管理者责任心和工作绩效关系的研究
基层管理者工作责任心培训
基层管理者工作责任心培训作为一名基层管理者，责任心是至关重要的素质之一。
责任心不仅体现了一个管理者对工作的认真程度，更关乎团队和组织的成败。
因此，对于基层管理者而言，培养和提升责任心意识是至关重要的。
本文将围绕基层管理者工作责任心进行培训的相关内容展开讨论。
一、责任心的重要性责任心是指在工作岗位上认真负责、勤勉尽职、恪尽职守的态度和行为表现。
在企业中，基层管理者作为中间层级，直接联系员工和高层管理者，承担着许多重要的工作任务和领导责任。
责任心强的基层管理者能够更好地指导员工、处理问题、推动团队发展，对企业的稳健运营和发展起着至关重要的作用。
责任心的重要性主要表现在以下几个方面：1. 推动团队目标实现。
基层管理者要带领团队完成各项工作任务，实现团队的工作目标。
责任心强的管理者会全身心地投入工作，负责任地推动团队成员完成各项任务，确保团队目标的实现。
2. 处理问题能力。
在工作中，团队难免会面临各种问题和挑战，责任心强的管理者能够积极主动地面对问题，及时处理并解决，帮助团队顺利完成工作任务。
3. 塑造团队文化。
责任心强的管理者会以身作则，树立榜样，带领团队树立敬业、负责、团结等良好的职业素养，推动企业文化的建设。
基层管理者责任心的培养和提升，不仅对于管理者个人的职业发展有重要意义，更对团队和企业的发展具有重要影响。
因此，企业需要从培训入手，加强对基层管理者责任心的培养和提升。
二、基层管理者责任心培训的内容1. 知识技能培训知识技能是责任心的基础，基层管理者需要具备一定的管理知识和技能，才能更好地履行工作职责。
企业可以通过定期的培训课程，帮助基层管理者学习管理理论知识、掌握管理技能，提高责任心。
2. 案例分享和交流通过开展案例分享和交流活动，让基层管理者学习他人在工作中所遇到的问题和挑战，借鉴他人的成功经验和处理方法，提高解决问题的责任心和能力。
3. 督导指导定期对基层管理者进行督导指导，帮助他们发现工作中存在的问题和不足之处，在不断改进和完善的过程中培养责任心。
企业管理者责任心研究
一
概念具有一定的抽象性 ， 以把握其本质量。 难
二、 管理者责任心 与工作 绩效 的相关性及 内在 机理
实证研究普遍认为管理者责任心与工作绩效存在一定 的相关性 ， 通常高度尽责 的人做事有组织性 ，
有始有终 ， 并且高尽责性 的员工 为 自己设置较其他员工更高的工作 目 ， 标 所以 Ｂ ｒｃ ａｒｋ＆Ｍ ｕｔ １９ ） ｉ ｏｎ（９ １ 认
方法进行分析 ， 得出责任心与工作绩效 的效度系数更高 ；ａ ａｏ Ｓｌ ｄ 选取欧共体 国家的员工做研究分析， ｇ 效标
［ 收稿 日期 ］２０ ０ ６—０ ２ ４— ０ ［ 作者简介 ］刘剑荣 （９ ８一） 男， 南邵阳人 ， 南交通大 学经济管理学院 ２０ １６ ， 湖 西 ０ ３级博士生 ， 究方 向为行为经 研 济学和人力资源管理 。
管 理者 责任 心作 为人 的个 性 维 度 ， 在 个 体 人 格 特 质 的基 础 上 内化 为 个 体 内心 世 界 的 一 种心 理 状 是 态 ， 以被认 为是 人格 心理 的重要 品质 ， 有稳定 性 和动 力属 性 。Ｔｔ＆ Ｂ ｍｅ 认 为人 格 特质通 过影 响个 所 具 ｅｔ ｕ ｔ ｔ
管理者责任
一家美国大公司的一位高级主管说：“把我的资产全部拿走，可是把组织留给我，五年之内我就能使一切恢复旧观。
”企业的成功绝非出于幸运的偶然;它建立在实实在在的努力，即时反应的管理，而且以同样的方式使它维持下去。
你不妨说，管理就是成功之钥。
在企业中，任何事都起于管理，止于管理。
为了有效地工作，管理必须责任分明。
哈瑞·杜鲁门当美国总统的时候，他在椭圆办公室挂了一个牌子：“责任止于此处”。
每位经理应该接受这句座右铭。
如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上;如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市场;如果你不喜欢你的利润率，别怪通货膨胀，好好看一下你是怎么经营的。
责任一定要随着管理而停止推诿。
如果你不使它停止，迟早它会把你推掉。
有效的管理者，会为事情的结果负起个人的责任。
我们的地位向上升，我们的责任心就逐步加重。
升得愈高，责任愈重。
权力的扩大使责任加重。
——雨果上天从没有赋予一个人任何权力，若非同时让他肩负相对的责任。
——美国作家赫罗德·约翰逊要有多大的权力，必须先承担多大的责任。
——松下幸之助真正的管理者必须有择善固执、据理力争、勇于认错、接纳指正、不推卸责任的精神。
——杰充·韦尔奇一、责任的本质1、责任力是人才价值的分水岭A.只有承担责任，才会被欣赏重用B.勇于承担责任，才会被机会垂青C.敢于承担责任，才会被他人尊重2、这是“我”的责任A.对工作负责就是对成长负责B.对他人负责就是对自己负责C.对过程负责就是对结果负责3、承担责任从小做起从现在做起A.责任心就在细节之中B.责任力来自小事积累C.责任人源于日常培育二、工作需要有一种责任感1、工作需要我们全力以赴2、责任感比能力更重要3、责任感保证工作绩效有责任感，无论你身处何职业、何岗位，都能集理想、信念、道德、品格于一身，即便你暂时能力有限，处理问题尚有不当，或者聪明程度不如他人，但只要你身负责任感，必然会用心学习钻研，不怕吃苦受累，不断去活跃思维、增长才干，用实干去成就伟业、提升水平，用咬定青山不放松的拼搏精神去填补你的弱项和不足，能力也必然得到锻炼提高，经验得到积累增长；而倘若你是一个责任缺失者，对任何事情都麻木不仁，不上心也不努力，飘浮不实，敷衍塞责，必然难以履行好自己的职责，无法保证工作的质量。
一把手重视绩效工作总结
一把手重视绩效工作总结绩效工作是企业发展中至关重要的一环，而领导者的重视和引导对于绩效工作的推动至关重要。
