梁雅杰基于企业战略绩效管理模型聚成101013
绩效与评估方法教案(二)
什么是团队
团队是围绕特定问题、项目或任 务等而组成的目标导向群体。
需要有凝聚成员协作、协同或合作 的“集体主义精神”，通过其成员的 积极协作和共同努力能够获得远大于 个体成员绩效总和的总体绩效水平。
一、团队的绩效评估
对团队和团队成员绩效的评估的三个方 面
1．个人工作表现的评估
2．团队工作的评估
绩效与评估方法教案(二)
2021年8月13日星期五
阅读书目：
1．梭伦主编。团队统御，中国纺织出版社， 2001年11月。 2．孟汉青，郭小龙编著。团队建设操作实 务，河南人民出版社，2002年4月。 3. （英）尼克. 海伊斯著，李靖坤、路文勇 译。协作制胜——成功的团队管理，东北财 经大学出版社，1998年5月。 4. 汪家常，魏立江著。业绩管理，东北财 经大学出版社，2001年。
公开发表自己的意见
交流性 清晰地表明自己的意见
听取他人的意见
合作性 当需要时帮助他人
团队精神
以团队的最高利益为行为标 准，按规章制度办事
革新性 集思广益，改善不良之处
团队评价分数
自我评价分数
团队平均分数
六、团队的评估
1．团队风气的评估
表2-5 团队风气调查表的指标和次级 指标
指标 不冒风险进行参与 对革新的支持 远见 追求卓越
追求卓越
出色的团体表现对团队来说是不是最 重要的因素
使用什么样的程序和方法来监测和改 进团队的表现
所有的团队成员都愿意接受优秀的标 准吗？
团队成员愿意全面地讨论对立的观点 吗？
2．团队效率的评估
表2-6 团队效率调查表
问题
程度选项
团队依据它的目的、任务、目标行事
很少 少 大部分 通常
绩效管理培训
顾客服务
服务流程
反馈 流程目标 放行
检验流程 公司级
顾客满意
MQCTR
快速响应
CSF
及时交付
CSF
页1
25
组织KPI
关键成功因 素KSF
流程部 门指标
KPI分解流程 KPI分解流程
关键流程KPI 相关 部门 施工质量控制流程 产品质量控制流程 质量管理体系流程 顾客服务流程 项目部 工程部
关键 活动
11
绩效指标体系建立
公 司 级 KPI
组织/流程/部门/员工KPI
流 程1
岗位1
岗位2
岗位3
岗位4
岗位5
岗位6
流 程2
岗位7
岗位8
岗位9
岗
流 程3
岗 位 13
岗 位 14
岗 位 15
岗 位 16
岗 位 17
岗 位 18
部 门1
部门 2
部门 3
12
指标分解
司 标 标 公 指 /目 KPI/ （ /KPO） KPI KPO）
14
指标类型
► 例：采购流程
结果性指标：及时交付率（流程/ 结果性指标：及时交付率（流程/部门指标） 过程性指标：计划及时率、定单及时率、及时 跟踪率 行为性指标：团队合作、诚实守信（岗位） 技能性指标：沟通能力、创新能力（岗位）
15
组织KPI体系建立 组织KPI体系建立
► 总体框架
以BSC为基本框架 BSC为基本框架 财务/顾客/ 营运过程/ 财务/顾客/ 营运过程/学习发展四个维度 兼顾股东/顾客/管理者/ 兼顾股东/顾客/管理者/员工四方面的利益 对BSC的修正 BSC的修正
岗位编号：VJ-VVI-RS098 版号：A/0 页码：第4页 共5页
战略性绩效管理概述
执行
战略人力资源运行系统
战略
组织
面向市场 基于流程 权责明确
基于战略的人力资 源规划系统
招募与配置管理
吸纳功能
经营人才 人力资本增值
激励功能
培训与开发管理
基于业绩与能力的 薪酬分配系统
人力资源管理者的角色
角色
战略伙伴
专家顾问 员工服务 变革的 推动者
职责
角色能力要求
参与战略制定 协助制定组织架构
列出一个新的内 部因素评价表
将新表与原来的内部 因素评价表进行比较
列出一个新的外
环
部因素评价表
境
变
化
将新表与原来的外部 因素评价表进行比较
评
价
模
型
准备下一次评价
调整企业战略
战略人力资源管理模型
人力资源管理实践
