企业多元化战略讲义课件(ppt 44页)
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第三，运作费用过大。企业多元化发展使顾客认识 企业新领域的成本加大，即当企业新的领域有了产品时 需要消费者认知，虽然可借用原有领域的品牌，但要在 新领域中改变消费者的消费倾向，必然要无忧花PP费T整很理发大布的成 本。
利弊研究
第四，人才难以支撑。企业在进行多元化发 展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术 人才的支撑，多元化发展才能成功。但引进人才 一方面会加大成本，另一方面，人才的供求不定 ，可能会引起企业发展由于人力资源的原因而受 阻。 （三）、海尔应该注意
利弊研究
5.企业由制造向服务转化的态势必将在中国市场造 成巨大的影响。
6.海尔服务并没有脱离传统交易营销的色彩，更没有 利用价格和价值背离的增值营销和扩大服务供给来使自 己真正与同行拉开较大的差距。
7.作为健康企业，海尔在长期经营的效益和效率方面 ，仍需进一步与短期经营的效率做更好的平衡。
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这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知 识产业的产品都是海尔即为了发展所需要无忧的PP，T整两理发者布形成 一体化关系。
二、海尔多元化的特点：
1. 根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展， 其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。
2.根据行业相关程度进入新行业。多元化经营的成功率与老新行业 之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度 低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从 高相关，到中相关，再到低相关发展。
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利弊研究
海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七 年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形 成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年 开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然 后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术(制 冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰 柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。
利弊研究
第四，人才难以支撑。企业在进行多元化发 展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术 人才的支撑，多元化发展才能成功。但引进人才 一方面会加大成本，另一方面，人才的供求不定 ，可能会引起企业发展由于人力资源的原因而受 阻。 （三）、海尔应该注意
利弊研究
5.企业由制造向服务转化的态势必将在中国市场造 成巨大的影响。
6.海尔服务并没有脱离传统交易营销的色彩，更没有 利用价格和价值背离的增值营销和扩大服务供给来使自 己真正与同行拉开较大的差距。
7.作为健康企业，海尔在长期经营的效益和效率方面 ，仍需进一步与短期经营的效率做更好的平衡。
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这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知 识产业的产品都是海尔即为了发展所需要无忧的PP，T整两理发者布形成 一体化关系。
二、海尔多元化的特点：
1. 根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展， 其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。
