(完整版)重庆区域建安成本调研报告

重庆区域建安成本管理研究报告根据定期收集重庆区域地产的建安成本方面的相关资料进行了与我司的一些相关资料进行对比分析，并对我司重庆区域的成本进行仔细研究，现就主要的从以下几点进行表述：一、从工程的发包模式看，现在与我司品牌相近的企业大部分工程都是采用不完全工程量清单（如龙湖、万科、奥园、中海等），只有少数企业现在还在执行定额模式，据我了解到的只有隆鑫、融汇半岛等还有一些小企业是执行定额模式。

就两种模式的本质上从影响工程造价的差异性不是很大的，但是若用不完全清单计价的模式在对于我们公司的管理模式来说是非常有必要的，对公司的成本和公司的招标的顺利进行起着非常关键的作用。

定额模式只是我们所有的人对条件掌握得比较熟悉，长期以来用起比较容易处理，但定额引起争议的问题比较多，结算办理的时间较长；特别是针对示范区所有投标单位以定额模式承建的条件要求都比较高，造成对单位确定的时间把控难度大；措施费这块也完全达不到市场竞争的目的，造成部分工程使用定额的造价比使用不完全清单的造价高；在目前公司的管理模式以定额模式是存在很大的弊病的，主要从以下内容分析采用两种不同方式的优劣势：首先：不管是我司的开盘区或示范区以及抢工区在没有足够时间做总价包干的工程，只要项目的定位已确定，并且公司已向全面复制化项目的方向发展，那么就可以根据已定位的项目，公司在复制前项目的构造做法和配置标准，以及类似工程的预（结）算工程量编制工程量清单，在招标时发出暂定工程量清单，最终按合同约定的计算原则按实结算工程量，由投标单位自主进行报各编制项目的综合单价，除阶段性材料按招标文件约定调整外，不论任何原因均不调整综合单价；按这种方式执行，投标单位就根据市场情况自主报出合理的价格（特别是措施费得到有效的竞争），这样节约了公司委托编制标底的费用，并且也规避了时间短包干价计算不准确造成的风险，投标单位也节约了算量的费用，提高了投标单位对工程投标的积极性，从而提高了确定单位的速度，也规避了在结算时对价格的争议；而所有地产公司可以根据公司的发包条件编制各清单项目的综合单价的限额，在评标时对影响工程造价较大的项目与标底限额价进行比较，最终确定最合理的价格为中标单位；况且也对项目的投资成本也有一个充分的了解。

其次：针对图纸完全出来的且满足制度规定招标时间的，可以根据图纸计算工程量，并根据公司构造做法的配置标准编制完整工程量清单提供给所有投标单位（此量为参考工程量，要求投标单位对工程量进行复核，若工程量有偏差，由投标单位综合考虑后计入综合单价中，对工程量不允许更改），由投标单位自主报工程总价和综合单价，措施费由投标单位进行充分的市场竞争。

