• 资源始终是业务发展的基石 • 要考虑资源的不同特性
• 资源有严重的“路径依赖性”
多元化程度与绩效的关系
公 司 绩 效
多元化程度
多元化的条件
• （ 1 ）公司坚持现有的产品组合的扩张无法达
到预定目标时； • （ 2 ）即使现有的产品组合还有扩张的机会并 有可能达到预期的目标，但在这种情况下公司 还会出现资源盈余； • （ 3 ）即使公司预定的目标都能实现，但公司 了解到多元化会带来更多机会，而且这些机会 比扩张战略更有获利的空间； • （ 4 ）公司掌握的资料有限，无法判定现有产 品扩张和多元化的优劣，可以探寻多元化道路。
第二节 多元化战略
• 多元化经营的历史 • 多元化战略的动因
• 多元化战略的类型
• 多元化战略决策
• 多元化失败的原因
多元化经营的历史
• 多元化经营是指企业同时在两个或两个以上
的领域或行业中经营，生产或提供两种及两 种以上的产品或服务 • 多元化经营是二战以后西方企业增长的重要 途径之一 • 当今许多著名的大公司都是通过多元化发展 起来的。 • 进入80年代以后，多元化受到激烈的挑战
相关多元化实例
宠物食品 混合饮料
消费品
灌装食品
营销技能
速溶咖啡
谷物产品
快餐食品
不相关多元化
复合多元化、扩散多元化、降落伞式多元化
不相关多元化实例
火力发电站 报 纸
核能发电站
唱片制作
规划设计
物流服务
多元化战略决策
• • • • •
多元化的动机、目的和决心 多元化的程度和形态 多元化的时机和条件 选择新进入的领域 多元化的组织与管理方式
专业比率——关联比率分类
高 专业型 主导型
专 业 比 率
低
关联型
非关联 混合型
高Hale Waihona Puke 低关联比率相关多元化战略
同心多元化
密集多元化
横向多元化
相关多元化的相关性基础
相关性基础 相似的技术 共同的分销和营销技能 共同的品牌与商誉 共同的顾客 案例 飞利浦、波音、西屋电气、 康柏 RJR纳贝斯克，菲利普莫里 斯，宝洁 迪斯尼 默克，IBM，AMF-Head
多元化发展模式
• 内部派生 • 收购
• 战略合作
选择新进入的领域（汽车）
技术相关 同型顾客 机车 割草机 市内载人车辆 气体涡轮引擎 车轮 传动机械 农业机械 柴油火车 导弹地面装架设备 技术不相关 家用电器产品
以公司本身为顾客
油漆 玻璃 轮胎 企业用电脑 石化制品 制药
类似顾客 新顾客
多元化失败的原因
多元化战略的动因
• 经济动因 范围经济 、降低风险 、改善不良业绩 • 管理动因 协同效应 、扩散核心能力 、开拓市场 、 业务重组 • 不良动因 降低经理失业风险 、增加经理报酬 、 好大喜功心理
多元化战略的类型
• 指标分类法 ：
1.专业比率 2.关联比率
• 关联程度分类法 ：
1.相关多元化 2.不相关多元化
• 对欲进入新领域陌生 • 战略决策失误
• 盲目自信企业的能力
• 分散企业的资源 • 管理冲突 • 缺乏人才以及运营成本高昂