招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等
核心竞争力
……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德）
六阶段论
五阶段论
六阶段论
以美国华盛顿大学W L弗伦奇为代表从管理的历史背景 出发将人力资源的发展分为六个阶段：
科学管理运动阶段 工业福利运动阶段 早期工业心理学阶段 人际关系运动阶段 劳工运动阶段 行为科学与组织理论时代
五阶段论
以罗兰和费里斯为代表的学者也从管理发展的历史角 度将人力资源管理的发展历史划分为五个阶段：
• 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优 化 • 追求价值最大化
• 财务控制 • 法律 • 并购
• 以战略规划进行管理和考核 • 总部一般无具体业务管理部 门
企业绩效与目标管理
企业绩效与目标管理
学员对象：企业中高层管理人员
课程收益：
1、使学员掌握有关企业组织绩效和员工绩效管理的理论和实战技巧。
2、使管理者能够掌握考核组织及员工业绩的必备技能；
3、使管理者掌握为员工制定量化考核标准的方法。
课程大纲
一、根据企业的战略制定《人力资源战略规划》
二、绩效管理的流程
三、考核内容和考核方法的确定
※工作目标的逐层分解
※如何确定员工的考核标准？
※运用平衡计分卡完成员工的个人工作目标的设定
四、工作目标实施阶段的管控
五、考核阶段
※如何进行绩效考核面谈及应注意的问题
※面谈指导原则和面谈技巧
※考核结果的应用
讲师介绍：梁雅杰老师
现任芬兰ELCOTEQ电子有限公司亚太地区人力资源总监，曾先后就职于美国舒布洛克公司、DHL中国等著名跨国公司，担任中国或亚太区人力资源高级管理工作；获美国纽约州
立大学布法罗商学院和人大合办EMBA。
擅长领域：策划咨询人力资源综合管理；薪酬管理、绩效管理和培训及发展管理
工作经历：为美国纽约州立大学布法罗商学院和人民大学联合办EMBA、硕士学位。
曾先后就职于美国舒布洛克公司、DHL中国等著名跨国公司，担任中国或亚太区人力资源高级管理工作，精通国内外先进的薪酬管理、绩效管理和培训及发展管理，并成功在企业有效运用。
是中外企业人力资源协会理事、清华大学职业经理训练中心目标管理和绩效管理名誉教授，曾经为数十家企业提供培训、咨询服务，资深的专业经验在业界得到广泛认可。
教育背景：美国纽约州立大学布法罗商学院和人民大学联合办EMBA、硕士学位。
第七讲 企业绩效管理与提升
马苓 maling@
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关键绩效维度 优秀制造
关键绩效要素 质量控制 成本 交货
关键绩效指标 来料批通过率、次品废品减少率 单位产值费用降低率 准时交货率
第七讲 企业绩效管理与提升
7.1 什么是绩效管理？
7.2 为什么要进行绩效管理？
7.3 绩效管理的工具与方法？
7.4 如何通过绩效管理提升企业绩效？
7.5 未来绩效管理的发展趋势？
马苓 maling@
1
7.1 什么是绩效管理？
绩效管理思想起源于20世纪70年代的美国，之 后逐渐成为一种非常流行的观念，同时标杆管 理、关键绩效指标等绩效管理工具也风靡一时， 至今仍在广泛应用。
7
马苓 maling@
7.2 为什么进行绩效管理（1） ——经理的烦恼
需要进行过细的管理并深入到每一个具体的事务中 去，以保证事务处理正确 白天的时间不够用 员工们太胆小，以致该做决策时不果断 员工们对它们的工作缺乏了解，特别是不明白为什 么要完成这些工作 员工们对谁应该做什么和谁应该对什么负责有异议 员工们给经理提供的重要信息太少 问题发现太晚以致无法阻止它扩大 工作质量低下 员工们重复犯相同的错误
马苓 maling@
4
绩效管理的内涵
观点一：管理组织绩效的系统