作为一把手，领导者的态度和决策直接影响着整个团队的绩效表现。
在这篇文章中，我们将探讨一把手重视绩效工作的重要性，并总结一些关键的做法和经验。
首先，一把手重视绩效工作意味着对绩效目标的明确和具体规划。
领导者应该与团队成员共同制定明确的绩效目标，并提供必要的资源和支持，以确保这些目标能够得到有效实施和达成。
同时，领导者还应该定期对绩效目标进行评估和调整，以保证其与企业发展的整体目标保持一致。
其次，一把手重视绩效工作也意味着对绩效评估的公正和客观。
领导者应该建立公正的绩效评估机制，确保每位团队成员都能够在公平的环境下得到评价和奖励。
此外，领导者还应该注重客观的数据分析和评估，而不是主观的个人偏好或情感因素。
另外，一把手重视绩效工作还意味着对绩效表现的激励和奖励。
领导者应该根据团队成员的绩效表现给予相应的激励和奖励，以激发他们的工作积极性和创造力。
这些激励和奖励可以是物质性的，也可以是精神上的，关键是要能够有效地激发团队成员的工作热情和动力。
最后，一把手重视绩效工作也意味着对绩效管理的持续改进和优化。
领导者应该不断地关注和反思绩效工作的实施和效果，及时调整和优化绩效管理的方法和策略。
这样才能够确保绩效工作能够不断地适应企业发展的需要，并持续地发挥其推动作用。
总之，一把手重视绩效工作对于企业的发展至关重要。
领导者应该积极地参与和引导绩效工作，确保其有效实施和持续改进，以推动整个团队的绩效表现和企业的发展。
只有这样，企业才能够在竞争激烈的市场中保持领先地位，实现持续的创新和发展。
责任心子维度与绩效的关系研究中存在的争议
ｏ ｂｒ ９９ ７ ｄ ｇ（ 】 认 究者把人格看成是层次结构的，一致认为大五人 的看法 ，Ｇ ｌ ｅ １９）ｆ 为应该通过分别对 格位于层次结构的顶端 ，在大五维度下有更具体 子维度和大维度进行研究，以不同的子维度开始 ，
维普资讯
・
理 论研 究 ・
总维度的低？３ ． 对于具体的，较 细的工作绩效效标 ，大维度还是 小维度有更好的预测效度？
４用于检验哪一种预测源更有效的方法，计算简单相 关系数还是增量效度？文章主要就这些 ．
问题 进行讨论 。
关键词：责任心 工作绩效 增量效度
１引言 ．
大部分的人格与工作绩效的研究表明 ，在大
的子维度 。这样 ，大维度就可以被定义为几个至 少是 中度相关 的子维度的集合。 作为一个大维度 ，责任心并不是一个简单的
五人格的五大维度里，责任心是最为有效的维度 定义。研究文献有关大五维度的子维度还没有达 之一 ，可以有效地预测不同工作类型的不同绩效 成一致 的看法 。不 同 的研 究 者对 它 的结构 定义 的 效标【 Ｉ 以许多研究者在大五的框架之下研究 解释各不相 同。有的研究者把责任心定义为想获 １ 。所 责任心与工作绩效的关系。但以往的研究重点集 得成功的动机 ，有的研究者认为责任心是个体的 ３ １ 。有的研究者认为上面所 中在责任心和工作绩效的关系上，很少对组成责 独立性和责任意识水平１ 任心的子维度和工作绩效的关系进行研究 。其实 提到的成分是责任心的核心成分，而其他的特质， ４ １ 。例如， 责任心下面的每个子维度都能够代表人格 的不同 如，条理性和谨慎等也应该被包括在 内［ 层面。如果将它们混在一起就很难看出真正的关 先前的元分析工作 ，研究者把责任心分成两个子 系。它们对绩效的预测有时可能会完全不一样。 维度 ：成就动机和独立性 ，而有的研究用其他的 如：谨慎和条理性。还有，人格量表编制 所以，应该探讨责任心哪些子维度能更有效地预 子维度， 测工作绩效。 者提出把责任心的子维度分成 ７ 类。 国内的学者也对大五人格的责任心进行研究，
酒店服务人员情绪劳动、工作压力和工作绩效关系研究
酒店服务人员情绪劳动、工作压力和工作绩效关系研究一、本文概述本文旨在探讨酒店服务人员情绪劳动、工作压力与工作绩效之间的关系。
随着酒店业的快速发展和服务质量的日益提升，酒店服务人员的情绪劳动与工作压力问题逐渐凸显。
本文通过分析酒店服务人员的情绪劳动特点、工作压力来源以及它们对工作绩效的影响，旨在为酒店业提供有效的管理策略，提升服务质量和员工工作满意度。
本文将明确情绪劳动的概念，并探讨酒店服务人员在进行情绪劳动时所面临的挑战和困难。
在此基础上，分析情绪劳动对员工心理健康和工作满意度的影响，以及如何通过培训和激励机制来缓解情绪劳动带来的压力。
本文将研究工作压力的来源及其对酒店服务人员工作绩效的影响。
酒店业作为一个高强度、高压力的服务行业，员工在工作过程中面临着来自客户、同事、工作环境等多方面的压力。
本文将通过实证研究，揭示工作压力与工作绩效之间的内在联系，为酒店业提供针对性的压力管理策略。
本文将综合探讨情绪劳动、工作压力与工作绩效之间的关系。
通过构建理论模型，分析三者之间的相互作用机制，并提出相应的管理建议。
本文旨在帮助酒店业更好地了解员工情绪劳动和工作压力对工作绩效的影响，从而为员工创造一个更加积极、健康的工作环境，提升整体服务质量和竞争力。
二、文献综述随着酒店服务业的快速发展，服务人员的情绪劳动、工作压力和工作绩效逐渐成为学术界和业界关注的焦点。
情绪劳动指的是员工在工作中管理自身情绪以满足组织要求的过程，对于酒店服务人员而言，他们需要在与顾客的互动中保持积极、热情的服务态度，这无疑对他们的情绪管理能力提出了较高的要求。
工作压力则是指员工在工作中所感受到的来自环境、任务、人际关系等多方面的压力，这些压力不仅可能影响员工的身心健康，还可能进一步影响到他们的工作表现。
而工作绩效则是指员工在工作中表现出来的效率、质量以及贡献度等，是评价员工工作效果的重要指标。
在现有的研究中，已经有许多学者对情绪劳动、工作压力和工作绩效的关系进行了深入的探讨。
大五人格模型与工作绩效的关系
大五人格模型与工作绩效的关系一、前言大五人格模型是目前心理学领域中最为广泛使用的人格理论之一，其包括开放性、责任心、外向性、宜人性和情绪稳定性等五个维度。