2.根据行业相关程度进入新行业。多元化经营的成功率与老新行业 之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度 低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从 高相关，到中相关，再到低相关发展。
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利弊研究
海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七 年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形 成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年 开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然 后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术(制 冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰 柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。
著名多元化战略规划制定及实施报告ppt讲义
单位：百万美元
战略规划制定及实施 流程研讨会
研讨会的内容
制定强有力的战略规划 通过经营计划/预算和业绩管理流程来保证战略的实施 确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现
*
SCM010727BJstrategic planGB
制定强有力的战略规划
目录
战略规划方法 成功的战略规划案例 对战略规划流程的启示
最高领导层
经营中心
由下至上 各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划;并接受经营中心的审核 各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报;接受指导和审查 最高领导层根据战略目标审核各经营中心的战略;确保各经营中心战略与总体战略目标一致
业务单元
业务单元
业务单元
业务单元
*
SCM010727BJstrategic planGB
预期效果 建立必要的制度;培养相应的战略规划能力;确保在快速变化的市场中;制订新的发展方向及战略;以求生存 发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域;通过对战略规划的质询 指导来领导发展;而不再是日常工作中的干预 救火 业务的持续 获利发展
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
商品/经营中心
战略议题分析及解决
总部制定/确认战略
审核前期业绩及战略指标完成情况 发现战略新问题 为最高领导层提供分析支持;衡量业绩表现;新的战略机遇和挑战分析 总结前期中心级业绩完成情况 深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战 资料输入
形成当期总部初步的战略方向及目标 为最高领导层提供分析支持;提出战略方向及目标 制定中心战略目标 确保战略规划过程按照计划进行
*
SCM010727BJstrategic planGB
战略规划制定及实施 流程研讨会
研讨会的内容
制定强有力的战略规划 通过经营计划/预算和业绩管理流程来保证战略的实施 确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现
*
SCM010727BJstrategic planGB
制定强有力的战略规划
目录
战略规划方法 成功的战略规划案例 对战略规划流程的启示
最高领导层
经营中心
由下至上 各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划;并接受经营中心的审核 各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报;接受指导和审查 最高领导层根据战略目标审核各经营中心的战略;确保各经营中心战略与总体战略目标一致
业务单元
业务单元
业务单元
业务单元
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SCM010727BJstrategic planGB
