企业国际化战略PPT(共30页)
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关于企业国际化战略的案例分析ppt课件
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TCL国际化过程的内部环境分析
内部环境
资源 核心竞争力
能力
有形资源（生产设备、工厂、 财务资源、组织资源、技术
资源等）
无形资源（人力资源、创新 资源、声誉资源等）
指企业分配资源的效率，它 通过有形资源和无形资源的 不断融合而产生，在不断重 复和实践中变得越来越有价
值
14
总结
• 国际化是社会历史发展的必然趋势。世界经济全球化进程的加 速，对世界各国的未来发展和整个世界经济政治格局正在产生 巨大的影响。国际经济结构调整和产业转移加快，综合实力竞 争日趋激烈，成为当今世界经济发展的新特点。一个世界性的 社会化大生产正在形成，传统的以自然资源,产品为基础的分 工格局已被打破,跨国公司在世界经济活动中的地位日益重要。 一个国家只有顺应国际潮流，加快经济结构调整和产业转移步 伐，释放国内生产能力，抢占国际市场空间，才能保持竞争优 势。我国作为一个发展中大国，必须抓紧时机，发挥比较优势， 加快实施企业国际化战略，以积极的姿态参与经济全球化，在 更大范围更广领域和更高层次上参与国际合作和竞争，才能不 断开辟新的发展空间。企业实施国际化战略，是参与经济全球 化，拓展国际发展空实施的国际化战略，张瑞敏这样解释道：“从 企业外部讲，现在国际化的大公司特别是家电行业，到 中国不是来销售，而是来安营扎寨。过去我们把外国企 业进军中国比喻为狼来了，现在不是狼来了，而是狼群 来了！面对这么多比你强壮的国际化大公司，我们唯一 的选择就是全面的国际化，就是要潜下心提高自身企业 的素质。原来中国企业发展比较快，机遇是去了重要作 用，除了改革开放的政策外，中国这个巨大的市场空间 给你创造了条件，虽然当时中个企业竞争力不是很强， 但还是得到了很快的发展。今天我们的对手变成了国际 化的大公司，但他们不是为了要与你决战而来的，他们 是看这中国市场来的，所以我们对对手应该第一是采取 学习的态度，第二是再学习过程中成长。如果说以前是 “与狼共舞”，那么现在应该是“与狼共赢”！大家如 果共同提高，都会有市场份额，都会取得发展。所以 如 果不实施全面的国际化战略，企业就没有路可走。”
TCL国际化过程的内部环境分析
内部环境
资源 核心竞争力
能力
有形资源（生产设备、工厂、 财务资源、组织资源、技术
资源等）
无形资源（人力资源、创新 资源、声誉资源等）
指企业分配资源的效率，它 通过有形资源和无形资源的 不断融合而产生，在不断重 复和实践中变得越来越有价
值
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总结
• 国际化是社会历史发展的必然趋势。世界经济全球化进程的加 速，对世界各国的未来发展和整个世界经济政治格局正在产生 巨大的影响。国际经济结构调整和产业转移加快，综合实力竞 争日趋激烈，成为当今世界经济发展的新特点。一个世界性的 社会化大生产正在形成，传统的以自然资源,产品为基础的分 工格局已被打破,跨国公司在世界经济活动中的地位日益重要。 一个国家只有顺应国际潮流，加快经济结构调整和产业转移步 伐，释放国内生产能力，抢占国际市场空间，才能保持竞争优 势。我国作为一个发展中大国，必须抓紧时机，发挥比较优势， 加快实施企业国际化战略，以积极的姿态参与经济全球化，在 更大范围更广领域和更高层次上参与国际合作和竞争，才能不 断开辟新的发展空间。企业实施国际化战略，是参与经济全球 化，拓展国际发展空实施的国际化战略，张瑞敏这样解释道：“从 企业外部讲，现在国际化的大公司特别是家电行业，到 中国不是来销售，而是来安营扎寨。过去我们把外国企 业进军中国比喻为狼来了，现在不是狼来了，而是狼群 来了！面对这么多比你强壮的国际化大公司，我们唯一 的选择就是全面的国际化，就是要潜下心提高自身企业 的素质。原来中国企业发展比较快，机遇是去了重要作 用，除了改革开放的政策外，中国这个巨大的市场空间 给你创造了条件，虽然当时中个企业竞争力不是很强， 但还是得到了很快的发展。今天我们的对手变成了国际 化的大公司，但他们不是为了要与你决战而来的，他们 是看这中国市场来的，所以我们对对手应该第一是采取 学习的态度，第二是再学习过程中成长。如果说以前是 “与狼共舞”，那么现在应该是“与狼共赢”！大家如 果共同提高，都会有市场份额，都会取得发展。所以 如 果不实施全面的国际化战略，企业就没有路可走。”
企业国际化战略案例(PPT30张)
2.海尔模式：民族品牌世界化 海尔的模式是通过在国际市场上的运作，打造海尔这 个品牌。当然海尔不排斥以并购的方式进入国际市场，但并购 后仍坚持主打海尔品牌，是海尔模式的特征，这种模式类似于 日、韩企业的国际化模式。海尔模式的优点是稳扎稳打，立足 长远来规划企业的国际化战略，同时其品牌国际化有助于提升 其品牌在国内市场的能级，可促进国内业务的发展，可谓一举 两得。但这种模式过程较为漫长，需要长时间地探索国际化市 场的运作规律和营销手段。 从海尔所从事的传统行业来看，选择这一模式是恰当 的。在全球制造业向中国转移的大潮下，中国制造业必然会培 育出一个国际性的著名品牌。海尔模式具备了天时、地利与人 和优势，尽管各界对海尔的国际化多有诟病，但从长远来看， 海尔已在未来的竞争中抢占了先机。相比较而言，联想所处的 IT行业，目前仍不具备这一条件。因此，国际化模式的选择， 与国际产业结构大调整的趋势是高度相关的。
更为重要的是，在与国外知名企业合作的过程中， 中国企业的技术水准、生产工艺、管理水平和国际化视野都 得到了同步的提高，也提升了企业国内业务的经营水平。西 安航空发动机集团公司在为GE代工生产飞机发动机盘环件的 过程中，技术工艺水平得到了大幅度的提高。其总工程师感 慨地说，“若不是跟GE合作，我们根本想象不到原来飞机发 动机零部件竟然是这样生产的。” 这种模式最适合中小企业的国际化，当企业缺乏足 够的资本实力，并对国际市场缺乏了解时，草根模式就成为 一种通过合作学习了解国际市场运作规律、掌握国际化经营 能力的一个良好途径。实际上，在20世纪50年代的时候，日 本产品也是仿冒、低价、质次的代名词，但今天，日本产品 的形象已经完全改变，成为优质、时尚、前卫的代表。可以 预言，在不久的将来，“草根企业”将会发生质的变化，也 将涌现出许多全球著名的优秀企业和优秀品牌。
企业战略管理8企业国际化战略ppt课件