而工作绩效则是衡量一个员工在工作中表现的指标，包括工作质量、工作效率等。
本文将探讨大五人格模型与工作绩效之间的关系。
二、大五人格模型1. 开放性开放性是指个体对新鲜事物和想法的接受程度。
在职场中，开放性高的员工通常更加善于创新和适应变化，能够更好地适应公司发展的变化。
2. 责任心责任心是指个体对自己行为后果负责程度的体现。
在职场中，责任心高的员工通常更加可靠和信任，在团队合作中也更容易获得信赖。
3. 外向性外向性是指个体与他人交往和社交活动的程度。
在职场中，外向性高的员工通常更加善于沟通和协调，在团队合作中也更容易获得成功。
4. 宜人性宜人性是指个体对别人的关心和照顾程度。
在职场中，宜人性高的员工通常更加善于处理与客户和同事之间的关系，能够更好地维护公司形象。
5. 情绪稳定性情绪稳定性是指个体对情绪波动的控制能力。
在职场中，情绪稳定性高的员工通常更加冷静和理智，在处理突发事件时也更加从容和自信。
三、大五人格模型与工作绩效之间的关系1. 开放性与工作绩效开放性高的员工通常更加善于创新和适应变化，能够更好地适应公司发展的变化。
这种特质在现代企业中尤为重要，因为市场竞争日益激烈，企业需要不断创新来保持竞争力。
因此，在一些需要创新思维的岗位上，开放性高的员工通常表现更加出色。
2. 责任心与工作绩效责任心高的员工通常更加可靠和信任，在团队合作中也更容易获得信赖。
这种特质在企业中非常重要，因为信任是团队合作成功的基础。
责任心高的员工通常会更加认真对待工作，能够保证工作的质量和效率。
3. 外向性与工作绩效外向性高的员工通常更加善于沟通和协调，在团队合作中也更容易获得成功。
这种特质在企业中非常重要，因为现代企业需要员工之间高效的沟通和协调才能顺利完成任务。
外向性高的员工通常能够更好地与同事合作，也更容易在客户关系上取得成功。
员工个性特质与工作绩效的关系研究
员工个性特质与工作绩效的关系研究"人的性格是一把双刃剑，适当应用可以使人事半功倍，滥用则会降低工作绩效。
" - 西方谚语引言：在当今竞争激烈的职场环境中，员工的个性特质对于工作绩效的影响备受关注。
不同的个性特质可能会在工作中产生不同的效果，因此，深入探究员工个性特质与工作绩效之间的关系对于提升团队绩效和个人发展具有重要意义。
一、外倾性与工作绩效外倾性是一种衡量个体是否喜欢与他人交往的特质。
研究表明，外倾性较高的员工更擅长在团队中与他人合作，能够更好地沟通和协调，对团队绩效产生积极影响。
而且，外倾性较高的员工通常更富有自信，更有可能去追求挑战和目标，可能会在工作任务中表现出更强的积极性，从而提高工作绩效。
二、神经质与工作绩效神经质是一种衡量个体情绪稳定性的特质。
研究发现，较低神经质的员工在面对工作压力时表现出更好的应对能力，能够更好地控制自己的情绪，保持冷静和专注。
这使得他们在工作中更加稳定，减少了情绪波动对工作绩效的负面影响。
此外，较低神经质的员工在面对困难和挫折时更加乐观，更有可能坚持下去并找到解决问题的办法。
三、宜人性与工作绩效宜人性是一种衡量个体是否友好、愿意帮助他人的特质。
研究发现，较高宜人性的员工在团队中更容易获得同事的支持和合作，与他人建立良好的关系，进而构建良好的工作氛围。
同时，较高宜人性的员工对他人更具关怀和尊重，有助于培养团队的凝聚力和士气，从而提高整体工作绩效。
四、尽责性与工作绩效尽责性是一种衡量个体是否可靠、有条理以及承担责任的特质。
研究表明，较高尽责性的员工更加注重工作细节，严格遵守工作规程，能够更好地完成工作任务。
他们通常积极主动、有计划地组织工作，具备高度的责任心和自我管理能力。
因此，他们往往能够保持较高的工作质量和效率，从而获得更好的工作绩效。
结语：以上只是个性特质与工作绩效关系研究的一些例子，实际上，每个个体都有着独特的个性特质，不同的特质对工作绩效的影响也有所差异。
管理者执行力对公司绩效影响的实证研究
已有 的研 究 注 重 分 析管 理 者 执行 力维 度 结 构 ， 认 为企业 中基 层 管 理 者 执 行 力 包 括 领 会 与 设 计 能
力、 按原 则办 事 的 能力 、 织 协 调 团 队能 力 、 理 问 组 处 （ ） 一 假设 提 出
、
研 究假 设
题 能力 等 ４ 维 度［ ［ 柳 士 顺 和凌 文辁 研 究认 个 。 。； ］ ］ 为 管理者 执行 力 由创 新 能力 、 导 能力 、 划 能力 、 督 计 领 悟能 力和 指 挥 能力 等 ５个 维 度 构 成［ 。另外 ， １ ］ 已 有 的研究 关 注 于 企 业 战 略 执 行 力 对 绩 效 的影 响关
于 公 司绩 效 的 ２维 度结构 模 型 ， 建结构 方 程模型 ， 构 采 用验 证性 因子分 析 法来 具 体 研 究 外 生 潜 变量 （ 管 理 者执行 力不 同维 度） 内生 潜变 量 （ 司绩效 不 同 对 公 维度） 的影 响关 系 ， 这种影 响关 系 的梳理 有助 于企业 从 管理 者执行 力维 度 构 成 为 切 人点 ， 为提 升 公 司绩
关键词 ： 理者 ； 管 执行力 ； 司绩 效 ； 公 实证研究
中图分类号 ：９９ Ｃ ３ 文献标志码 ： Ａ 文章 编 号 ：０ ７ １６ ２ １ ）９ Ｏ ５ ０ １ Ｏ —３ １ （０ ２ ０ 一Ｏ ９ — ５
近 年来 ， 企业 和学 术 界 高 度关 注管 理 者 执 行 力
问题 。从企 业实 践 来 看 ， 理 者执 行 力 是 企 业 成 功 管
的关 键 ［ 。提 高管 理者 执行 力 的最 终 目的是提 高公 １ ］ 司绩 效 ， 因此 ， 业非 常重 视管 理者 执行 力 问题 。从 企 学 术界 理论研 究 来 看 ， 理 者执 行 力 对 公 司 绩 效 影 管
如何提高员工的工作执行力和责任心的方式