主要从组织战略实施的角度来考虑目标制定，绩效改进和考查，雇员虽 然会受到影响，但不是主要的考虑对象。
观点二：管理员工绩效的系统
将绩效管理看作组织对一个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估 和奖惩。
马苓 maling@
3
对于员工个人绩效的内涵，主要有三种观点： 把绩效看作为一种结果，认为绩效是工作所达到 的结果，是一个人的工作成绩的记录。 把绩效看作个体的行为。绩效的二维模型，认为 行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面。 不再认为绩效是对历史的反应，而是关注员工未 来发展。强调员工潜能或胜任力（competence） 与绩效的关系，因为拥有良好潜能和胜任力的员 工将来成功的可能性更大。
梁雅杰—目标管理
回报率
Flight is
On-Time 准时起飞
Lowest
prices 降低价格
Internal Learning
Fast ground turnaround 缩短地面作业 标准时间
Ground crew alignment 协调地面作 业人员
Objective 战略目标
What the strategy is trying to
企业宗旨及远景
财务 客户 流程 员工
企业价值观及 员工的行为
经理人员目标管理培训课程资料
用人
员工目标与企业战略的结合
联系
贡献
公司战略 年度目标
1975 Peter Drucker Management
部门的年度目标 每个员工的年度工作目标
By Objectives
经理人员目标管理培训课程资料
用人
公司年度目标 指标分解
部门年度目标
目标实施
组织 绩效
岗位定位和职责
员工年度目标
绩效考核
结果应用: 绩效工资、任免、培训、招聘
个人 绩效
经理人员目标管理培训课程资料
• 5 HOW • 决策树法 • GSM法 • SWOT分析法 • WBS-工作分解法
经理人员目标管理培训课程资料
前线部门 工作目标
后线部门 工作目标
经理人员目标管理培训课程资料
计划工作的特点
1．计划工作为目标服务 2．计划工作的第一性 3．计划要讲经济效率 4．计划具有普遍性
经理人员目标管理培训课程资料
计划在管理中的定位
计划
控制
协调
组织
领导
经理人员目标管理培训课程资料
试论基于企业战略的班组绩效管理(pdf27张)
赢 家 !
The Procedure of Interview 面谈的程序
• Prepare / 准备 • Build relationship with your subordinates (superior)与你的部属(上司)建立关系 • Give feedback / 给予反馈 • Receive feedback / 接受反馈 • Review / 回顾 • End / 结束
•质量
•时限 •人的反应
• Ratio/比率
员工目标与企业战略的结合
目标设定的过程
预先沟通 自己的目标； 及衡量标准 背景；
员工草拟 收集其他信息； 草拟工作业绩目标； 理解工作能力、品德行为目 标。 正式讨论 讨论工作业绩目标目标； 检查工作能力、品德行为 目标的理解； 修订存档 员工修订目标； 双方签字存档； 主管提交人力资源部。
招聘 甄选
薪酬政策
培训及人力资源开发
人 力 资 源 管 理 模 式
目标设定与个人绩效
用人
计划
评价
监控及 员工辅导
绩效管理的流程
职责、目标 及标准设定
结果提交 员工认同
奖惩管理 绩效考核
目标实施
管理者为什么需要绩效管理？
（1）管理者的价值并非取决于本人做了些什么，而 是取决于下属做了些什么，即员工的绩效。 （2）管理者必须通过下属实现自己的绩效目标。 （3）绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解到