回报率： – 规模经济和学习效应； – 相关地理的竞争优势（如低成本劳动力、关键资源
和客户）。
9
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
单击案此例：处福编田辑汽母车版的国标际题化样式
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确定国际化 的机遇
扩大的市场规模 投资回报 规模效应和学习 效应 位置优势
寻求所需的资 使用核心竞争力 源和公司能力
国际化战略
国际化业务 层战略
国际本土化 战略
全球化战略
跨国战略
进入国际市场 的方式 出口
许可协议
战略联盟
收购
建立新的分支
战略竞争力成果
管理问题 和风险
好的业务表现
单击此处参编考辑：母网版络标驱题动样式
瑞典学者应用网络理论，提出了企业国际化网络模 型。网络理论认为企业群体在特定产业内从事生产、 销售、服务等活动构成了彼此相互依存性，这种依 存关系决定了“单个厂商的生存依赖于其他企业所 控制的资源，企业是通过其在网络中的地位来得到 这些外部资源”。企业国际化是企业在国际市场中 逐步建立、发展和完善网络关系的过程，企业国际 化的程度决定了其在国际市场网络中的地位。
单击多此国战处略编的辑适用母条版件标题样式
顾客的需求和购买者习惯在国家之间存在着重大的 差异
使生产能力超出了本国的需求 新兴的大规模市场
8
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
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和客户）。
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采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
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确定国际化 的机遇
扩大的市场规模 投资回报 规模效应和学习 效应 位置优势
寻求所需的资 使用核心竞争力 源和公司能力
国际化战略
国际化业务 层战略
国际本土化 战略
全球化战略
跨国战略
进入国际市场 的方式 出口
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建立新的分支
战略竞争力成果
管理问题 和风险
好的业务表现
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瑞典学者应用网络理论，提出了企业国际化网络模 型。网络理论认为企业群体在特定产业内从事生产、 销售、服务等活动构成了彼此相互依存性，这种依 存关系决定了“单个厂商的生存依赖于其他企业所 控制的资源，企业是通过其在网络中的地位来得到 这些外部资源”。企业国际化是企业在国际市场中 逐步建立、发展和完善网络关系的过程，企业国际 化的程度决定了其在国际市场网络中的地位。
单击多此国战处略编的辑适用母条版件标题样式
顾客的需求和购买者习惯在国家之间存在着重大的 差异
使生产能力超出了本国的需求 新兴的大规模市场
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采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
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中国企业国际化战略探索PPT课件
个
”就成为亏损企业
案
例
最近，我到我国中部一个城镇为全镇中小企 业作咨询报告。该镇中小企业20%盈利，30% 微利或持平，50%亏损。其中有一位刚投资 的生产“马赛克”企业经理对自己企业刚投 产一年就亏损感到很困惑，向我咨询。
问题
1.你知道本镇、本市、本省、 全国有多少马赛克生产厂吗？
2.你知道这些厂的经营 状况吗？
（2）关系：
➢ 所有权优势是厂商成为跨国公司的基础或必要 条件
➢ 区位优势是外在的必要条件 ➢ 内部化则是实现这两个优势的载体 ➢ 三者的结合构成跨国公司出现的充分条件 ➢ 区位优势是东道国政府能直接影响的唯一因素
2、中小企业国际化初级阶段的三个比较优势
发展中国家跨国公司有三个方面的比较优势
（刘易斯·威尔斯的小规模技术理论）
“吧热”：陶吧、爱情巧克力吧、午睡吧、哭 吧
原
新技术
推
3、
材
动
原
料
材
创
新方法
新 原 料
料
新
与
新材料
产 生
生
产
过 程 创
过 程
采用先Co进n的ce产pt 品生产过程
创
新
新
提 高 生
产 效
新的工艺流程
率
新的销售模式
新的销售方法
4、销售创新
木梳厂四个 销售人员卖 木梳的故事
新的销售渠道
（4）检验：丰田广告（爬陡坡、撞油桶、跳大海、翻筋斗）
➢ 一、中小企业为什么要重视可持续发展战略 ➢ 二、中小企业可持续发展的条件分析 ➢ 三、中小企业可持续发展的四大要素 ➢ 四、中小企业的核心竞争力战略 ➢ 五、中小企业的创新战略 ➢ 六、中小企业的国际化战略 ➢ 七、中小企业的企业家精神
企业国际化战略.pptx
国际本土化战略
国际本土化将当地反应置于首位，将战略和业务决策权分权到各个 国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。 国因需此际要以本、国土行家化业“墨践界注情者墨限重况，随来每、规敌划个 政矩分国 治”、市家 法- 法践场内 律度者。的 结。，换竞 构所履句争 和谓行话， 社践、说认 会墨实，为 标随每各 准践敌个个都的国国各，意家家不就思的市相。消场同费情。者况国需不际求同本和，土 化为产品客是户说化选以择满作足战本方地向消，费制者定的作特战殊方需针要和，爱直好创造了条件， 因此能够对至每实个施市作场战的计需划求都特应性随做敌出变最化准，确随的反敌应行。由于注重本地 顾客的需求，国际本土化通常止以。扩大本地市场份额为目标。
优化配置和利用低成本的资源
企业经营需要原材料、资本、技术、劳动力等资源。而 企业占有资源的多少决定着企业的竞争地位。由于国内 市场资源的缺乏，资源在各国的价格差异和质量差异， 以及资源的可移动性限制等因素，均是企业进行国际化 尝试的原因。原材料特别是矿产和能源对某些产业十分 重要，如，铝合金生产商需要铝，轮胎厂需要橡胶，而 石油公司需要在世界范围内寻找新的石油储备。特别是 当生产成本成为产品竞争的关键因素时，企业会把生产 转移到资源或劳动力价格相对较低的地区，在世界范围 内规划生产经营的最佳配置，并向全世界销售产品。