如何提高员工的工作执行力和责任心的方式提高员工的工作执行力和责任心是每个管理者都面临的重要任务。
只有通过有效的方式来激发员工的积极性和责任感，才能提高整个团队的工作执行力和绩效。
本文将探讨一些有效的方式，帮助管理者提升员工的工作执行力和责任心。
一、明确目标和期望要提高员工的工作执行力和责任心，首先需要明确目标和期望。
管理者应与员工进行有效的沟通，清晰地传达工作目标和要求，确保员工理解并认同。
同时，管理者还要与员工共同制定明确的任务和时间表，建立有效的工作计划。
明确的目标和期望能够帮助员工明确工作重点，增加工作执行力和责任心。
二、提供必要的培训和支持为了提高员工的工作执行力和责任心，管理者需要提供必要的培训和支持。
培训可以包括技能培训、知识学习等，帮助员工提升工作能力和专业素养。
同时，管理者还应提供必要的资源和支持，确保员工能够顺利完成工作任务。
只有在员工得到充分培训和必要支持的情况下，才能更好地发挥工作执行力和责任心。
三、激发员工的动力和激情要提高员工的工作执行力和责任心，激发员工的动力和激情至关重要。
管理者可以采取一系列措施来激发员工的积极性和责任感。
例如，可以通过奖励制度来激励员工，根据工作表现给予奖励和认可；也可以通过提供发展机会和晋升空间来激发员工的动力；另外，管理者还可以通过团队建设活动、员工关怀等方式来培养员工的归属感和工作热情。
四、建立有效的沟通和反馈机制建立有效的沟通和反馈机制对于提高员工的工作执行力和责任心非常重要。
管理者应与员工保持良好的沟通，及时了解员工的工作进展和问题，并提供必要的指导和帮助。
同时，管理者还应定期与员工进行绩效评估和反馈，及时表扬和激励优秀表现，同时针对不足之处提出改进意见，帮助员工不断成长和提高。
五、营造良好的工作环境和文化良好的工作环境和文化是提高员工工作执行力和责任心的重要保障。
管理者应致力于营造积极向上的工作氛围，倡导团队合作、互信互助的价值观，鼓励员工勇于承担责任。
绩效管理中的目标设定和绩效评价
绩效管理中的目标设定和绩效评价绩效管理是企业管理中的重要手段，通过对员工的目标设定和绩效评价，可以有效地指导员工的工作方向，优化企业绩效。
在绩效管理中，目标设定和绩效评价是两个重要环节。
一、目标设定目标设定是绩效管理中的第一步，是建立目标导向的核心环节。
目标设定需要明确具体的工作方向和目标，通过合理的目标设定来激发员工的积极性和工作动力。
1. 目标设定的原则目标设定需要遵循SMART原则，即目标需要具备以下五个特点：具体（Specific）、可度量（Measurable）、可达成（Achievable）、与时俱进（Relevant）和时间性（Time-bound）。
2. 目标设定的方法目标设定可以采用谈判、主管分配和自我设定三种方式。
其中，谈判方式强调员工与上级之间的合作关系，主管分配方式注重领导者对员工发掘和培养，自我设定方式则强调员工的自我意识和责任心。
3. 目标设定方案目标设定方案需要根据员工的职业水平、工作内容和任务要求来设计。
针对不同的岗位和任务，目标需要具备“量化、明确、可追踪、可相互衔接”等特点，确保目标设定符合SMART原则。
二、绩效评价绩效评价是绩效管理的第二步，是对员工实际工作的结果进行评估和激励。
绩效评价需要根据目标设定和员工实际工作情况进行定期评估和调整。
1. 绩效评价的内容绩效评价的内容包括目标达成情况、工作质量、工作效率、团队合作、职业素养等。
通过对这些内容进行全面评估，可以检验员工的工作成果和实际表现。
2. 绩效评价的方法绩效评价可以采用360度评价、主管评价和自评相结合的方法进行。
其中，360度评价注重全面评估员工和团队的情况，主管评价强调领导者的稳定性和专业性，自评则强调员工的自我意识和责任心。
3. 绩效评价方案绩效评价方案需要根据企业的实际情况和员工的实际工作表现来设计。
评价方案需要具备客观性、公正性和可操作性，确保评价结果确切反映员工的实际表现情况。
三、目标设定和绩效评价的关系目标设定和绩效评价是绩效管理中密不可分的两个环节。
大五人格特质和绩效关系研究
的，并且能够预测绩效表现。Ｂａｒｒｉｃｋ 发现外倾性在 销售和管理工作中能够准确预测绩效表现。
虽然社会要求的调节作用已经进行了大量研 究 ，还 应 该 在 团 队 特 质 对 绩 效 的 影 响 、团 队 特 质 对 个 人和组织绩效的影响进行更多研究。
三 、情 景 调 节 变 量
四 、人 格 特 质 的 相 互 作 用
收 稿 日 期 ：２０１１ １１ ２０ 作 者 简 介 ：李 雪 丽 （１９８４－ ），女 ，河 南 开 封 人 ，硕 士 研 究 生 。
第３５卷 第１期
李 雪 丽 ：大 五 人 格 特 质 和 绩 效 关 系 研 究
· １３１ ·
朝两个方面发展：一 是 制 造 业 向 服 务 业 的 转 变 使 人 际关系变得越来 越 重 要；二 是 经 常 变 动。 需 要 强 调 的两点是：大五人格 特 质 能 够 精 确 反 应 绩 效 行 为 的 某些方面而不是整 体 绩 效；对 服 务 导 向 和 适 应 行 为 的实证研究还不足。
岗位指责的责任心和绩效评估
岗位指责的责任心和绩效评估近年来，岗位责任心和绩效评估已成为企业管理中不可忽视的重要环节。
岗位指责的责任心是员工对工作负责任程度的表现，而绩效评估则是根据员工的工作表现对其进行评价。
岗位指责的责任心和绩效评估在企业中具有极大的意义，能够促进员工的工作积极性和提高企业的整体绩效。
一、责任心的重要性担当和责任心是员工在工作中表现出来的一种态度。
责任心体现了一个员工是否真正对自己的工作负责任，是否愿意承担起工作带来的后果。
具有高度责任心的员工在工作中能够积极主动地解决问题，为企业创造更大价值。
二、岗位指责心的培养岗位指责心的培养是一个长期的过程，需要企业提供积极的引导和激励机制。