预期效果 建立必要的制度;培养相应的战略规划能力;确保在快速变化的市场中;制订新的发展方向及战略;以求生存 发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域;通过对战略规划的质询 指导来领导发展;而不再是日常工作中的干预 救火 业务的持续 获利发展
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
商品/经营中心
战略议题分析及解决
总部制定/确认战略
审核前期业绩及战略指标完成情况 发现战略新问题 为最高领导层提供分析支持;衡量业绩表现;新的战略机遇和挑战分析 总结前期中心级业绩完成情况 深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战 资料输入
形成当期总部初步的战略方向及目标 为最高领导层提供分析支持;提出战略方向及目标 制定中心战略目标 确保战略规划过程按照计划进行
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企业多元化战略及其配套举措概述(共 91张PPT)
四川大学
杨继瑞
多元化战略理论回顾
在第四个阶段，与多元化战略相适应， 产生了总公司本部和事业部——简称“事业 部制”的分权管理结构，即现代大型工商企 业最合理的基本组织结构形式。
四川大学
杨继瑞
多元化战略理论回顾
关于多元化发展的原因，安索夫归纳为四 类：1、企业凭借其扩张战略无法达成预定目标； 2、目标能达成前提下，如果公司盈余太多，远 超过扩张需要时，可能尝试多元化；3、公司遇 到比扩张战略有更大获利性的新市场机会，也 可能采取多元化；4、特定情况下，扩张与多元 化前景都不明朗时，也可能多元化。
四川大学
杨继瑞
鲁迈特的多元化战略分类
类型 专业化SR≥95％ 特征
主导型
70 ％ ≤ SR≤95 ％
主导集约型
主导扩散型 垂直统一型
除具有主导型的一般特征外，各个项目均相关 联，联系呈网状。 除具有主导型的一般特征外，个项目只与组内 某个或某几个项目相关联，联系呈线状。 垂直统一率VR（Vertical Ratio）>70％。
四川大学 杨继瑞
多元化战略理论回顾
1962年，美国著名经济史学家钱德勒 （A。D。Chandler,Jr.）发表专著《战略与 结构——工业企业发展的历史阶段》，在学 术界及工业界引起极大反响。
四川大学
杨继瑞
多元化战略理论回顾
他认为美国企业的成长一般都经历了四 个阶段，与每阶段的公司战略相适应则产生 了不同形式的组织结构。四个阶段的公司战 略可简述为：1、数量扩大战略；2、地区扩 展战略；3、垂直一体化战略；4、多元化经 营战略。
四川大学
杨继瑞
多元化战略理论回顾
1970年，赖利（L.Wrigley）在哈佛商学 院完成了他的博士论文《事业部制与多元 化》，在企业多元化研究中迈出重要一步， 提出了多元化程度的测量方法及类型划分。
《民营企业的“多元化战略之路”》PPT
投资新建
没有消化兼并企业的风 险，容易控制。
耗时太长，不容易在新 的行业中迅速扩展。
合资控制
耗时较短，进入风险小， 存在合作的风险。 易进入壁垒较高、发展 潜力较大的行业。
收购兼并
耗时短，并可以绕过行 业壁垒。
存在对原有企业进行消 化、整合的风险，控制 难度大。
三、多元化发展战略的陷阱与风险
（一）多元化发展战略的陷阱：
ห้องสมุดไป่ตู้
3、具备技术、生产、市场营销相关性的相关多元化发展战略，能够 使企业已经形成的核心能力和经验、战略资产在新行业领域发挥作用， 以获得产业间的协调效应和范围经济利益，获得竞争优势和取得成功 的可能性更大。
4 、实施多元化发展战略，不可“贪多”、“无限多元化”。企业在一定 时期内不可同时涉足过多的产业或产品、业务项目，在一定时期内明确选择 一项业务或产品作为发展的主业，注意资源分配在一定时期内相对集中、有 重点，重点放在以从事项目核心竞争力和竞争优势的培育，力求“做一事成 一事”。
四、民营企业“多元化”之路所面临的问题
多元化是企业的一种动态扩张，自从美国管理学家安索夫1957年提出多元化经营概念以来， 国内越来越多的企业开始接受这种战略发展理念，从而实行多元化经营也似乎成了大企业集团未 来发展方向。但是，民营企业作为一个特殊的经济主体，有着特殊的成长历程，这些“特殊”的 外部环境和内部环境如果没有得到充分认识和分析，一味的推行多元化战略，既不能实现“东方 不亮西方亮”的美好憧憬，同时还有可能将自身陷入“周郎才尽”的局面，最终走向破产。
民营企业的“多元化战略之路”
目录/Contents
引言 一、企业多元化发展战略的概念
第6章 企业多元化战略50314 (2)-PPT精品文档
第5节 企业多元化战略的风险
消弱原有产业
市场整体风险 多元化战略 的五大风险
III. 安索夫多元化战略分类