引导案例：
在我国企业的国际化进程中，海尔、TCL等企业基本上采用的是在 国外建厂或买厂的模式。海尔在全球已建立13个生产基地，在美国、 巴基斯坦两国分别设立了工业园。TCL首先于1999年进入了文化、 经济形态与我国十分类似的越南，在那里投资建造了生产基地，然 后于2002年收购了号称德国三大民族品牌之一的施耐德 （Schneider），包括其旗下商标本上采用的是国内生产、大进大出的 模式：福耀生产汽车玻璃的主要原料90%以上是从印尼、泰国等进 口，产品60%以上销往国际市场。格兰仕的战略是做全球名牌家电 的制造中心，并且把这种制造中心放在中国，通过授让国际知名品 牌生产线的方式实现扩张。
国际本土化将当地反应置于首位，将战略和业务决策权分权到各个 国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。 国因需此际要以本、国土行家化业“墨践界注情者墨限重况，随来每、规敌划个 政矩分国 治”、市家 法- 法践场内 律度者。的 结。，换竞 构所履句争 和谓行话， 社践、说认 会墨实，为 标随每各 准践敌个个都的国国各，意家家不就思的市相。消场同费情。者况国需不际求同本和，土 化为产品客是户说化选以择满作足战本方地向消，费制者定的作特战殊方需针要和，爱直好创造了条件， 因此能够对至每实个施市作场战的计需划求都特应性随做敌出变最化准，确随的反敌应行。由于注重本地 顾客的需求，国际本土化通常止以。扩大本地市场份额为目标。
优化配置和利用低成本的资源
企业经营需要原材料、资本、技术、劳动力等资源。而 企业占有资源的多少决定着企业的竞争地位。由于国内 市场资源的缺乏，资源在各国的价格差异和质量差异， 以及资源的可移动性限制等因素，均是企业进行国际化 尝试的原因。原材料特别是矿产和能源对某些产业十分 重要，如，铝合金生产商需要铝，轮胎厂需要橡胶，而 石油公司需要在世界范围内寻找新的石油储备。特别是 当生产成本成为产品竞争的关键因素时，企业会把生产 转移到资源或劳动力价格相对较低的地区，在世界范围 内规划生产经营的最佳配置，并向全世界销售产品。
引导案例：
在我国企业的国际化进程中，海尔、TCL等企业基本上采用的是在 国外建厂或买厂的模式。海尔在全球已建立13个生产基地，在美国、 巴基斯坦两国分别设立了工业园。TCL首先于1999年进入了文化、 经济形态与我国十分类似的越南，在那里投资建造了生产基地，然 后于2002年收购了号称德国三大民族品牌之一的施耐德 （Schneider），包括其旗下商标本上采用的是国内生产、大进大出的 模式：福耀生产汽车玻璃的主要原料90%以上是从印尼、泰国等进 口，产品60%以上销往国际市场。格兰仕的战略是做全球名牌家电 的制造中心，并且把这种制造中心放在中国，通过授让国际知名品 牌生产线的方式实现扩张。
国际化战略课件PPT48张
投资回报
规模效应和学习 效应
位置优势
国际化业务 层战略
国际本土化 战略
全球化战略
跨国战略
出口 特许证 战略联盟
收购 建立新的分支
管理问题 和风险
好的业务表现
管理问题 和风险
革新
企业国际演变顺序
高 海外销售分部
控
制
程
合资经营
度
直接出口
间接出口
低
风险程度
独资跨 国投资
高
企业国际化进程的发展阶段
区域化 全国化 国际化
一方面国际收支影响该国的本位货币的币值，一个国 际收支严重逆差的国家往往会贬低本国货币，扩大出 口；
另一方面，国际收支影响该国政府的经济政策以及对 外来资本的态度。一般所在国是欢迎国外直接投资的 ，这有利于该国经济的发展与国际收支稳定，但国际 收支逆差会影响国际企业的汇出利润与原料进口。
经济环境
此外，还包括国际法律规范形式的国际公约，如《1883 年保护工业产权的巴黎公约》、《1892年关于商标国际 注册的马德里协定》、《关税及贸易总协定》等。
经济环境
❖ 国家的经济发展水平
自给自足的经济 原料出口经济 产业发展中经济 产业经济。
❖ 国民生产总值总量及其分布
经济环境
❖ 国际收支
其中最常用的是进口配额：指输入国对某一产品领域同 意进口，但对进口商品总量规定限额。其目的是为了保 护国内某些产品和就业。
❖ 汇率
国际贸易体制
政治—法律环境
❖ 政治环境：
1.对外国企业的态度 2.政治的稳定性 3.政府的官僚制度 4.贸易或投资条约和协定
❖ 法律环境：
指的是与国际化经营有关的法律，如涉及海外子公司设 立的公司法、劳工立法、商标法、专利法、所得税法， 与竞争有关的法规，与进口有关的法规，投资保护法规 等。
规模效应和学习 效应
位置优势
国际化业务 层战略
国际本土化 战略
全球化战略
跨国战略
出口 特许证 战略联盟
收购 建立新的分支
管理问题 和风险
好的业务表现
管理问题 和风险
革新
企业国际演变顺序
高 海外销售分部
控
制
程
合资经营
度
直接出口
间接出口
低
风险程度
独资跨 国投资
高
企业国际化进程的发展阶段
区域化 全国化 国际化
一方面国际收支影响该国的本位货币的币值，一个国 际收支严重逆差的国家往往会贬低本国货币，扩大出 口；
另一方面，国际收支影响该国政府的经济政策以及对 外来资本的态度。一般所在国是欢迎国外直接投资的 ，这有利于该国经济的发展与国际收支稳定，但国际 收支逆差会影响国际企业的汇出利润与原料进口。
经济环境
此外，还包括国际法律规范形式的国际公约，如《1883 年保护工业产权的巴黎公约》、《1892年关于商标国际 注册的马德里协定》、《关税及贸易总协定》等。
经济环境
❖ 国家的经济发展水平
自给自足的经济 原料出口经济 产业发展中经济 产业经济。
❖ 国民生产总值总量及其分布
经济环境
❖ 国际收支
其中最常用的是进口配额：指输入国对某一产品领域同 意进口，但对进口商品总量规定限额。其目的是为了保 护国内某些产品和就业。
❖ 汇率
国际贸易体制
政治—法律环境
❖ 政治环境：
1.对外国企业的态度 2.政治的稳定性 3.政府的官僚制度 4.贸易或投资条约和协定
❖ 法律环境：
指的是与国际化经营有关的法律，如涉及海外子公司设 立的公司法、劳工立法、商标法、专利法、所得税法， 与竞争有关的法规，与进口有关的法规，投资保护法规 等。
国际化战略课件(PPT 73张)
（一）国际贸易体制
在国际贸易体制中对企业国际化经营产生影响的主要 是关税、非关税壁垒以及国际贸易的支付方式。 关税是指一国海关根据该国法律规定，对通过其关境 的进出口货物课征的一种税收。 非关税壁垒非指一国政府采取除关税以外的各种办法 ，对本国的对外贸易活动进行调节、管理和控制的一切 政策与手段的总和，其目的是试图在一定程度上限制进 口，以保护国内市场和国内产业的发展。 国际贸易支付方式是国际间因商品交换而发生的、以 货款为主要内容的债权债务的清算方式。