首先，企业应该制定明确的工作规范和目标，让员工明确自己的职责和任务。
其次，加强对员工的培训和教育，提高其工作能力和专业水平。
最后，建立有效的激励机制，充分调动员工的积极性和创造力。
三、绩效评估的意义绩效评估是企业对员工工作表现进行定量化评估和总结的过程。
通过绩效评估，企业能够客观地了解员工的工作情况，发现问题并及时进行改进。
同时，绩效评估还可以激励员工的积极性，使他们在工作中持续提高。
对于企业来说，绩效评估是提高整体绩效和竞争力的重要手段之一。
四、绩效评估的指标体系绩效评估的指标体系应该具备科学性和全面性，能够客观地反映员工的工作表现。
指标体系应该包括定性指标和定量指标，涵盖员工的工作态度、工作能力和工作结果等方面。
通过合理的指标体系，能够全面地评价员工的工作情况，为绩效评估提供有效的依据。
五、绩效评估的实施方法绩效评估的实施方法有多种，如360度评估、考核中心法等。
在选择实施方法时，企业需要根据自身情况和需求来进行选择。
同时，企业还应该注重评估的公正性和透明度，确保评估结果的客观性和可信度。
六、责任心与绩效评估的关系责任心和绩效评估是相辅相成的。
责任心的提高有助于员工在工作中取得更好的绩效，而绩效评估则可以及时发现和激励责任心较强的员工。
单位年度考核中的绩效评估与责任心
单位年度考核中的绩效评估与责任心在单位的管理中，绩效评估是一种常见的手段，用于判断员工在工作中的表现和能力。
而责任心则是员工所要具备的一种重要品质。
本文将探讨单位年度考核中的绩效评估与责任心的关系，并提出相关建议。
绩效评估作为单位年度考核的重要环节，旨在根据员工的工作表现和能力对其进行评估。
它不仅能够客观地反映员工的工作质量和效率，同时也可以激励员工努力工作，提高工作绩效。
对于单位领导来说，绩效评估是管理和决策的重要依据，能够为单位的发展提供有力支持。
然而，仅仅依靠绩效评估无法全面衡量员工的素质和能力。
责任心作为一种重要品质，是员工在工作中应该具备的态度和行为准则。
具备责任心的员工会对自己的工作负责，并积极承担起自己的职责。
他们能够主动思考问题和解决问题，不仅完成工作任务，还能够创造更多的价值。
与此同时，他们还会关注单位的整体利益，并为单位的发展做出积极贡献。
绩效评估和责任心是两个密切相关的概念。
一个员工的绩效评估结果不仅反映了他的工作能力和表现，同时也体现了他对工作的责任心。
一个具备责任心的员工往往能够在工作中表现出色，反之，缺乏责任心的员工则很难取得良好的绩效评估结果。
因此，在进行绩效评估时，单位应当重视员工的责任心，并将其视为重要的评估指标之一。
那么，如何培养和提高员工的责任心呢？首先，单位应该加强对员工的职业道德和品质的培养。
通过开展职业道德教育和责任心培训，引导员工树立正确的价值观和责任观念。
其次，单位可以通过激励机制来激发员工的责任心。
例如，设立奖励制度，对具备责任心的员工进行表彰和奖励。
这样既能够提高员工的积极性，又能够增强员工的责任心。
此外，单位还可以建立健全的工作环境和氛围，营造良好的团队合作氛围，通过团队激励来培养和提高员工的责任心。
绩效评估和责任心是单位年度考核中的重要内容，它们相互关联、相互影响。
单位应当从整体层面来考量绩效评估和责任心，既要重视员工的工作绩效，也要关注员工的责任心发展。
高效能领导力对员工工作绩效的影响研究
高效能领导力对员工工作绩效的影响研究在现代企业管理中，高效能领导力已经成为了一个重要的关键词。
高效能领导力所代表的是一种良好的领导品质，它的实践可以有效增强组织的竞争力，提高员工的工作绩效。
因此，本文旨在探讨高效能领导力对员工工作绩效的影响，并从不同角度作出分析。
一、高效能领导力之定义与特点高效能领导力是一种能力和素质，它具备很多特点，如思维敏捷、目光独到、能力广泛、行动果敢、责任心强等。
高效能领导者的主要特点是能够快速有效地组织人力、物力和财力，切实地实现既定目标。
二、高效能领导力与员工工作绩效之关系高效能领导力的实践，对员工工作绩效产生了重要的影响。
首先，高效能领导者能够以身作则，激发员工的工作热情，带动员工的工作积极性，提升员工的工作效率。
其次，高效能领导者能够合理分配工作任务和资源，让每个员工都能发挥出最佳的工作能力，从而为企业的发展推波助澜。
再次，高效能领导者能够与员工保持良好的关系，建立一种相互信任和支持的工作氛围，增强企业的凝聚力和创造力。
最后，高效能领导者能够在企业竞争中占据领先地位，让员工在企业的胜利中分享成果，进而提升员工的幸福感和归属感。
三、高效能领导力之实践案例高效能领导力的实践案例很多，下面以某汽车制造企业为例。
该企业在上世纪九十年代初开创了以员工满意度为目标的“进步计划”，即以员工满意度为衡量标准，不断改善生产流程，优化生产设备，提升员工的工作热情和工作效率。
经过几年的改革和实践，这个企业的生产效率得到了大幅提高，员工的工作绩效和幸福感也得到了巨大的提升，被誉为“燃料经济学之父”的该企业CEO不仅成为了公司的灵魂人物，更成为了领导力的典范。
四、高效能领导力之培养和提高高效能领导力是一种高难度的品质和能力，需要不断的培养和提高，具体措施包括：一、加强自我修养和学习，不断提升个人的领导水平和知识素质；二、借鉴成功案例，学习行之有效的领导经验和方法；三、加强沟通和协作，不断开拓视野和扩大思路；四、建设高效的管理体系，搭建条块分明，清晰明了的管理框架。
责任心不强具体整改措施
责任心不强具体整改措施一、引言责任心是指个人对工作、学习、生活等所承担的义务和责任的自觉程度。
责任心强的人能够积极主动地承担起自己的责任，并且愿意为完成工作而付出努力。
然而，在现实生活中，有些人可能存在责任心不强的问题，导致工作效率低下，工作质量不高等问题。
本文将针对责任心不强的问题，提出具体的整改措施。
二、了解责任心不强的原因要解决责任心不强的问题，首先要了解其产生的原因。