员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自
己对工作的期望和工作的衡量标准，还使管理 者能够对计划执行情况进行监控。
员工目标与企业战略的结合
联系 贡献
公司战略
年度目标
评估生产能力的方法
合计
从
1.毛坯库 8 2 4 2 1
17
2.车库
密切程度原因代号
4.机加车间
5.装配车间
6.中间零件库 7.职工食堂
8.厂办
小菱形表 明单位1 和单位2 的作业相关
工厂总平面布置的方法
表4-3各组成单密切程度及积分统计表
1.原材料 密切程度 A-5 I – 2,6,8 O – 3,4 U-7 积分 6 12 6 2 26 5.装配车间 密切程度 A – 1,2,3,4 E-6 O-7 U-7 积分 24 5 3 2 36 6.中间零件库 密切程度 E 5 I – 1,3,4 U – 2,7 U – 36,7 积分 5 12 4 6 24 15 U -7 2 25 O A O 2.成品库 密切程度 5 4 I – 1,8 U –36,7 积分 6 8 3 6 23 7.职工食堂 密切程度 5 U–1 -6 积分 3 12 A E 3.毛坯库间 密切程度 5 4 积分 6 5 8 3 4.机加库间 密切程度 A E 5 3 积分 6 5 8 6
镗床
磨床
压床
5
内园磨
锯床
检验台
6
01 02 03 04 05
4
5 4 2 6
4 1 6 06 07 1 1 3
3
3 5 8 2
5 2 4
7 9
10 4 2 4
3
5
08 09
10 11 12 13 20 25 30 31 合计
1 1
1 1 1 1 3 1 1 1 1 17 6 2
2 2
3 2 3 4 2 2
综合来说“改善”就是容纳了所有这些务实观念的一把伞。
回到生产过程的改善
管理的维持、改善和革新
基于战略的全绩效管理实施模型
绩效改进；ｅｅ Ｃ ｓ与Ｒ ｈｄ ｈ Ｋｌｎ ｓ ｉａ ｌｃ提出了 业 ｖ ｒ ｏ ｃｒ ｙ ｎ “ 绩金字塔” 模型， 通过瀑布式传递企业的战略目 标 到企业的生产系统与市场营销部门， 通过自上而 下的分解、 下而上的反馈构成绩效 目 自 标设定的 循环；ｏｅ Ｈｌ Ｒｂ ｌ ｔ ｒ ａ 提出了质量、 作业时间、 资源利
员的 抵制或规避 性选择。
基于这种想法 ， 作者结合在长期的企业绩效
咨询实践过程中 运行绩效管理项目的经验， 提出
全绩效管理的实施操作模型。
绩效诊断找出可行的改进方向。分析工具的 使用
方法这里不在赘述， 但其中很重要的使用事项是 要注重联合分析， Ｓ ｏ， 如在 Ｗ ７ 分析中， 一般的操作 方法是罗列出调研的企业的优、 劣势与机会、 威胁
并没有实质性的突破。
图 １ 全绩效管理整体流程示意图
为分解说明全绩效管理模型的操作， 以下按 流程顺序剖析全绩效管理的操作实务。
２ 流程一： 面向战略的绩效产出诊
断
２１ 对外部竞争消费环境的战略诊断 ． 对外部消费趋势与竞争战略的诊断方法很 多， 包括对外部的政治、 经济、 社会人口、 技术指标 进行研究的ＰＳ 分析、 ＥＴ 对企业内部优、 劣势与外 部机会、 威胁进行分析的Ｓ Ｏ 分析， ＷＴ 对成长与占 有率进行二维矩阵分析的 ＢＧ矩阵， 产品 － Ｃ 对“ 市场” 进行二维分析的安索夫矩阵， 对市场竞争格 局进行分析的“ 五力” 模型。 各类传统分析工具可
１ 全绩效管理的整体思路
全绩效管理就是对企业 的绩效产出的全程进
点就告一段落， 而诊断性的分析是为了获取可操
作的行动方案， 所以对以上指标需要联合分析 ， 以
万方数据
管理教练-梁雅杰老师
管理教练-梁雅杰老师
主要背景：
北京市师范学院英语系本科毕业、学士学位
美国纽约州立大学布法罗商学院和人民大学联合办EMBA毕业、
硕士学位
工作履历：有销售管理经验，运营管理经验和丰富的人力资源
管理经验。
美国巴顿副首席代表，负责销售管理
DHL中国全国人力资源经理