第2节 企业采用多元化战略的原因
企业由于经营环境、拥有资源、自身能力以及所 处的发展阶段的不同，因而其多元化的动机就不同， 原因如下：
• • • • •
战略性行业转移 范围经济 提高或获取核心能力 分散风险 追求成长
第3节 相关多元化战略与不相关多元化战略 相关多元化战略
所 在 国 市 场 经 济 发 达 程 度
企 业 经 营 资 源 剩 余
行 业 技 术 特 性
行 业 生 命 周
防 范 风 险
第4节 实施多元化战略的途径
同心多元化战略的选择条件主要有：
（1）企业参与竞争的行业属于零增长或慢增长的行业； （2）增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有产品的 销售； （3）企业能够以有高度竞争力的价格提供新的相关产品； （4）新的相关产品所具有的季节性销售波动正好可以弥补 企业现有生产周期的波动； （5）企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段； （6）企业拥有强有力的管理队伍。
1970年 赖利 《事业部制 与多元化》
他提出了多 元化程度的 测量方法及 类型划分。
第1节 企业多元化战略概述
企业多元化战略的含义和分类
企业多元化战略是指企业在原主导业务范围以外的领
域从事生产经营活动。它意味着企业将组织新的发展方 向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力， 投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此， 企业多元化经营不可避免地会带来风险。
第1节 企业多元化战略概述
企业多元化战略的分类
I. 四位数行业标准划分
当某类产品销售额占企业销售总额的比例为95%－ 100%时，我们称其为专业化战略，当比例小于95%时， 则称为多元化。
多元化经营：公司多元化经营战略及其效果评估 PPT
优化多元化业务的组合
分析市场需求
• 企业需要深入了解市场需求，确定多元化经营的方向 • 通过市场调查、行业分析等手段，了解行业发展趋势和市场需求变化
优化业务组合
• 企业需要根据市场需求和企业条件，优化多元化业务的组合 • 通过调整业务结构，实现业务之间的互补效应和协同效应，提高整体盈利能力
提高公司风险管理能力
失败的多元化经营案例分析
案例背景
• 企业在多元化经营过程中，出现了市场萎缩、盈利能力下降等问题 • 企业未能实现多元化经营的目标，甚至影响了核心业务的发展
案例分析
• 企业失败的原因分析，如市场定位不准确、资源配置不合理、管理不善等 • 企业失败的教训，如加强市场研究、优化资源配置、提高管理水平等
经验教训与启示
评估资源整合能力
• 通过分析企业的人力、物力、财力等资源状况，评估多元化经营的资源整合能力 • 通过比较不同业务的资源整合能力，优化资源配置，提高资源利用效率
评估协同效应
• 通过分析不同业务之间的互补效应、协同效应等，评估多元化经营的协同效应 • 通过提高协同效应，降低企业成本，提高整体盈利能力
公04司多元化经营战略的实践案 例分析
02 管理难度加大
• 多元化经营可能导致企业管理难度加大，需要企业提高 管理水平 • 企业需要建立完善的管理体系，提高管理效率
03 决策失误
• 多元化经营可能导致企业决策失误，影响企业的长期发 展 • 企业需要加强战略研究和战略规划，提高决策的科学性
公02司多元化经营战略的实施方 法
确定多元化经营的方向与目标
加强风险识别
• 企业需要加强风险识别，了解多元化经营过程中可能遇到的风险 • 通过市场研究、行业分析等手段，了解行业发展趋势和市场变化，提前预警风险
长虹的多元化战略PPT课件
2011年它排行中国500强第89名：
历年营收和利润趋势比较 [历年公司业绩]
家电。 在商业模式方面，则从整体销售向服务提供、内容提供转变。
三、 2006年继续坚持走多元化发展道路，加大对信 息化产业的投资，海外战略由出口改为建设海外 生产基地，减少出口成本较高的问题。主营业务 逐年增加，在国内同行业中保持领先地位。
完善发展
• 长虹公司的产业链布局已然成型。 • 通过收购华意压缩和自建东元空调压缩机项目，
畅通的销售渠道。
二、长虹企业多元化战略概况
•
长虹从1 997年开始推行多元化，
多元化并没有能够推动其业绩的增长，
自1997年以来经营业绩逐年下降
•
• 注:资料来源于四川长虹 1 999、2 0 0 0、 2 0 0 1年报
三、家电行业多元化战略选择 ---多元化经营战略选择的六条法则