以下是一些常见的原因：1. 无明确的目标和任务安排：当个人不明确自己的工作目标和任务安排时，便会感到迷茫，缺乏动力。
2. 缺乏自信心：缺乏自信心会导致个人认为自己无法胜任工作，从而不愿承担责任。
3. 缺乏自觉性：个人缺乏自觉性时，往往无法及时发现和解决问题，导致工作效率低下。
4. 缺乏激励机制：缺乏激励机制会导致个人对工作失去兴趣，从而丧失责任心。
5. 人际关系问题：不良的人际关系会影响个人的情绪，从而导致责任心不强。
三、具体整改措施为了提高责任心的问题，我们可以采取以下具体的整改措施：1.明确目标和任务安排为了激发个人的责任心，必须明确工作目标和任务安排。
管理者应该与员工进行沟通，确保每个人都清楚自己的工作职责，明确具体的目标和任务。
同时，为员工制定合理的工作计划和时间安排，帮助他们合理安排任务并提醒他们及时完成。
2.加强培训和提升自信心缺乏自信心是责任心不强的一个重要原因。
为了提高个人的责任心，管理者可以通过培训和讲座等方式加强员工的技能和知识，从而增加他们的自信心，激发他们的工作热情和责任感。
3.建立激励机制建立激励机制是提高员工责任心的重要手段。
激励机制可以通过奖励、晋升、表彰等方式来激励员工，使他们感受到自己的付出和努力得到了认可，从而提高个人的责任心和工作积极性。
4.加强团队合作和沟通良好的人际关系有助于提高个人责任心。
管理者应该鼓励员工之间相互合作和交流，搭建良好的团队合作氛围，通过有效的沟通和反馈机制，帮助员工解决工作难题，提高责任心。
管理者领导风格对员工工作动力的影响
管理者领导风格对员工工作动力的影响在现代组织中，管理者的领导风格对员工的工作动力起着重要的影响。
不同的管理者领导风格可能带来截然不同的效果，从而影响到员工的工作动力和工作绩效。
本文将探讨管理者领导风格对员工工作动力的影响，并从不同角度展示这种影响。
首先，一位管理者的领导风格可以通过赋予员工自主权来增加员工的工作动力。
在自主权较高的工作环境中，员工可以更好地发挥自己的能力和潜力，感受到一定的自主和掌控感。
这种情况下，员工会更加积极主动地完成工作任务，更有创造性地解决问题，从而提升自己的工作动力和绩效。
相比之下，由于缺乏自主权，员工可能会感到被束缚，工作动力也会受到抑制。
其次，管理者的领导风格在激励员工方面也发挥着关键作用。
合理的激励机制可以有效地激发员工的工作动力。
管理者可以通过制定激励政策，如奖励制度、晋升机制等，来鼓励员工积极进取和努力工作。
同时，管理者的激励方式也需要因事而异，因人而异。
对于不同的员工，管理者可能需要采取不同的激励手段，以便更好地满足员工的需求。
这种个性化的激励方式可以更好地激发员工的工作动力。
此外，管理者的沟通方式也会对员工的工作动力产生重要影响。
良好的沟通可以增强员工对工作任务的理解和认同感，从而提升他们的工作动力。
管理者应充分倾听员工的意见和建议，及时解答他们的疑惑，确保沟通畅通。
通过有效的沟通，管理者可以更好地与员工协同工作，激发他们的工作热情和动力。
此外，管理者的角色建模也对员工的工作动力产生影响。
管理者应该以身作则，成为员工学习和模仿的榜样。
管理者如果能够展现出积极向上的工作态度和高水平的专业知识，员工会受到正面的影响，并受到激励去达到类似的工作标准和表现。
相反，如果管理者缺乏责任心，工作态度消极，员工可能会对工作失去动力。
最后，管理者的支持与赞赏也对员工的工作动力产生积极影响。
当员工感受到管理者的支持和认可时，他们会感到被重视和激励，从而更加积极地投入工作。
管理者可以通过赞赏和鼓励员工的努力和成就来增强员工的工作动力。
绩效考核中责任心问题的分析
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心理科学 Psychological Science 2004,27(5):1261-1262管理者责任心和工作绩效关系的研究赵国祥Ξ(河南大学心理学系,开封,475001) 王明辉 凌文辁(暨南大学人力资源管理研究所,广州,510632)摘 要 本研究旨在探讨管理者责任心和工作绩效间的关系。
通过对236名管理者施测自编的管理者责任心问卷和修订的工作绩效问卷,结果发现:⑴服务取向和可依赖性对人际促进的预测效果较好;⑵服务取向、个人品德和有计划性对任务绩效的预测效果较好;⑶个人品德、有计划性和成就取向对工作奉献的预测效果较好;⑷管理者责任心对关系绩效的预测高于对任务绩效的预测。
关键词:管理者 责任心 工作绩效1 引言 责任心作为大五人格中的一个维度,长期以来一直是管理心理学和行为科学等领域备受关注的对象。
研究表明,责任心对个体工作绩效的预测、员工选拔具有跨行业性[1][2]。
但从责任心研究现状看,目前对责任心的研究主要集中在大五人格框架下进行的,研究被试是以美国、欧洲等西方国家文化为背景的。
H ofstade(1980)指出:管理的任何概念、理论都不能摆脱根植于其中文化背景的影响。
外来的管理方式无论怎样包装也难以变为一个国家固有文化的一部分[3]。
鉴于此,考虑到长期经受儒家文化影响的我国,管理者责任心和工作绩效的关系如何?是否有别于西方国家?通过探讨和研究这些问题,既可以丰富大五人格和责任心理论,又可以对企业中预测管理者工作绩效、选拔和培训管理者具有重大的实践意义。
2 研究方法2.1 被试本研究采用整群抽样的方法,被试分别来自郑州大学商学院M BA班学员、河南省第五建筑安装工程有限公司、北京兆维集团等八家单位,共发放问卷340份,实际回收313份,回收率是92.06%,其中有效问卷236份。
2.2 施测工具管理者责任心采用自编的管理者责任心问卷,共计34个项目,其中包含1个效标题和5个测谎题。
问卷采用五级评分法,即回答为“完全不符合”、“不太符合”、“说不清楚”、“比较符合”、“完全符合”分别记分为:-2分、-1分、0分、1分、2分。