这样规避了我们以前用定额模式投标单位说我们的建筑面积包干费用的项目较多，发包条件低等原因不参与我司的投标问题，达到更有效的控制成本；还规避原来定额模式的量不准确造成阶段性材料的调差不好约定，对工程变更和阶段性材料的也得到更有效的控制；且以这种方式也缩短结算时间和结算过程中争议；当然针对这种情况用定额模式总价包干也可行，只是结算办理速度慢和争议问题较多以及对阶段性材料的调差时量的约定不好把控；目前根据公司一贯强调总价包干率要达到90%，对于有的工程根本达不到编制准确包干价的时间节点的，领导们还是强制要求做总价包干，实际这样对公司的成本没有达到很好的控制的，作为公司的管理体制，所有工程的图纸出得比较冲忙，图纸问题较多，在很短的时间内要计算完发包的工程，完全的把图纸照图算完就很不错，对图纸上的问题就没有仔细研究，所有投标单位或事务所按照自己想法去计算，甚至有的投标单位看到时间这么短，需要找很多人进行计算觉得成本很不划算，就找一个人计算一栋楼，然后按此以单方进行估算包干总价，最后开标时只要有在有效标范围，就感觉非常欣慰，但一查报价问题很多，这个时候就对包干价的准确性就无法评定了；针对这种情况若采用清单模式，只要报单价固定了，把工程量的计算原则约定了，就不会象上面那样担心包干价准确性，对公司各方面的成本也得到有效的控制；当然使用不完全清单模式主要看自己企业的管理实力，若有自身编制的企业定额和相对技术成熟的管理人员（即对公司的发包条件调研准确、工程技术人员和造价人员达到独立编制企业定额的技术水平，特别是工程技术人员对工程项目的特征描述和施工工艺描述是达到完整和准确），从重庆金科地产现目前的情况，有标准的构造做法，发包条件掌握得比较成熟，执行不完全清单计价模式应该是可行的；二、从工程材料的供应方式看：我了解一些大公司，为了控制成本，很多公司对工程使用的几大主材（钢材、商品砼、水泥）基本均为甲供，重庆公司基本上均为核价，现以十年城高层的一个单位工程（C3号楼）进行比较：以四月份进行比较：了解到隆鑫的钢材甲供均价4863.59元/吨、砼C30的为275元/立方米，水泥325的290元/吨；我司核价钢材为4900元/吨、砼C30的为280~285元/立方米，水泥为320元/吨，通过测算，若为甲供每平方米节约造价约25元左右，针对此工程影响造价约2个百分点左右；对于是否对该部分材料是否采用甲供，当然采用甲供对公司的成本肯定是节约的、但对采用此方式，存在以下几个问题：对公司的资金的压力比较大、设立甲供材的库房、一个库管人员、增加现场工程管理人员的工作量及加大公司自身质量控制的工作量，如果公司资金比较雄厚，现场管理人员编制合理，应该还是可行的；但就公司现人员的编制确实比较饱和，是否可行还应认真探索；本着对公司体制的熟悉了解，甲供材料公司一直管理不是太好并且没有专门的库房、人员编制太少，建议不采用甲供，但应对影响工程造价比较大的几大主材和用量比较大、造价较高的材料设备建议按集团型材或电梯做战略招标的形式对相关的大厂家签订框架战略协议，也能达到节约成本的目的；工程材料是工程的重要组成部分，但是为了更好有效的控制成本，对我们使用较多且影响造价较大的材料尽量采用战略招标的形式确定价格；一年施工面积几十万平方米，所用的材料基本上全部都是核价，造成我们的材料价格比较偏高，导致成本有较大的提高。

建议针对我们用得比较多的材料（不管是甲供还是核价）且影响造价比较大的，尽量多做材料的战略招标（比如：保温、外墙漆、屋面瓦、外墙面砖或文化石、防水、配电箱、钢材、商品砼、电线、电缆、管材、防火防盗门、门窗的玻璃、五金件以及装饰工程部分的厨卫洁具、园林工程的苗木储备或主要的苗木作战略招标等），也能达到有效的控制成本；三、从工程的建造标准看：我司的建造标准还比较规范，但从重庆公司的各个项目的构造做法进行对比分析，发现存在较大的差异性，在做法上标准很多不统一，就以厨房和卫生间的做法为例：防水所用的规格型号就不一致，太阳海岸的地面防水是1.2厚“JS-Ⅰ型，阳光小镇1.2mm厚JS II型，观澜项目JSII型防水层还没有明确厚度，地面的保护层做法也不统一：太阳海岸10厚1：2.5水泥砂浆保护层（仅作地面“JS-Ⅰ型防水涂料”施工部分）、阳光小镇项目10mm厚1：2.5水泥砂浆保护层（地面防水涂膜范围部分作保护层，墙体上翻防水涂膜范围部分不作保护层），观澜项目写得很不清楚：20mm厚1：2.5水泥砂浆找平层，这对工程的造价影响是比较大；就此部分造价差异按建筑面积1个平方米约1元左右。

