战略分析：美国西南航空聚焦战略分析

收入水平提高（达到3000$）
洲经营时）
大多数航空公司只关注跨洋
航空管制制度
长途飞行，对短途市场不屑
社会：
技术：
客运量增涨速度高于航空业 信息革命对航空业的影响
发展速度
对价格和时间的敏感度增强
Why：西南航空为何选择这一战略？
【行业分析‐五力模型】
新进入者威胁：中 （资本门槛、航空管制）
劣势
实物资源
是
否
否
否
劣势
人力资源
是
否
是
是
优势
企业文化—关系管理
是
是
是
是
优势
Why：西南航空为何选择这一战略？
【西南航空成功关键‐关系管理】
用诚信和关爱领导公司 为基层领导能力投资 在冲突中增进关系 消除家庭与工作的对立 避免苛责：宽泛的管理
绩效 …
Why：西南航空为何选择这一战略？
威胁：
强大的竞争对手 买方的议价能力
Why：西南航空为何选择这一战略？
【定位‐STP‐Segment】航空市场顾客细分及变化趋势图
注：市场份额数据仅作说明用，非实际调查数据。
【顾客特征】 高忠诚度顾客：对价格不敏感，属于高端市场； 旅行团、商务人士、学生：对时间和价格较敏感，属于低端市场。
润
How：聚焦战略是如何实施的？
【战略实施的表现】
只采用737型客机，且不设头等舱 机票直销，取消代理 （6$→1$） 仅提供必要的饮料，允许乘客自带 座椅加宽、加高 租用小机场、使用老旧设施 协同作业，加快周转频次 点点航线取代“轴心轮辐”航线模式 营造轻松幽默的氛围
石油危机，经济 萧条，很多公司 濒临破产
1967年 1971.6.18 1978年 1980年代
美国航空、联合 航空破产，西南 航空持续盈利
2002年
Why：西南航空为何选择这一战略？
【外部环境分析‐PEST分析】
政治：
经济：
大航空公司拥有政府资源， 60年代经济高速发展，人均
限制小公司发展（尤其在跨
安价速 愉 全格度 悦
的 心 情
产品/服务 属性
How：聚焦战略是如何实施的？
【价值链分析】
辅
基础设施：不繁忙易 于到达大都市的
助
机场、老旧设施
活 人力资源：关系管理、家文
动
化
管理信息系统：无线值机、信息 利
及时发布
主
采
航
要 活 动
737
购 ：
线 ：
点 点
Βιβλιοθήκη Baidu
运营：登机、 微笑 机舱服 服务 务、地 面转运
行业竞争强度：弱
替代品威胁：弱
（低价市场垄断地位） （汽车的价格飞机的速度）
How：聚焦战略是如何实施的？
【聚焦用户需求】
竞争力
☆目标用户需求 □传统航空 △西南航空
3 □ □□
△□ △☆□ △☆ ☆△ △
2
□☆
1
△☆ △☆
0 △☆机 △☆设 机 餐 座
型施场饮椅
新 旧
位 置
服 务
舒 适 度
□☆
□□
美国西南航空聚焦战略分析
南开大学 MBA学生案例
尝试回答的三个问题：
Why：西南航空为何选择这一战略？ How：它是如何构筑和实施这一战略的？ Performance：战略实施的结果怎样？
公司历程
筹建公司， 历时四年诉 讼成功
公司成立， 刚开始只运 营三条航线
放开低空管 制，同业竞 争加剧
…
Performance：战略的实施结果？
项目
传统航空
西南航空
1987年休斯顿‐达拉斯单程 票价
1993年洛杉矶‐旧金山单程 票价
机舱清理时间
79 $ 186 $ 1h
57 $ 59 $ 15min
员工关系
经济萧条时裁员
最佳雇主企业
经营业绩
美国航空、联合航空 连续31年盈利，全 等40%企业纷纷破产 美最高资信等级
【内部环境分析‐价值链的构成】
辅 助
基础设施
活 动
人力资源管理
管理信息系统
利
主 采航 运
要 活
购线 活选
营 过
服务
润
动 动择 程
Why：西南航空为何选择这一战略？
【内部环境分析‐SWOT】
优势：
人力资源 企业文化
劣势：
政府资源 实物资源
机会：
用户的需求愈加显著 时间存在压缩的空间 成本存在压缩的空间
Why：西南航空为何选择这一战略？
【定位‐STP‐Target】
外部机会 (成本效率空间)
高端市场？ Or 低端市场？√
内部软实力
Why：西南航空为何选择这一战略？
【基于战略的五力模型】
新进入者威胁：中 （核心竞争力不可复制、破
坏性创新风险）
买方议价能力：弱 （高性价比的吸引力）
供方议价能力：弱 （单一机型规模采购）
买方议价能力：强 （顾客选择较多）
供方议价能力：强 （小规模采购）
行业竞争强度：强
替代品威胁：中
（受大公司排挤） （火车、城际汽车）
Why：西南航空为何选择这一战略？
【内部环境分析‐资源能力矩阵】
资源/能力
有价值 稀缺的 难以模 不可替 竞争
的
仿的
代的 结果
彼时航线资源
是
否
否
否
劣势
政府资源
是
否
否
否