（一）、前提法则--经营资源剩余是企业多元化的前提和必 要条件 刚开始进如多元化战略时1997年长虹的销售额达到1 60多亿元,实现利润30多亿元； 技术：制造了当时全国产量最高、技术最先进的大屏 幕生产线。 品牌：连续 4年获全国畅销商品，市场占有率达30% ； 销售网络：众多地方流通渠道。
丰厚的剩余资源为长虹的多元化奠定了基础。
（二）、起点法则--多元化经营的规模起点与其所在国市场 经济发达程度基本上正相关
•
企业开始多元化经营的规模起点与其所在国市场经
济发达程度基本上正相关。
•
据研究，彩电企业的经济规模是100万台，长虹于
1992年就达到了这个规模，应该说在当时我国这样一个市
场经济不发达国家，这种规模已经完全可以进行多元化。
• （二）选择进入行业的失误、
多元化战略概述PPT(共21页)
•
11、这个世界其实很公平，你想要比别 人强， 你就必 须去做 别人不 想做的 事，你 想要过 更好的 生活， 你就必 须去承 受更多 的困难 ，承受 别人不 能承受 的压力 。
•
12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经 得起环 境考验 的人， 才能算 是真正 的强者 。自古 以来的 伟人， 大多是 抱着不 屈不挠 的精神 ，从逆 境中挣 扎奋斗 过来的 。
•
55、不积小流无以成江海，不积跬步无 以至千 里。
•
56、远大抱负始于高中，辉煌人生起于 今日。
•
57、理想的路总是为有信心的人预备着 。
•
58、抱最大的希望，为最大的努力，做 最坏的 打算。
•
59、世上除了生死，都是小事。从今天 开始， 每天微 笑吧。
•
60、一勤天下无难事，一懒天下皆难事 。
•
•
52、思想如钻子，必须集中在一点钻下 去才有 力量。
•
53、年少时，梦想在心中激扬迸进，势 不可挡 ，只是 我们还 没学会 去战斗 。经过 一番努 力，我 们终于 学会了 战斗， 却已没 有了拼 搏的勇 气。因 此，我 们转向 自身， 攻击自 己，成 为自己 最大的 敌人。
•
54、最伟大的思想和行动往往需要最微 不足道 的开始 。
•
25、你不能拼爹的时候，你就只能 去拼命 ！
•
26、如果人生的旅程上没有障碍，人还 有什么 可做的 呢。
•
27、我们无法选择自己的出身，可是我 们的未 来是自 己去改 变的。 励志名 言：比 别人多 一点执 着，你 就会创 造奇迹
•
28、伟人之所以伟大，是因为他与别人 共处逆 境时， 别人失 去了信 心，他 却下决 心实现 自己的 目标。
腾讯企业多元化战略分析PPT
三、腾讯公司多元化战略评价
（一）腾讯经营误区分析
1.C2C不能拯救腾讯
C2C是一个最具美国特色的业务类型，考虑到中国互联网 用户基数的庞大，不少投资人追捧，但其潜在的风险也很值得 深思。C2C可能有助于腾讯在纳斯达克实现上市梦想，但长期 看来并不能让经营者获益。虽然马化腾声明不会去打价格战， 但是C2C在中国看来只是一个烧钱的业务，极低的利润空间也 打不起价格战。因此在中国经营互联网业务，不仅是业务和服 务需要本地化，竞争战略也需要本地化，进入能构建竞争优势 和核心竞争力的领域。目前，除了电子商务领域，中国互联网 企业能获得利润的商业模式屈指可数，搜索引擎可能是一个。 C2C在美国获得了较深入的发展，但是中国，首先获得发展的 是B2B。这是由中国特有的缺乏良好信用环境的国情所决定的 ，中国人的消费习惯也大大限制了在线交易的可能。
2.无线增值业务被低估
腾讯利用广东高度发达的移动通信技术，提 供“无线QQ”，并凭借良好的收费极致而获得巨大 收益。但在2004年后，电信运营商对无线增值业务 领域的各种不规范行为，使得腾讯的无线增值业务 深受影响。虽然腾讯没有放弃无线增值业务领域， 但它明显已不把该领域作为其核心战略业务型业务 。忽略把握无线增值业务这个机会，将会给中国互 联网企业依次力量对比重组的机会。
3Q大战
• 持续了3年多的“3Q大战”终于落幕。昨日，最高人民 法院对腾讯诉奇虎360不正当竞争纠纷上诉案作出终审 判决，驳回奇虎360的上诉，维持一审法院的判决—奇 虎360对腾讯构成不正当竞争，并赔偿腾讯经济损失500 万元。这是《反不正当竞争法》出台以来，最高人民法 院审理的首例互联网反不正当竞争案。
它潜行已久的多元化战略在业界公布后，人们突然发 现马化腾的“野心”原来如此之大：全力排挤MSN、叫板丁腾讯能获得胜利吗？腾讯的多 元化战略真正始于2005年9月12日，腾讯发布了专门为QQ 用户设计开发的C2C电子商务拍卖网——拍拍网。从目前提 供的业务线从核心的即时通讯到传统的门户网站，还 包括良好现金流的网络游戏和互动语言，以及时髦的博客 和在线电视。
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公司管理机构必须创造比下属经营单位简 单相加总和更大的价值。