历任芬兰ELCOTEQ电子有限公司亚太地区人力资源总监和全球人力资源高级副总裁，其间有运营管理的工作经验，
现任某世界500强亚太区人力资源副总裁。
人力资源从业时间18年
销售管理工作经验6年
工厂运营管理1年，但成功将营业额从20亿增长到30亿
多年工作经验和学习的积累
擅长领域：
擅长人力资源类课程以及管理领导类课程：
人力资源战略规划
1.人力资源年度计划的制定
2.岗位分析与岗位评估
3.薪酬管理
4.员工绩效管理
5.员工培训与发展管理
6.员工岗位素质模型培训
7.非人力资源经理的人力资源管理培训
8.人才管理
管理、领导类课程
1.领导高绩效团队
2.解决问题能力及决策
3.目标管理
4.变革管理
5.高效能人士的七个习惯
6.执行力
服务客户：
神华神东煤炭集团、中化供销集团总公司、天山化工集团、天津食品进出口总公司、天津网通、江铃汽车总公司、松下中国、通联科技、工商银行、艾普生售后服务公司、好丽友、全顺汽车、东风汽车、建龙钢铁、迁安钢铁、首创股份、金蝶软件、一汽集团、西安交大、清华大学继续教育学院、石家庄制药集团公司中高层管理人员集训班、畅捷软件、通用技术集团公司、浪潮集团、北京大学国际MBA和北京大学经济学院、厦门大学。
36期 企业绩效与目标管理_梁雅杰先生 _20111019直播文字
三十六期在线答疑会议时间：2011年10月19日15:00——17:00会议主题：企业绩效与目标管理参会嘉宾：梁雅杰老师、主持人陈思蓓实录内容：主持人陈思蓓：网聚专家智慧、华企与您通行。
大家好欢迎进入聚成华企在线答疑的直播课堂，我们是主持人思蓓。
今天到我们现场与我们一起交流答疑的是，实战派人力管理资深专家梁雅杰先生，梁雅杰先生是来自北京大学、清华大学、西安交大的特聘教授，曾任中国新浪网的人力资源总监，DHL中国国际航空快件全国人力资源经理，同时他现在是世界500强芬兰电子全球的资深人力资源副总裁，我们先让梁老师跟我们打声招呼。
梁老师欢迎您。
梁雅杰老师：大家好，主持人好，很高兴借助这个机会跟大家一起探讨，企业绩效以及目标管理的课题。
主持人陈思蓓：梁教授非常欢迎您来到直播间，刚才通过简单的对您的介绍，我们知道您有非常丰富的人力资源管理方面的经验，我们希望今天两个小时的时间，可以在这个平台上，跟您这边请教一些关于人力资源管理方面的问题，也希望您不吝赐教多给我们一些经验，多给我们分享一些你在工作当中宝贵的财富。
梁雅杰老师：不敢说太丰富，应该说有一些自己实践理论跟大家共同切磋的吧，更不敢说赐教，大家共同切磋互相成长。
主持人陈思蓓：那我们知道梁雅杰老师跟聚成合作以来，有一个课程是受到我们会员高度的认可，就是我们企业绩效与目标管理这么一个课程，在这个课程里边很多学员学完以后，回到企业当中去运用，都觉得非常的实用。
今天我们在答疑现场，还是要邀请一下我们梁老师这边，对我们这个课程，企业绩效与目标管理，你把这个架构简单给我们再做一个介绍好吗？梁雅杰老师：好的谈到企业绩效，虽然我在咱们聚成公司跟所有的会员包括分公司就这个课题在做研讨的时候，课程的标题是企业绩效及目标，但是严格的讲，目标管理是企业绩效当中的一个小的课题。
更全面的说是企业绩效。
假如我们去谈企业绩效，大家注意二、三、四就可以。
第一是说我们从两个方面把握住企业的绩效，一个是管理，一个是领导力。
基于成熟度模型的企业质量管理评价系统的设计和应用
基于成 熟度模 型 的企 业质量 管理 评 价 系统 的设计和应 用
中国兵器工业信 息 中心 口王兴林 李戈杨
摘
要 为促进 企业质量管理体 系的持 续改进 与提 高 ．提 出了基 于质 量管理成 熟度模 型的
和维 护 中开展 各种评价 、改进 活动 。规 范质 量管 理过程 和进行 制度上 的查 缺补 漏 其一般 的做 法 是 给 出评 价 等 级 和 方法 后 ．开展 评 价 和 改 进 活
效 地评 价 企 业 现 阶 段 质 量 管理 的整 体 水 平 。已