还有本项目构造做法经常与本工程实际图纸存在不一致的，对构造做法描述模糊或找不到对应部位，相关部门人员和领导对此构造做法，造成包干价计算的准确性很难把控；总之从目前工程招投标的情况看，因为构造做法表述不清或模糊造成招标失败的工程比较多的。

因此建议集团相关对口部门和相关领导高度重视公司的各个区域所报的标准构造做法并认真结合当地的区域标准进行对构造做法的梳理和讨论并进行严格审核，形成一个完全准确且适合公司要求的做法标准；从建筑的其他品牌档次配置上与公司品牌相当的企业基本上相近；四、从工程的前期产品定位和方案设计控制方面：我司的前期产品定位和方案的确定时间较短，资料准备很不充分，甚至有的工程地勘都没有做，都在做方案设计，后来因地勘资料与施工图设计的要求不符，而对施工图设计的不断调整，造成工程成本增加和工期的延长；没有一个完整的且标准的业务流程，很多只是形式上的，浪费时间较多且达不到理想的效果；每个阶段在上会时没有一个完整的思路，经常有时在方案评审阶段还在讨论产品定位方面的调整，工作效率比较低；因此针对此类工作在前期还是应按工程开发正常进程进行办理，每一个阶段应进行仔细研究分析充分论证后方可进行，各个方案的讨论都要保证效果好，成本低为原则进行，不能违背工程正常开发的规律，否则是达到真正的控制成本的目的，反而还浪费更多的成本；设计限额的控制目前没有相关部门对其进行完全核实，只是对招标工程部分的指标进行对比，因此为了真正达到成本控制和对后期设计具有指导意义，请在工程结算完毕后由地产成本部对此部分指标进行核实；五、工程施工完毕后的点评方面：针对目前部分工程施工完毕的点评工作，若确实因施工单位原因造成部分工程质量做得不好，未按施工图要求施工的进行点评需要整改外，不要因为部分领导的喜好而进行整改，近年因为这方面的原因造成成本增加的不少。

因此建议针对园林示范区、样板房、销售大厅等需样板点评的工程，请在施工前对方案的不断讨论和仔细读图、完全了解设计意图后并对施工单位进行彻底技术和管理交底后方可进行施工，而不是施工后整改。

六、从公司现目前目标成本管理体系不很健全，没有一个固定的业务流程，均以联系函在执行审签，本来联系函上审文件根本是不能保留痕迹的，具体是谁修改的无法体现。

到目前为止每个项目的目标成本具体执行的哪一个版本，有的地产公司自己都不明确，更不用说进行怎么控制；因此要做到有效的控制成本，让控制和编制目标成本做到有序的开展，必须要求业务部门以最短的时间梳理目标成本编制及审核的业务审批流程；且目标成本的模板组成不规范，比较粗，很多费用未在明细中列出（特别是甲供材料费和检测费等），很多工程在招标时根本无法分出来，感觉每次招标未超目标成本，但在工程项目结算的时候就发现超目标成本的较多，因此建议梳理一个标准的模板，达到具有操作性和可控性，尽量将目标成本中建安部分的明细尽量列全，不要未列全就以一个估算金额进行填写。

七、从工程的现场管理方面，其实我司的管理制度是比较健全的，但地产公司的相关人员在执行的过程中存在比较大的问题，比如针对所有的工程变更实施前要会签且开会议进行评估，其实那会议完全是走形式，根本没有达到效果，建议对金额大的变更（具体应以地产公司的权责进行调整）方可开会议纪要进行评估，不要一天只做一些形式化的东西，既浪费时间又达不到效果；对于变更实施完毕后对变更单的核查，如果按我司规定的制度严格执行的话，确实对成本管理控制很好的，但我们地产公司经常很多都是核查滞后，很多工程竣工了都还没有进行核查，然后就直接进行补签字；收方签证名义上要求三人参加，实际上有些收方单并没有按这要求执行，部分收方资料都经不起推敲。