当公司有跨行业、跨国家或地区的业务时就需要 实施公司层国际化战略。由公司总部来指导公司 层国际化战略，而业务层和外国子公司管理者根 据战略类型提供大量支持。三种公司层国际化战 略分别为多国化战略、跨国化战略、全球化战略 。
企业根据对国家竞争优势的判断，以及所要采取的市场 进入模型，可以选择的国际化经营战略基本有以下三种类 型（如下图所示），在成本压力与市场压力这两个条件的 约束下，企业可以根据发展的需要选择自己的国际战略。
（五）促进核心竞争力转移 核心竞争力是由企业的创新、效率、质量 以及顾客的忠诚度所组成的，并构成企业 竞争优势的基础。采用国际化战略的跨国 公司可以在更大的市场范围利用公司的核 心竞争力及创新产品，从而在国际市场上 取得竞争优势，获得更大的利润。
（六）分散商业风险。 公司通过在不同的国外市场上经营建立了广泛的 市场基础，从而与完全依靠本国市场相比，分散 了风险。当国内市场的需求发生变化，如果只依 靠国内市场，这样往往会让企业承受很大的损失 ，企业开发国外市场，可以形成广泛的市场基础 ，分散集中经营的风险。
多国战略最适合那些多国竞争占统治地位而且具有高度 本土化反应的行业。 但是多国化不仅有其独特的优势，同时也存在不可以避 免的劣势，多国化战略的优势是可以将公司的战略策略与 各国家的环境相匹配。其目标是追求对当地国家的环境做 出更好的反应，而不是追求建立清晰的胜任能力和竞争卓 越能力，从而建立相对其他国际竞争厂商和当地国家公司 的竞争优势，取得国家性的领导地位。选择多国化战略通 常会扩大本地市场份额，因为企业能关注当地顾客的需求 。 多国化的劣势是在不同的国家市场上采取不同的战略， 因而增加了整个公司的不确定性。另外，此战略很难跨越 国家边境，利用和转移公司的资源，不利于实现规模效应 及降低成本，同时不会促进建立统一的竞争优势。
公司国际化经营战略优秀课件
公司国际化经营战略优秀
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（４）管理难度大。经营空间的广泛性和经营环 境的复杂性以及竞争的更大风险性自然对国际化 企业的管理工作提出更高的要求，包括信息管理、 原料采购、产品生产、销售、运输等流程方面的 计划和组织。
公司国际化经营战略优秀
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(5)计划和组织要周密。对国际化经营的企业来 说，在原料供应、产品生产、销售、运输过 程的计划和组织上要比国内经营的企业投入 更多的经营力量，对管理工作要求更高。 。
把当今的中国放到经济全球化的背景中去考虑， 就会认识到今天我们要理解“国际化”，应该 是用怎样的一种心态和视角。
公司国际化经营战略优秀
3
要不要搞国际化，在过去代表着一种企业发展 路径的选择，而在今天，已不再是选择题而是 问答题。全球500强中的400强云集于此，中国 市场本身就是一个最大的正在国际化的市场， 竞争环境早就不再是全运会、亚运会而是奥运 会。企业根本上是一种有机的整合资源以供产 出的经济组织，在国际企业穿梭行走利用全球 资源之时，我们的企业还要固守内外之藩篱， 无疑是坐井观天。从这个意义上讲，是一种世 界意识，未来中国的主流国际化企业和经济支 柱也将无一例外地与别国一样，由一批世界级 的“国际型企业”组成。
公司国际化经营战略优秀
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（１）经营空间更加广泛性。国际化经 营的企业在资源来源的途径、经营范围 的拓展和产品开发程度等方面要比国内 市场经营的企业更加广泛的多。
公司国际化经营战略优秀
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（２）经营环境的更加复杂性。影响国际化经营企 业的环境因素远比在国内市场经营的企业复杂的 多，这些影响因素包括不同国家的政治、经济、 法律、文化和民族心理等方面的差异和变化，它 们远比国内环境因素具有更强的不可控制性，企 业在进入国家和地区的市场时，由于每个国家和 地区的环境因素都有其不同的特点，因此将面临 彼此各异的复杂市场环境。
第六章 国际化战略 《战略管理》PPT课件
进入的时机
国际化战略决策的第二个问题是进入的时机选择。 企业既可以在竞争对手之前进入选定的海外市场， 也可以选择跟随进入，其优劣类似产业萌芽期企业 的战略选择。
进入的规模
进入规模是另一个影响企业国际化经营投入的战略变量。 通常进入的规模越大表明企业进入该市场的决心越大、意 愿越强，同时资源投入也越多，这样资源较少的企业就没 有太多的选择，只能是小规模局部进入的方式。
独资经营作为介入程度最深、控制最强的一种模式有很多优点。首先， 完全没有技术流失的问题，这对于以技术为竞争优势的企业来说特别重 要，所以很多高科技公司特别喜欢这种方式；其次，它能确保企业的全 球战略协调一致；第三，独资经营有利于企业的产品或服务的质量，并 具有较大的成本优势；第四，独资经营有利于贯彻母公司的企业文化。
国际化经营的风险和挑战
政治风险 经济风险 社会文化差异 组织管理的难度
6.2 国际化战略选择
在国际市场经营的企业通常面临两种竞争压力：降低成本 的压力和当地市场反应压力也就是适应当地市场和客户需要的 压力。
这两种压力对企业的要求是相互冲突的。降低成本要求企 业把生产经营活动（价值链）的各个环节配置在成本最低的地 区，企业不得不向全球市场提供相同的标准化产品，以尽快实 现学习曲线效应；另一方面，在全球不同的市场上经营，提高 当地市场反应能力的压力又要求企业具备产品的差异化，以适 应不同国家消费者的需要，这种差异化通常会导致成本的增加。
跨国战略
跨国战略要兼顾成本压力和本地市场反应压力，既要 全球化的效率又要本土化的反应，从价值创造的角度 看是要实现低成本和差异化的统一。这一战略需要 “弹性协调”，也就是建立全球一体化的网络。
跨国战略是难度最大的国际化战略，但随着全球经济 一体化的增强和信息时代的到来，其必要性日益显现。
企业国际化战略与结构 PPT课件
2020/3/31
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规模经济
• 规模经济效益是指由于经营活动规模扩大导致单位活动的 成本下降所带来的效益。单位活动的成本随规模扩大下降 得越多，则规模经济效益越大。