经 成 为 当前 质 量 管 理 领域 的一 项 研 究 热 点 。很
斯 比质量管 理成熟度 理论 、质量管理 体 系业 绩改
进指 南 、世界 三大 质量 奖及 卓越 绩效 管理 模 型 ， 这些 成熟度模 型都提 出 了质 量成熟度 测评体 系及
方法等 。很 多企 业也积 极开展 了质量 管理评价 体 系及 方法 的研 究 ．并在 企业质 量管理体 系 的运行
准 化 与
质
量 管理体 系运行 的原则 和基本 要 求
．
不能 按照评
价 模 型对企业质 量工作 进行全 方位 、立体 式地 综 合 评 价 ，缺 乏持 续 改进 的量 化 、可 比对 的 标准 ，
量
不能真实 、有效地 反映质 量管理体 系的运 行状况 。 ２ ）过 多地 强调 质 量 审核 。评价 效 果 与效 率
我 国很 多 企 业 都 建 立 了质 量 管 理 体 系并 保 持 持 续 有 效 地 运 行 ．对 规 范 科 研 生产 管 理 、提 高 质 量 管理 水 平 起 到 了举 足 轻 重 的作 用 ．越 来 越 多 的企业 开 始 关注 有关质 量 考核 评价 的 问题 研 究 、建 立一 种 评 价 企 业 质 量 管理 水 平 的成 熟 度 模 型 以 及具 体 的评 价 方 法 与 准则 ．客 观 、有
提升企业战略性绩效管理水平系统模型的构建
提升企业战略性绩效管理水平系统模型的构建提升企业战略性绩效管理水平系统模型的构建摘要：本文从企业战略管理定义出发，构建和分析了战略性绩效管理水平系统模型的基本框架和基本特性，为单位管理做出了有益探索。
关键词：战略性绩效管理模型构建一、战略性绩效管理定义战略管理是对企业战略的形成与实施过程的管理，包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四个环节，绩效管理是测评与监控环节最重要的构成要素。
因此，绩效管理是具有战略性的管理制度体系。
因此，战略性绩效管理是一个基于企业战略为导向的绩效管理系统，指“对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度”。
作为人力资源管理重要的组成部分，绩效管理应该成为企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。
传统的绩效管理更多的其实是一种单纯的绩效考核体系，其主要活动仅是对过去考核周期的目标及其责任者进行评价，从而作为个人当期报酬和个人晋升的一个依据，参与考核的部门一般仅仅是为人力资源管理部门提供考核结果，缺乏其他职能部门的整体参与，因此缺少了对组织战略实现的整体过程评价。
与传统绩效管理相比，以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程，始终以企业的战略为牵引，以组织中的各职能部门为绩效管理业务单元，以各级组织的直接主管为绩效管理责任人，有着系统的指标分解、指标监控、指标考量与检讨体系，通过各业务单元员工自主完成体系中的各项目标，来最终实现企业的战略目标。
图1 战略性绩效管理体系结构图二、系统模型的基本框架国内外的研究及实践表明，不论采用何种形式，一个科学、有效的绩效管理系统应该包括以下三个方面的内容：三个目的、四个环节和五项关键决策。
1.“三个目的”即战略目的、开发目的、管理目的（1）战略目的：指对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值，是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，以及在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。
企业绩效管理——基于战略的绩效管理系统构建
人力资源管理研究
Copyright © 2004. All rights reserved.