2
二、企业为什么多元化？
（一）多元化的一般定义： 公司进入与自己原有经营业务相关或不相关的
新的产业或经营领域。 （二）多元化的程度 低度多元化： 1、单一产品：95%以上的销售额来自同一产
品； 2、主导产品：70—95%的销售额来自同一产
18
规模经济
规模经济(Economics of Scale或Economy of Scale或Scale Economy)是于80年代初， 从西方经济学中引入到我国经济理论界 中的一个概念。究其本意，规模经济习 惯上是指企业经济规模扩大导致单位产 品成本（或称为平均成本）下降这一现 象。如果企业经济规模扩大后反而导致 单位产品成本上升，则称作规模不经济。
6
三、多元化战略的分类 1、安索夫的多元化战略分类
多元化战略
水平型
垂直一体化 同心圆型
混合型
销售与技术相关 销售相关型 技术相关型
7
①横向多元化：也称水平多元化，即企业利用现 有市场，向水平方向扩展生产经营领域，进行产 品、市场的复合开发。
②纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品 的上游或下游产业。这实际上就是纵向一体化。
11
二、多元化战略的动机
1、外部环境迫使企业选择多元化发展
① 市场势力 ② 范围经济效益 ③ 规避行业萎缩 ④ 税收优势 ⑤ 政府反垄断措施影响
12
2、企业内部因素促使企业选择多元化经 营
① 剩余资源 ② 降低风险 ③ 降低交易成本 ④ 目标差距 ⑤ 代理理论
13
三、多元化战略模式的要素：起点与能 力
多元化 战略
垂直链型
相关型
无关型
裂变型 同变型 技术相关 市场相关 技术市 财务型 管理型 场相关
9
从上述多元化战略的分类中，我们可以看到： （1）相关与无关是多元化战略的两大类型， 这已成为通行的共同标准，但对这两大来的细 分则各有不同；（2）垂直一体化（纵向一体 化）是否属于多元化战略的一类，没有较一致 的看法；（3）水平型多元化是否属于真正的 多元化经营，还值得进一步地探讨。
多元化战略的类型划分并不是一成不变的。其 分类的意义在于了解不同类型多元化战略的不 同特点，在进行战略决策时选择适合本企业的 类型，以提高多元化经营的效率和业绩。
10
第二节 多元化战略的动机和模式
一、企业为什么要多元化？ 二、多元化战略动机理论分析 三、多元化战略模式的要素：起点与能
力 四、多元化战略模式的主要内容
4
中等程度多元化： 3、相关多元化：公司销售额的70%以
上来自不同产品，而且各个产品之间在 技术、生产、渠道等方面具有相互联系 的特征；
高度多元化： 非相关多元化：公司销售额的70%以上
来自不同产品，而且公司产品之间没有 任何联系。
5
中高程度的多元化
当一家公司超过30%的收入不是来自其主导业务， 且它的业务互相之间有着某种联系时，该公司的多 元化战略就是相关型的。当这种联系直接且频繁时， 该公司就属于相关约束型公司。这一类型的例子有 宝洁、施乐、默克等。有的公司的业务之间联系并 不多，仅仅是一部分有联系，另一部分就没有，如 强生、通用电气、施伦贝格。相关约束型公司各项 业务共享很多资源及行动。相关型多元化公司各业 务在资源和资金上共享较少，而知识及核心竞争力 的相互传递却较多。高度多元化的公司各项业务之 间没有关系，可以称为不相关多元化公司。
第一节 多元化战略的类型
一、基本概念：什么是多元化战略？ 二、企业为什么多元化？ 三、多元化战略的分类
1
一、基本概念：什么是多元化战略？
多元化战略属于公司级战略(Corporate strategy)。公司级战略主要关心两个问题：
1、公司需要进入那些新的行业或经营领 域？
2、公司管理机构怎样管理和引导经营单 位？
TCL
业企业
萨拉索、格 嘉吉、正大、 雷斯、大宇、 四通
中信、万科
15
1、工业先导/技术主导型 2、工业先导/金融主导型 3、工业先导/综合型 4、贸易先导/技术主导型 5、贸易先导/金融主导型 6、贸易先导/综合型
16
第三节 多元化战略的效益成本 分析
一、多元化实现经济效益的主要方式 二、影响企业多元化战略选择和经济效
品。
3
低程度的多元化
低程度多元化经营的企业都将精力集中于在某一 项或某主导业务上。如箭牌口香糖公司 （WM·WRIGLEY TR·COMPANY），它的全部精力 都放在口香糖市场。当一家公司收入超过95%的 部分都来自于某一主导业务时，该公司就应该划 入单一业务型。主导业务型就是一家公司的收入 中 70%~95% 来 自 于 某 一 业 务 。 凯 洛 格 （KELLOGG）公司就是主导业务型的例子，该公 司收入主要来自于早餐麦片市场。最近凯洛格推 出了小吃，主要是因为公司麦片部分的销售已停 滞不前。