探索性因素分析结果表明,管理者责任心由6个维度组成,即服务取向、管理技能、个人品德、有计划性、可依赖性和成就取向,6个因素方差贡献率为59.287%。
通过对Cronbach 一致性系数和G uttman分半信度检验,以及从构想效度和效标效度等方面进行效度检验,结果表明,该问卷具有良好的信度和效度。
工作绩效采用M otowidlo等编制的工作绩效问卷,他们将工作绩效划分为任务绩效、人际促进和工作奉献三个维度,共16个项目,问卷采用六点评分法,即1分到6分表示从最低分到最高分。
探索性因素分析结果发现,通过因素分析获得的三个因素与初期的构想是一致的,三个因素可以解释总变异的59. 048%,每个量表的内部一致性系数分别为0.8489,0.8556,0. 7982。
结果表明,工作绩效评价量表的三个分量表具有很好的内部一致性。
2.3 对数据的输入、管理和分析,采用S pss F or Windows10.0统计软件包。
3 结果与分析 研究中,我们采用“强迫进入式”回归方法研究责任心各维度对工作绩效的预测性。
“强迫进入式(Enter)”是指强迫所有自变量有顺序地进入回归方程中[4]。
3.1 与人际促进的关系表1 六个变量预测管理者人际促进的多元回归分析表(n=236)未标准化预测变量未标准化回归系数回归系数标准误标准化回归系数常数项 19.480 .658服务取向0.359.090 .33633管理技能-7.97E-03.099-.006个人品德0.101.093.079有计划性0.193.105.135可依赖性0.248.124.1353成就取向 5.360E-02.125.028 R2=0.345校正R2=0.328 多元回归分析结果表明,对人际促进而言,6个变量能联合预测工作绩效中人际促进的32.8%的变异量(R2=0.328)。
其中服务取向的贡献率最大,其标准化回归系数为.336,其次为可依赖性,其标准化回归系数为.135。
3.2 与任务绩效的关系表2 六个变量预测管理者任务绩效的多元回归分析表(n=236)未标准化预测变量未标准化回归系数回归系数标准误标准化回归系数常数项 19.290 .620服务取向 0.211.085 .2123管理技能8.466E-02.093.069个人品德0.193.087.1633有计划性0.150.099.1133可依赖性0.122.117.071成就取向0.174.118.096 R2=0.327校正R2=0.310 多元回归分析结果表明,对任务绩效而言,6个变量能联合预测工作绩效的任务绩效的31.0%的变异量(R2=0.310),其中,服务取向贡献率最大,其标准化回归系数为.212,其次分别为个人品德、有计划性,其标准化回归系数分别为.163、. 113。
3.3 与工作奉献的关系多元回归分析结果表明,对工作奉献而言,6个变量能联合预测工作绩效中的工作奉献32.3%的变异量(R2=0.323),其中个人品德的贡献率最大,其标准化回归系数为.315,其次1621Ξ第一作者简介:赵国祥,男,河南大学心理学系,教授,博士。
E-mail:ZG X@心 理 科 学分别为有计划性、成就取向,其标准化回归系数分别为.183、. 133。
表3 六个变量预测管理者工作奉献的多元回归分析表(N=236)未标准化预测变量未标准化回归系数回归系数标准误标准化回归系数常数项 22.584 .727服务取向0.140.100 .119管理技能 3.075E-03.109.002个人品德0.441.102.31533有计划性0.287.116.1833可依赖性-0.104.137-.051成就取向0.283.138.1333 R2=0.340校正R2=0.3234 讨论4.1 服务取向、可依赖性对人际促进的预测能力较强。
我们认为,服务取向和我国所倡导的“全心全意为人民服务”的精神是不谋而合的。
作为一种内化的人格品质,服务取向能促使管理者主动为员工服务,从而管理者能赢得员工的支持和信赖,在组织中形成良好的人际氛围。
此外,我们认为可依赖性是一种情感关系,这种关系能够满足员工安全感和归属感等需要。
因此,,鼓励合作,消除阻碍绩效因素等均具有重要的作用,而这些正是人际促进的内涵,这和已有的研究结果是一致的[5]。
4.2 服务取向、个人品德和有计划性对任务绩效的预测能力较强。
在市场经济条件下,管理者的服务取向不仅包括为员工服务,还包括积极地为本部门增加生产、提高效率等服务。
后者是指管理者服务和支持技术核心的行为,如供应原材料、进行计划、协调和人员配置等。
这就要求管理者从组织和员工的角度出发,合理规划利用组织资源,调动一切积极因素,提高本部门的任务绩效。
此外,个人品德作为管理者责任心的核心成分之一,是我国文化背景的独特反映[6]。
对管理者而言,个人品德是一种内在动机,能促使管理者自觉履行承担的责任和义务,形成一种尽心尽职的奉献精神;对员工而言,它又是一种榜样,通过角色认同和内化作用,激发员工的内在工作动机,从而促使组织目标的实现。
4.3 个人品德、有计划性和成就取向对工作奉献的预测能力较强。
工作奉献是工作绩效的动机基础,其显著特征就是成就导向性和坚持性,它含有一定的动机成分和意志成分,使个体以自律为中心,在行为上表现出遵守规章制度、工作努力等。
研究表明,具有高成就动机的个体对目标能产生较高的承诺,这种目标承诺促使个体投入更多的时间和精力以期获得更好的工作绩效[7]。
因此,我们认为,具有良好个人品德的管理者能够通过自律,有计划地为自己设置目标并投身于目标实现。
4.4 在上述研究基础上,我们综合比较了管理者责任心对工作绩效的预测程度,发现两个值得注意的方面。
第一,管理者责任心对关系绩效的预测(R2分别为0.345,0.340)高于对任务绩效的预测(R2=0.327)。
第二,Van Scotter等认为责任心对工作奉献的预测高于对任务绩效和人际促进的预测[8],本研究结果发现责任心对人际促进的预测高于对任务绩效和工作奉献的预测。