问题的提出
2. 绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是全
体管理者及员工的责任。
但现实是：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不 愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的 事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员 工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立 与冲突。 出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责 任意识及绩效管理能力。
课程内容
第一单元：企业绩效管理思考的起点:战略性人力资源
管理系统
第二单元：企业绩效管理概述 第三单元：公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法 （部门与员工绩效目标） 第四单元：绩效过程管理（管理者的责任承担与经营检讨）
第五单元：绩效考核的面谈与沟通
第六单元：绩效管理与员工能力建设
人力资源管理研究
Copyright © 2004. All rights reserved.
结果论、过程论、潜能论之争 1）结果论强调： “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度”
表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、 产量、销量、利润等。 问题
绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行 为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果，导致追求短期效益；
讨论:
为什么构建企业的绩效管理系统要以战略作为出发点? 目前企业绩效管理所存在的主要问题是什么?感到最困 惑的是什么?
人力资源管理研究
Copyright © 2004. All rights reserved.
第二单元
企业绩效管理--连接战略与执行的桥梁
企业绩效管理--连接战略与执行的桥梁
金明
【期刊名称】《电子商务世界》
【年(卷),期】2003(000)012
【摘要】@@ 企业为什么需要战略?这里用两组企业的对照来说明.乐华、秦池、三株,这些企业都是在MBA的案例里耳熟能详的,他们在1990年代都曾很风光,只可惜昙花一现;反而观之,我们看到TCL、万科和联想,他们都是基业常青,越做越好.【总页数】3页(P59-61)
【作者】金明
【作者单位】金蝶国际软件首席战略官
【正文语种】中文
【相关文献】
1.煤炭企业绩效管理执行力及提升策略探究 [J], 滕光辉
2.企业绩效管理执行的问题审视与改进策略——以某企业为例 [J], 林宇波;周毕芬
3.企业绩效管理(BPM)--让战略有效执行 [J], 胡红卫
4.煤炭企业绩效管理执行力及提升策略探究 [J], 滕光辉;
5.企业绩效管理执行的问题审视与改进策略——以Z企业为例 [J], 李海龙;
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•目标设定 •结果提交
•目标实施 •绩效考核
PPT文档演模板
•奖惩管理 •绩效考核
梁雅杰基于企业战略绩效管理模型聚 成101013
管理者为什么需要绩效管理？
•（1）管理者的价值并非取决于本人做了些什么，
而
• 是取决于下属做了些什么，即员工的绩效。
•（2）管理者必须通过下属实现自己的绩效目标。
•（3）绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解到
PPT文档演模板
部门整体业绩
好
正常 需改进
6%
5%
2%
17% 15% 12%
差 1% 10%
75% 75% 78% 79%
2%
5%
8%
不适用
10%
梁雅杰基于企业战略绩效管理模型聚 成101013
•考核内容和考核方法的确定
•个人特质法
分数
考核维度
优异
优秀
好
需改进
差
知识
5
4
3
2
1
沟通
5
4
3
2
1
判断力
5
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梁雅杰基于企业战略绩效管理模型聚 成101013
•考核内容和考核方法的确定
➢重要事件法 ➢行为定位尺度法 ➢行为观察尺度法 ➢测评中心
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•考核内容和考核方法的确定
•7
•6 •5 •4 •3 •2 •1
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总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班 工作情况，并做必要笔记；
•战
•略
•支持系统战略 •实
•施
•配置战略
•战
•战略控制和评价
•略
•评
•价
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•职位说明书
•确定工作目标
•人 力
•岗位评估
•绩效考评
资 源
管
•招聘 •甄选
•薪 酬 政 策
理
模
式
•培 训 及 人 力 资 源 开 发