③同心多元化：亦称同轴多元化，指企业利用现 有技术、特长经验及资源等，以同一圆心扩展业 务。同心多元化又分为：市场相关型、技术相关 型、市场与技术相关型。
④混合多元化：又称非相关多元化，即企业进入 与现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、 市场、产品无关的领域中寻找成长机会。
8
2、国内比较流行的多元化战略分类
1、行业起点 ——工业先导型 ——贸易先导型 2、主导能力 ——技术主导 ——金融主导 ——综合型
14
四、多元化战略模式的主要内容
能力
起点
Байду номын сангаас
技术主导
金融主导
综合型
工业先导 贸易先导
GE、HP、3M、
ITT、LTV、 善美集团、
杜邦、索尼、 中国上市后
佳能
多元化的工
松下、三星、 长虹、海尔、
益的模型 三、多元化战略的正负效应 四、多元化战略与经济绩效关系的实证
研究
17
一、多元化实现经济效益的主要方式
规模经济(Economies of scale) 范围经济(Economies of scope, cost
savings attributed to transferring the capabilities and competencies developed in one business to a new business without significant additional costs)
2
二、企业为什么多元化？
（一）多元化的一般定义： 公司进入与自己原有经营业务相关或不相关的
新的产业或经营领域。 （二）多元化的程度 低度多元化： 1、单一产品：95%以上的销售额来自同一产
品； 2、主导产品：70—95%的销售额来自同一产
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规模经济
规模经济(Economics of Scale或Economy of Scale或Scale Economy)是于80年代初， 从西方经济学中引入到我国经济理论界 中的一个概念。究其本意，规模经济习 惯上是指企业经济规模扩大导致单位产 品成本（或称为平均成本）下降这一现 象。如果企业经济规模扩大后反而导致 单位产品成本上升，则称作规模不经济。
6
三、多元化战略的分类 1、安索夫的多元化战略分类
多元化战略
水平型
垂直一体化 同心圆型
混合型
销售与技术相关 销售相关型 技术相关型
7
①横向多元化：也称水平多元化，即企业利用现 有市场，向水平方向扩展生产经营领域，进行产 品、市场的复合开发。
②纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品 的上游或下游产业。这实际上就是纵向一体化。
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二、多元化战略的动机
1、外部环境迫使企业选择多元化发展
① 市场势力 ② 范围经济效益 ③ 规避行业萎缩 ④ 税收优势 ⑤ 政府反垄断措施影响
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2、企业内部因素促使企业选择多元化经 营
① 剩余资源 ② 降低风险 ③ 降低交易成本 ④ 目标差距 ⑤ 代理理论
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三、多元化战略模式的要素：起点与能 力
多元化 战略
垂直链型
相关型
无关型
裂变型 同变型 技术相关 市场相关 技术市 财务型 管理型 场相关
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从上述多元化战略的分类中，我们可以看到： （1）相关与无关是多元化战略的两大类型， 这已成为通行的共同标准，但对这两大来的细 分则各有不同；（2）垂直一体化（纵向一体 化）是否属于多元化战略的一类，没有较一致 的看法；（3）水平型多元化是否属于真正的 多元化经营，还值得进一步地探讨。
多元化战略的类型划分并不是一成不变的。其 分类的意义在于了解不同类型多元化战略的不 同特点，在进行战略决策时选择适合本企业的 类型，以提高多元化经营的效率和业绩。
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第二节 多元化战略的动机和模式
一、企业为什么要多元化？ 二、多元化战略动机理论分析 三、多元化战略模式的要素：起点与能
力 四、多元化战略模式的主要内容
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中等程度多元化： 3、相关多元化：公司销售额的70%以