其原因可能是我国传统文化重视关系取向的原因,这一点已成为研究中国文化和中国人行为的学者的共识[9]。
此外,我们还发现,管理技能对人际促进、任务绩效和工作奉献没有表现出较好的预测性,这与已有研究结果是不同的,以后研究中将对此问题进行进一步的探讨。
5 结论5.1 责任心子维度对人际促进的预测研究表明,服务取向的贡献率最大,标准化回归系数为.236,其次分别为可依赖性,其标准化回归系数为.135。
5.2 责任心子维度对任务绩效的预测研究表明,服务取向贡献率最大,其标准化回归系数为.212,其次分别为个人品德、有计划性,其标准化回归系数分别为.163、.113。
5.3 责任心子维度对工作奉献的预测研究表明,个人品德的贡献率最大,其标准化回归系数为.315,其次分别为有计划性、成就取向,其标准化回归系数分别为.183、.1335.4 管理者责任心对关系绩效的预测效度高于对任务绩效的预测效度。
6 参考文献1Barrick,M.R.,&M ount,M.K.The Big Five Pers onality Dimensions and Job Performance:A M eta-analysis Pers onnel Psychology,1991,44:1-26 2Salgado,J.F.The Five Factor M odel of Pers onality and Job Performance in the European C ommunity.Journal of Applied Psychology,1997,82:30-43 3H ofstede,G.Culture,s C onsequences:International Difference in W ork-related Values.Sage Publications,Beverly H ills,London New Delhi,19804郭志刚.社会统计分析方法-SPSS软件应用.北京:中国人民大学出版社,1999:53-545Beaty,J.C.,Cleveland,J.N.,&Murphy,K.R.The Relation Between Pers onality and C ontextual Performance in”S trong”Versus”W eak”S itua2 tions.Human Performance,2001,14:125-1486凌文辁.领导与激励.北京:机械工业出版社,2000:86-1027Barrick,M.R.,M ount,M.K.,&S trauss,J.P.C onscientiousness and Performance of Sales Representatives:T ests of the M ediating E ffects of G oal Setting.Journal of Applied Psychology,1993,78:715-7228Van Scotter,J.R.,&M otowidlo,S.J.Interpers onal Facilitation and Job Dedication as Separate Facets of C ontextual Performance.Journal of Applied Psychology,1996,81:525-5319杨国枢,余安邦.中国人的心理与行为,理念及方法.台北:桂冠图书公司,1993:87-142A Study on the R elationshipsB etw een ManagersπConscientiousness and Job Perform anceZhao Guoxiang1,Wang Minghui2,Ling Wenquan2(1Department of Psychology,He’nan University,K aifeng,475001)(2Institute of Human Res ources M anagement Ji’nan University,G uangzhou510632)Abstract The study was to investigate the relationships between managerπs conscientiousness and job performance by means of regression analy2 sis.A fter surveying236managers,we reached the conclusions as follows:⑴Service tendency and dependability have g ood predictive effects of interpers onal facilitation;⑵Service tendency,individual m orality and planning have g ood predictive effects of task performance;⑶Individual m orality,planning and achievement tendency are helpful to the predictive effects of job performance;⑷Managerπs conscientiousness do better in the prediction of contextual performance than that of task performance.K ey w ords:managers,conscientiousness,job performance2621。