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4
3
2
1
管理能力
5
4
3
2
1
质量表现
5
4
3
2
1
团队
5
4
3
2
1
人际关系
5
4
3
2
1
主动性
5
4
3
2
1
创造性
5
4
3
2
1
解决问题
5
4
3
2
1
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•考核内容和考核方法的确定
❖ 员工非常主动，主管从不必督促； ❖ 该员工虽然不是天才，但他/她比我所见过的很多人都要聪明； ❖ 该员工很容易与他人发生冲突； ❖ 虽然该员工有一定的主动性，但有时也需要主管督促； ❖ 该员工智商一般，有时比他人理解事物能力慢，有时需要花 费较长时间学习新事物； ❖ 该员工人缘很好，虽有不同意见，但仍然相处良好； ❖ 该员工需要等待指示，方才有所行动； ❖ 该员工非常聪明，学习能力极强； ❖ 该员工与大多数人相处很好，极少与他人冲突，即便发生也 是小问题；
•5、寻求下属的支持，使变革落实到位。
•从不 1 2 3 4 5 一直
•6、如果必要，确定跟进会议的时间以回应下属对变革的顾虑。
•从不 1 2 3 4 5 一直
•6-10 11-15 16-20 21-25 26-30型聚 成101013
•考核内容和考核方法的确定
•员工年度目标
•目标实施 •绩效考核
•人力资 源管理体 系
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•结果应用: 绩效工资、任免、培训、招聘
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•考核内容和考核方法的确定
•可接受度
公平性来源
程序公平 对人公平
对于绩效管 理体系的重
要性
这意味着：
开发
• 在开发体系时给经理和员工参与的机会； • 员工不同，但标准必须一致； • 降低打分错误和偏见发生的概率。
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2020/11/20
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•战略 •过程
•战略管 •理流程
•企业 •态势
•反馈
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•企业使 命
•长期目标
•年度目标
•外部环境分析 •内部能力分析 •战
•略
•主导战略
•制 •定
•职能战略
使用
• 反馈及时、完整； • 允许员工对评估结果的质询； • 在尊重和礼貌的氛围下予以反馈。
结果公平
结果
• 就绩效评估和标准的期望进行沟通； • 就业绩嘉许的期望进行沟通；
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•考核内容和考核方法的确定
➢ 对比法 ➢ 特质法 ➢ 行为法 ➢ 结果法
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•考核内容和考核方法的确定
➢ 排行法 ➢ 强迫分配法 ➢ 配对计分法
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•考核内容和考核方法的确定
员工考 核成绩
极好
好 及格和 需改进
差
在进步
极好 8% 20% 71% 1%
•考核内容和考核方法的确定
•克服对变革的抵触
•1、为下属详细说明变革的具体情况。
•从不 1 2 3 4 5 一直
•2、为下属解释变革的必要性。
•从不 1 2 3 4 5 一直
•3、与下属讨论变革对他的影响。
•总分：
•从不 1 2 3 4
•4、倾听下属的顾虑。
•从不 1 2 3 4
5 一直 5 一直
总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班 工作情况；
早上班，准备好所有工具，穿戴齐整；
准时上班，准备好所有工具，穿戴齐整；
穿戴不很齐整，工具未带全；
上班迟到，对工具不进行检查、维护，工作时工具不完 备；
多数情况下迟到，对工具不进行检查、维护，工作时不 佩带必要的工具。
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• 员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自
• 己对工作的期望和工作的衡量标准，还使管理
•
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者能够对计划执行情况进行监梁雅控杰基。于企业战略绩效管理模型聚
•绩效管理总体框 架
•企业宗旨及远景
•前线部 门工作目 标
•后线部 门工作目 标
•财务 •客户 •流程 •员工
•企业价值观及 •员工的行为
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•用人
绩效管理的流程
•目标设定 •团队认同
•人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体 系
•公司战略和远 景
•适合战略的组织
•年度计
•划编 制
•公司年度目标 指 标 分 解
•
•绩效管理体系实施战略成 为行动的工具，使人力资 源管理的核心
•战略支撑性
•行动驱动性
•激励体系
•部门定位和职 责
•岗位定位和职 责
•部门年度目 标
•指标分 解