上来自不同产品，而且各个产品之间在 技术、生产、渠道等方面具有相互联系 的特征；
高度多元化： 非相关多元化：公司销售额的70%以上
来自不同产品，而且公司产品之间没有 任何联系。
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中高程度的多元化
当一家公司超过30%的收入不是来自其主导业务， 且它的业务互相之间有着某种联系时，该公司的多 元化战略就是相关型的。当这种联系直接且频繁时， 该公司就属于相关约束型公司。这一类型的例子有 宝洁、施乐、默克等。有的公司的业务之间联系并 不多，仅仅是一部分有联系，另一部分就没有，如 强生、通用电气、施伦贝格。相关约束型公司各项 业务共享很多资源及行动。相关型多元化公司各业 务在资源和资金上共享较少，而知识及核心竞争力 的相互传递却较多。高度多元化的公司各项业务之 间没有关系，可以称为不相关多元化公司。
第一节 多元化战略的类型
一、基本概念：什么是多元化战略？ 二、企业为什么多元化？ 三、多元化战略的分类
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一、基本概念：什么是多元化战略？
多元化战略属于公司级战略(Corporate strategy)。公司级战略主要关心两个问题：
1、公司需要进入那些新的行业或经营领 域？
2、公司管理机构怎样管理和引导经营单 位？
TCL
业企业
萨拉索、格 嘉吉、正大、 雷斯、大宇、 四通
中信、万科
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1、工业先导/技术主导型 2、工业先导/金融主导型 3、工业先导/综合型 4、贸易先导/技术主导型 5、贸易先导/金融主导型 6、贸易先导/综合型
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第三节 多元化战略的效益成本 分析
一、多元化实现经济效益的主要方式 二、影响企业多元化战略选择和经济效
品。
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低程度的多元化
低程度多元化经营的企业都将精力集中于在某一 项或某主导业务上。如箭牌口香糖公司 （WM·WRIGLEY TR·COMPANY），它的全部精力 都放在口香糖市场。当一家公司收入超过95%的 部分都来自于某一主导业务时，该公司就应该划 入单一业务型。主导业务型就是一家公司的收入 中 70%~95% 来 自 于 某 一 业 务 。 凯 洛 格 （KELLOGG）公司就是主导业务型的例子，该公 司收入主要来自于早餐麦片市场。最近凯洛格推 出了小吃，主要是因为公司麦片部分的销售已停 滞不前。
③同心多元化：亦称同轴多元化，指企业利用现 有技术、特长经验及资源等，以同一圆心扩展业 务。同心多元化又分为：市场相关型、技术相关 型、市场与技术相关型。
④混合多元化：又称非相关多元化，即企业进入 与现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、 市场、产品无关的领域中寻找成长机会。
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2、国内比较流行的多元化战略分类
1、行业起点 ——工业先导型 ——贸易先导型 2、主导能力 ——技术主导 ——金融主导 ——综合型
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四、多元化战略模式的主要内容
能力
起点
Байду номын сангаас
技术主导
金融主导
综合型
工业先导 贸易先导
GE、HP、3M、
ITT、LTV、 善美集团、
杜邦、索尼、 中国上市后
佳能
多元化的工
松下、三星、 长虹、海尔、
益的模型 三、多元化战略的正负效应 四、多元化战略与经济绩效关系的实证
研究
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一、多元化实现经济效益的主要方式
规模经济(Economies of scale) 范围经济(Economies of scope, cost
savings attributed to transferring the capabilities and competencies developed in one business to a new business without significant additional costs)