• 在国际化的过程中，不同行业企业的一种或者多种经营活 动单位成本都会不同程度因为规模的扩大而下降，因此可 以提高企业的效率；这些经营活动规模的扩大会提升企业 在安排和调配经营活动上的弹性，降低内部运营中的经营 风险；这些经营活动的规模扩大还会导致专业化水平和学 习效益的提升。
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提高效率
• 若将企业看成是一个输入与输出的系统，那么企业的整个 效率将被定义为输出价值与输入成本的比值。实现比值最 大化的方法主要是： （1）提高输出的价值； （2）降低输入的成本； （3）提高运营效率。 在国际化中，企业有可能利用国家差异、经营活动扩大和 跨国共享达到提高效率的目的。
2020/3/31
2020/3/31
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2、企业国际化的风险
政治风险 在东道国面临的政治风险主要来源于东道国政府政策变
化的不确定性。
经济风险 经济风险和政治风险是相互联系的，国际化过程中的经
济风险主要指的是汇率变动对企业未来国际经营盈利能力 的影响，具体是指汇率变化对企业未来产品价格、成本和 数量的影响。
经营风险 经营风险来自于企业对东道国环境，特别是制度环境不
组合投资降 低风险，增 加了选择
适应、学习 和创新
通过了解组织/ 过程、管理制 度的社会差异 学习
通过降低成本 和增加创新获 得经验和知识
通过跨组织和 跨产品/市场/ 行业分享学习 成果
2020/3/31
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1、企业国际化的动因
（1）企业国际化可实现的战略目标
企业国际化发展战略ppt课件
……
国投资的态度
（40）
……
（40）
有利因素的汇总
对前两项进行评价 后，从中挑出8~10 个在某个国家的某 个项目能获得成功 的关键因素（这些 关键因素将成为不 断查核的指数或继 续作为国家评估的 基础）
预测方案
提出4套国家/ 项目预测方案： （1）未来7年 中关键因素造 成的“最可能” 方案 （2）如果情 况比预期的好， 会好多少 （3）如果情 况比预期的糟， 会如何糟 （4）会使公 司“遭难”的 方案
第五章 企业国际化战略
——实现公司战略的方式之一
1
内容提要
1 国际化经营的动机 2 国际化战略环境分析（国别与行业）
3 国际化战略的类型（经营层、公司层） 4 国际化市场进入战略选择（静态、动态） 5 企业国际化经营的风险
2
一、企业国际化的动因
成本优势
学习机会
网络利益
不只是考虑需要而且考虑可能
3
二、国际化经营战略环境分析
2.1 国际经营环境的复杂性 2.2国际经营环境评估（国别分析） 2.3国际竞争环境分析（行业竞争环境）
4
2.1 国际经营环境的复杂性
国际经营环境的高度复杂性，主要表现在: 1、国际经营环境的构成要素更多
不同国家的政治、经济、文化、地理 国际范围内的竞争者、供应者、需求者 企业的生产能力、销售能力、财务状况
（4）高级生产要素的地位在不断地上升。
高级生产要素还可以进一步区分为通用要素和特殊要素两 种。
就一般情况而言，以特殊要素为基础形成的竞争优势通常 可以持续较长的时间，可以较好地阻止竞争对手的模仿和 超越。
但是，我们也应该看到，基本要素的先天条件与高级要素 的发展有着密切关系。
国际化战略PPT课件
• 经验曲线的战略意义：
• 使经验曲线尽快向下移动的关键是尽快提高 单个工厂的产量；
• 一旦企业确立了低成本地位，就可以对新的 进入者和小规模对手形成障碍。
2021/3/16
.
18
§2 如何从全球扩张中获利
• 三、转移核心能力（Core Competence） • 是指某一企业内部所具有的、竞争者无法轻易赶上
53%；2007年海外228亿、2008年海外235亿占60%。 • 麦当劳并未放缓国际扩张的脚步，管理层认为，海外市场
每50万人1家麦当劳餐厅，而美国市场每2.5万人一家，所 以计划继续高速海外扩张， • 中国连锁店2008年已达1000家，2009计划开张175家。
2021/3/16
.
20
§2 如何从全球扩张中获利
力最大化。 • 盈利能力Profitability：ROI =π/ I。 • 利润profit：π=TR-TC=PQ-CQ • 单位利润π/Q = P-C。 • 可见，两种基本条件决定企业的利润π：顾客估定
的该企业商品价值和企业的生产成本。
2021/3/16
.
3
§1 战略与企业
2021/3/16
.
.
25
§3 全球市场竞争的两大压力
2021/3/16
.
26
§3 全球市场竞争的两大压力
• 例如：
• 企业A，面对的成本降低压力高，当地需求响 应的压力低；
• 企业B，面对的成本降低压力低，但当地需求 响应的压力高；
• 更多的企业处于企业C的位置，既要面对成本 降低的高压力，又要面对当地需求响应的高 压力。
• ——分散，集中，利用(exploit)，开发(explore)
• 使经验曲线尽快向下移动的关键是尽快提高 单个工厂的产量；
• 一旦企业确立了低成本地位，就可以对新的 进入者和小规模对手形成障碍。
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§2 如何从全球扩张中获利
• 三、转移核心能力（Core Competence） • 是指某一企业内部所具有的、竞争者无法轻易赶上
53%；2007年海外228亿、2008年海外235亿占60%。 • 麦当劳并未放缓国际扩张的脚步，管理层认为，海外市场
每50万人1家麦当劳餐厅，而美国市场每2.5万人一家，所 以计划继续高速海外扩张， • 中国连锁店2008年已达1000家，2009计划开张175家。
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§2 如何从全球扩张中获利
力最大化。 • 盈利能力Profitability：ROI =π/ I。 • 利润profit：π=TR-TC=PQ-CQ • 单位利润π/Q = P-C。 • 可见，两种基本条件决定企业的利润π：顾客估定
的该企业商品价值和企业的生产成本。
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§1 战略与企业
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§3 全球市场竞争的两大压力
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§3 全球市场竞争的两大压力
• 例如：
• 企业A，面对的成本降低压力高，当地需求响 应的压力低；
• 企业B，面对的成本降低压力低，但当地需求 响应的压力高；
• 更多的企业处于企业C的位置，既要面对成本 降低的高压力，又要面对当地需求响应的高 压力。
• ——分散，集中，利用(exploit)，开发(explore)
国际企业战略管理 ppt课件
– 与国际战略不同的是：根据不同国家的不同的市场，提供 更能满足当地市场需要的产品和服务。相同的是：这种战 略也是将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市 场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。
思考问题：多国本土化战略对企业国际化经营具 有什么优势和劣势？
4-18
4.4.1 四种基本国际化战略
与国外市场 接触情况 国际性经营 的地点 公司的经营
方针 国际性经营 活动的种类
组织结构
第一阶段
间接地 被动地
国内
国内
商品和劳务 的贸易
传统的国内 结构
第二阶段
直接地 主动地
国内
国内 商品和劳务
的贸易 国际处室
第三阶段
直接地 主动地
国内和国际
首先考虑 国内
贸易、合同 国外投资
国际部门
第四阶段
直接地 主动地
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
4.1 国际竞争的基本模式
4-4
4.2 企业国际化经营战略发展阶段
1 基本概念
国际化：是指国与国之间的企业在经济和贸易等
方面的联系和交往，有一定的政治含义。企业国际 化在企业管理人员的观念中有着很强的民族意识。
全球化：则是将整个世界视为无国界，货物、劳
位于重要市场上但未能成功获取足 够能力且未能占据相当的市场份额 的企业单位
承担了对企业制定战略计划、拥有 具有重大战略计划权力的企业单位
位不重要的市场上但拥有大量资源 和能力来获得生存的企业单位。它 们对整个企业的战略计划和价值创 造没有什么重大贡献。
位于不重要的市场且目前容量很小 、战略上不太重要但未来发展潜力 很大的企业单位。
没有战略的企业就像一艘没有舵的 船一样只会在原地转圈，又像个流 浪汉一样无家可归。
思考问题：多国本土化战略对企业国际化经营具 有什么优势和劣势？
4-18
4.4.1 四种基本国际化战略
与国外市场 接触情况 国际性经营 的地点 公司的经营
方针 国际性经营 活动的种类
组织结构
第一阶段
间接地 被动地
国内
国内
商品和劳务 的贸易
传统的国内 结构
第二阶段
直接地 主动地
国内
国内 商品和劳务
的贸易 国际处室
第三阶段
直接地 主动地
国内和国际
首先考虑 国内
贸易、合同 国外投资
国际部门
第四阶段
直接地 主动地
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
4.1 国际竞争的基本模式
4-4
4.2 企业国际化经营战略发展阶段
1 基本概念
国际化：是指国与国之间的企业在经济和贸易等
方面的联系和交往，有一定的政治含义。企业国际 化在企业管理人员的观念中有着很强的民族意识。
全球化：则是将整个世界视为无国界，货物、劳
位于重要市场上但未能成功获取足 够能力且未能占据相当的市场份额 的企业单位
承担了对企业制定战略计划、拥有 具有重大战略计划权力的企业单位
位不重要的市场上但拥有大量资源 和能力来获得生存的企业单位。它 们对整个企业的战略计划和价值创 造没有什么重大贡献。
位于不重要的市场且目前容量很小 、战略上不太重要但未来发展潜力 很大的企业单位。
没有战略的企业就像一艘没有舵的 船一样只会在原地转圈，又像个流 浪汉一样无家可归。
国际企业的全球化战略课件
第16页，共49页。
第二节 国际企业的全球化经营战略
▪ Ⅰ.跨国并购:为了某种目的,通过一定的渠 道和支付手段,两个后两个以上的国家的企 业合并组成一家企业的行为.
▪ ⅱ.跨国并购的类型:
第17页，共49页。
第二节 国际企业的全球化经营战略
▪ A.按所属行业相互关系划分: ▪ 横向并购.纵向并购.混合并购 ▪ B.按跨国并购融资方式划分: ▪ 股票替换.债券互换.现金收购.杠杆收购
板生产线，索尼能够确保先进液晶显示器的稳定货源，而三星
将巩固在快速增长的LCD液晶市场的领先地位。”
▪
事实上，这并不是两大巨头的第一次合作。三星为索尼
游戏机Displaystation提供Rambus DRAM，索尼为三星提供记
忆棒技术等等，诸如此类的合作还有很多。
▪
两年前，三星电子首席执行官尹钟龙曾表示。“虽然索
产业目标不谋而合。而英特尔在芯片、无线和网络等方面的
强大研发能力和TCL在3C方面所拥有的产业资源与用户基础
具有极强的互补性，为二者的合作提供了现实基础。
▪
双方的合作将对中国产业界起到示范作用，对于家电企
业，网络化才是真正的康庄大道。尽管消费者的认知尚需时日，
但是中国的3G产业发展已经被提前推到了前台。
出，就引起各界的广泛关注，成为了仅次于索尼裁员的热门新闻。
▪
根据索尼和三星的协议，索尼和三星将在明年第一季度
成立一家生产第七代非晶TFT LCD液晶显示的器合资企业。这个
项目的总投资额将达20亿美元，合资工厂将设在韩国。
第21页，共49页。
案例 一天中的三条报道2
▪
通过拥有世界上最大的第七代非晶TFT LCD液晶面
第二节 国际企业的全球化经营战略
▪ Ⅰ.跨国并购:为了某种目的,通过一定的渠 道和支付手段,两个后两个以上的国家的企 业合并组成一家企业的行为.
▪ ⅱ.跨国并购的类型:
第17页，共49页。
第二节 国际企业的全球化经营战略
▪ A.按所属行业相互关系划分: ▪ 横向并购.纵向并购.混合并购 ▪ B.按跨国并购融资方式划分: ▪ 股票替换.债券互换.现金收购.杠杆收购
板生产线，索尼能够确保先进液晶显示器的稳定货源，而三星
将巩固在快速增长的LCD液晶市场的领先地位。”
▪
事实上，这并不是两大巨头的第一次合作。三星为索尼
游戏机Displaystation提供Rambus DRAM，索尼为三星提供记
忆棒技术等等，诸如此类的合作还有很多。
▪
两年前，三星电子首席执行官尹钟龙曾表示。“虽然索
产业目标不谋而合。而英特尔在芯片、无线和网络等方面的
强大研发能力和TCL在3C方面所拥有的产业资源与用户基础
具有极强的互补性，为二者的合作提供了现实基础。
▪
双方的合作将对中国产业界起到示范作用，对于家电企
业，网络化才是真正的康庄大道。尽管消费者的认知尚需时日，
但是中国的3G产业发展已经被提前推到了前台。
出，就引起各界的广泛关注，成为了仅次于索尼裁员的热门新闻。
▪
根据索尼和三星的协议，索尼和三星将在明年第一季度
成立一家生产第七代非晶TFT LCD液晶显示的器合资企业。这个
项目的总投资额将达20亿美元，合资工厂将设在韩国。
第21页，共49页。
案例 一天中的三条报道2
▪
通过拥有世界上最大的第七代非晶TFT LCD液晶面
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招商局。 • 以海尔为代表的一批家电企业的“营销ห้องสมุดไป่ตู้络+生产基地型”，其
中也包括这次并购前的TCL。 • 以华为代表的一批中国IT企业的“自建销售网络+研发基地型”，
还包括中兴等。 • 以远大空调为代表的“专业代理经销商网络型”。 • 以用友为代表的“研发基地型”，也包括中联重科这样的企业在
国外购买技术含量高的小公司。
装生意都给了米德包装公司。
战略联盟：企业成长的引擎
• 美国通用汽车公司与日本丰田公司，铃木公 司，韩国汽车公司，现代与三菱、克莱斯勒 等均结成了国际战略联盟。电子通讯行业的 联盟更是后来居上，IBM、东艺与西门子，日 本第二大电子公司NEC与美国AT&T电讯公司， 日立公司与德克萨斯仪器公司等，都在不同 程度上结成了国际联盟。
独资经营；合资经营
中国企业国际化四大症结
• 症结之一:没有清晰的国际化战略 • 症结之二:管理体制落后是最大障碍 • 症结之三:面临艰难的文化整合风险 • 症结之四:人才缺乏成为国际化软肋
国际战略联盟
战略联盟的观念最早起源于日本，当时 日本企业界争相成立合资企业，同时，他 们运用现款购买先进的技术。联盟后来在 美国企业中大行其道。在本世纪80年代， 战略联盟开始成为一股不可逆转的强大潮 流。
的官僚制度；贸易或投资条约和协议；
• 经济环境：国际的经济发展水平；国民生产总值总量及其分
布；国际收支；集团贸易与区域性经济；
• 地理、社会、人文环境： ♣ 地理环境：气候与地形；自然条件 ♣ 社会、人文环境：人口状况；基础设施；教育水平；宗
教信仰；
第三节 国际化战略的选择
公司层面国际化战略 • 国际本土化战略－－将战略和业务决策权分权到各个国家 的子公司中，由这些子公司战略业务单位向本地市场提供本 土化的产品 。 • 全球化战略－－在不同国家市场销售标准化产品或服务， 并由公司总部确定总体的竞争战略 。 • 跨国战略－－寻求全球化战略的效率和国际本土化战略的 敏捷性的统一 。
名人 名言
中国要成为世界性的强国， 必须有一大批知名的跨国企 业，联想一定要成为国际上 的金字招牌，成为民族企业 的杰出代表，实现科技报国 的理想。
——柳传志
第二节 国际化经营的环境因素分析
• 国际贸易体制：关税；非关税壁垒；国际贸易的支付方式； • 政治—法律环境：对外国企业的态度；政治的稳定性；政府
化的竞争
• 国际集中化战略－－ • 国家集中化战略－－ • 受保护的空位战略－－
第四节 企业进入国际市场的方式
➢ 出口进入方式
非直接出口；直接代理商或经销商；直接分支机构（子公司）
➢ 合同进入方式
许可证贸易；特许经营；技术协议；服务合同；管理合同； 建筑或交钥匙工程合同；生产合同；合作生产协议
➢ 投资进入方式
——张瑞敏
案例： 国际化的海尔
——MADE IN USA
“先易后难”战略(“先难后易”与“先易后难”相 结合)
出口（OEM）—大自己品牌—海外设厂 迂回战术 地理位置：先近后远 产品战略、投资方式
“三位一体”经营模式——本土化战略：
南卡罗莱纳洲中部的坎姆登市“海尔生产中心” 洛衫矶设计中心 纽约贸易公司
案例 米德公司与皮尔斯百瑞公 司
1992年初，美国饮料纸箱业的领导 厂商米德包装公司和一个重要顾客的关系不 断恶化。这个顾客是皮尔斯百瑞公司负责冷 冻面团所用的包装纸箱有一半是米德公司供 应的。两家公司之间的关系已经到了水火不 相容的地步，皮尔斯百瑞公司决定“抽身”， 并开始积极研究更换供应商的办法。虽然， 米德公司提供的产品在全球饮料制造业具大 行其道，却无法迎合皮尔斯百瑞冷冻面团事 业的需求，这宗生意岌岌可危！
杨锡怀 王江 主编 高等教育出版社
企业战略管理
Corporate Strategic Management
第七章 企业国际化战略
第七章 企业国际化战略
学习目标 学习本章后，你应该能够： ① 了解企业国际化经营的特点及目的； ② 掌握企业国际化经营的环境分析要素； ③ 理解公司层国际化战略的选择和业务层竞争战略的一般 选择； ④ 理解企业进入国际化经营的一般方式及其影响因素。
图7－1 公司层面国际化战略
高 II
Ⅰ
全
全球化战略
球
整
合
的
需
求
跨国战略 国际本土化
低 IV 低
III
本土迅速反应的需求
高
Ⅰ
跨国战略
II
全球化战略
III
国际本土化
IV
业务层面的国际化竞争战略
• 产品标准化战略－－开发标准化的产品，在世界范围内以同
样的方式进行生产和销售
• 广泛产品线国际战略－－行业的所有产品线范围内进行国际
海尔在世界各地建立12家海外工厂，56个贸易中心，15 个设计中心，营销网点53000个，拥有全球经理人3000多名，产品销 往160多个国家和地区，并均成为当地认同的知名品牌
中国企业的国际化:“自我扩张 型”
• 传统国有外贸企业“贸易公司型”，如五矿、中粮和中化等。 • 传统国有国际化运营业务企业“国际运营型”，如中远、国航和
“全球规模”购并国际化
• TCL 从2002年起，TCL连续三年收购了四家国
外企业。TCL合并法国汤姆逊彩电业务，成立 合资公司TTE； 2003年底，TCL整体收购的法 国阿尔卡特手机。
• 联想 2004年底，收购美国IBM全球PC业务。
李东生总裁
“2005年是TCL历史上最艰 难也是最具挑战性的一年。但如 果再给一次机会，我们还会坚定 不移地选择走国际化并购道路。 不经历风雨怎么能见到彩虹， TCL正逐步走出低谷，并且今年 一定会更好。”
第一节 企业国际化经营的原因及特点
公司国际化经营的原因
• 利用技术领先的地位 • 利用卓越而强大的商标名称 • 利用规模经济优势 • 利用低成本的资源
公司国际化经营的特点
① 经营空间广泛 ② 经营环境复杂 ③ 竞争激烈 ④ 信息管理难度大 ⑤ 计划和组织要周密
名人名言
我们在美国设厂本身就 是自找苦吃，只有这样才能真 正提高我们的国际竞争力—— 你不去大海行驶，你就永远不 知道风浪的险恶。
1992 年秋，濒临严重损失的米德包装公 司发起了一个会议，由两家公司的重要领导 人共同研商下一步的关系问题。会议取得了 新进展，两家公司研究共同建立起一个伙伴 企业的模式，又开始了携手合作。具体情况 是，由一个完整的改善关系计划，通过削减 生产及定货的前置作业时间，降低库存、改 善反应速度、提高产品质量等措施的实施， 两年后。皮尔斯百瑞公司将全部冷冻面团包
中也包括这次并购前的TCL。 • 以华为代表的一批中国IT企业的“自建销售网络+研发基地型”，
还包括中兴等。 • 以远大空调为代表的“专业代理经销商网络型”。 • 以用友为代表的“研发基地型”，也包括中联重科这样的企业在
国外购买技术含量高的小公司。
装生意都给了米德包装公司。
战略联盟：企业成长的引擎
• 美国通用汽车公司与日本丰田公司，铃木公 司，韩国汽车公司，现代与三菱、克莱斯勒 等均结成了国际战略联盟。电子通讯行业的 联盟更是后来居上，IBM、东艺与西门子，日 本第二大电子公司NEC与美国AT&T电讯公司， 日立公司与德克萨斯仪器公司等，都在不同 程度上结成了国际联盟。
独资经营；合资经营
中国企业国际化四大症结
• 症结之一:没有清晰的国际化战略 • 症结之二:管理体制落后是最大障碍 • 症结之三:面临艰难的文化整合风险 • 症结之四:人才缺乏成为国际化软肋
国际战略联盟
战略联盟的观念最早起源于日本，当时 日本企业界争相成立合资企业，同时，他 们运用现款购买先进的技术。联盟后来在 美国企业中大行其道。在本世纪80年代， 战略联盟开始成为一股不可逆转的强大潮 流。
的官僚制度；贸易或投资条约和协议；
• 经济环境：国际的经济发展水平；国民生产总值总量及其分
布；国际收支；集团贸易与区域性经济；
• 地理、社会、人文环境： ♣ 地理环境：气候与地形；自然条件 ♣ 社会、人文环境：人口状况；基础设施；教育水平；宗
教信仰；
第三节 国际化战略的选择
公司层面国际化战略 • 国际本土化战略－－将战略和业务决策权分权到各个国家 的子公司中，由这些子公司战略业务单位向本地市场提供本 土化的产品 。 • 全球化战略－－在不同国家市场销售标准化产品或服务， 并由公司总部确定总体的竞争战略 。 • 跨国战略－－寻求全球化战略的效率和国际本土化战略的 敏捷性的统一 。
名人 名言
中国要成为世界性的强国， 必须有一大批知名的跨国企 业，联想一定要成为国际上 的金字招牌，成为民族企业 的杰出代表，实现科技报国 的理想。
——柳传志
第二节 国际化经营的环境因素分析
• 国际贸易体制：关税；非关税壁垒；国际贸易的支付方式； • 政治—法律环境：对外国企业的态度；政治的稳定性；政府
化的竞争
• 国际集中化战略－－ • 国家集中化战略－－ • 受保护的空位战略－－
第四节 企业进入国际市场的方式
➢ 出口进入方式
非直接出口；直接代理商或经销商；直接分支机构（子公司）
➢ 合同进入方式
许可证贸易；特许经营；技术协议；服务合同；管理合同； 建筑或交钥匙工程合同；生产合同；合作生产协议
➢ 投资进入方式
——张瑞敏
案例： 国际化的海尔
——MADE IN USA
“先易后难”战略(“先难后易”与“先易后难”相 结合)
出口（OEM）—大自己品牌—海外设厂 迂回战术 地理位置：先近后远 产品战略、投资方式
“三位一体”经营模式——本土化战略：
南卡罗莱纳洲中部的坎姆登市“海尔生产中心” 洛衫矶设计中心 纽约贸易公司
案例 米德公司与皮尔斯百瑞公 司
1992年初，美国饮料纸箱业的领导 厂商米德包装公司和一个重要顾客的关系不 断恶化。这个顾客是皮尔斯百瑞公司负责冷 冻面团所用的包装纸箱有一半是米德公司供 应的。两家公司之间的关系已经到了水火不 相容的地步，皮尔斯百瑞公司决定“抽身”， 并开始积极研究更换供应商的办法。虽然， 米德公司提供的产品在全球饮料制造业具大 行其道，却无法迎合皮尔斯百瑞冷冻面团事 业的需求，这宗生意岌岌可危！
杨锡怀 王江 主编 高等教育出版社
企业战略管理
Corporate Strategic Management
第七章 企业国际化战略
第七章 企业国际化战略
学习目标 学习本章后，你应该能够： ① 了解企业国际化经营的特点及目的； ② 掌握企业国际化经营的环境分析要素； ③ 理解公司层国际化战略的选择和业务层竞争战略的一般 选择； ④ 理解企业进入国际化经营的一般方式及其影响因素。
图7－1 公司层面国际化战略
高 II
Ⅰ
全
全球化战略
球
整
合
的
需
求
跨国战略 国际本土化
低 IV 低
III
本土迅速反应的需求
高
Ⅰ
跨国战略
II
全球化战略
III
国际本土化
IV
业务层面的国际化竞争战略
• 产品标准化战略－－开发标准化的产品，在世界范围内以同
样的方式进行生产和销售
• 广泛产品线国际战略－－行业的所有产品线范围内进行国际
海尔在世界各地建立12家海外工厂，56个贸易中心，15 个设计中心，营销网点53000个，拥有全球经理人3000多名，产品销 往160多个国家和地区，并均成为当地认同的知名品牌
中国企业的国际化:“自我扩张 型”
• 传统国有外贸企业“贸易公司型”，如五矿、中粮和中化等。 • 传统国有国际化运营业务企业“国际运营型”，如中远、国航和
“全球规模”购并国际化
• TCL 从2002年起，TCL连续三年收购了四家国
外企业。TCL合并法国汤姆逊彩电业务，成立 合资公司TTE； 2003年底，TCL整体收购的法 国阿尔卡特手机。
• 联想 2004年底，收购美国IBM全球PC业务。
李东生总裁
“2005年是TCL历史上最艰 难也是最具挑战性的一年。但如 果再给一次机会，我们还会坚定 不移地选择走国际化并购道路。 不经历风雨怎么能见到彩虹， TCL正逐步走出低谷，并且今年 一定会更好。”
第一节 企业国际化经营的原因及特点
公司国际化经营的原因
• 利用技术领先的地位 • 利用卓越而强大的商标名称 • 利用规模经济优势 • 利用低成本的资源
公司国际化经营的特点
① 经营空间广泛 ② 经营环境复杂 ③ 竞争激烈 ④ 信息管理难度大 ⑤ 计划和组织要周密
名人名言
我们在美国设厂本身就 是自找苦吃，只有这样才能真 正提高我们的国际竞争力—— 你不去大海行驶，你就永远不 知道风浪的险恶。
1992 年秋，濒临严重损失的米德包装公 司发起了一个会议，由两家公司的重要领导 人共同研商下一步的关系问题。会议取得了 新进展，两家公司研究共同建立起一个伙伴 企业的模式，又开始了携手合作。具体情况 是，由一个完整的改善关系计划，通过削减 生产及定货的前置作业时间，降低库存、改 善反应速度、提高产品质量等措施的实施， 两年后。皮尔斯百瑞公司将全部冷冻面团包