案例：从企业战略到绩效管理

案例：从企业战略到绩效管理关键词：企业战略绩效管理
在企业规模发展到一定程度后，原先基于人治的粗放式管理，尤其是因为绩效管理不善导致的作失误增多、员工流失频繁、内部激励不足等问题将成为企业继续发展的障碍。

怎么办？
绩效管理失灵，企业发展受阻
Y公司是一家位于南方某省会城市的汽车物流企业，主要业务是提供国产和进口汽车配件的批发和零售服务。

公司于1996年成立，经过十多年的发展已经成为华南地区知名的汽车物流企业。

但是随着公司的不断发展，企业业务规模不断扩大，人员不断增加，经营管理方面的问题也越来越多，比如，员工素质低导致工作中失误较多，经常出现货品型号或数量错误；仓库管理混乱，自己也不知道到底有多少货；采购与入库脱节，采购配件的入库标准存在很大差别……大量的工作失误和错误给公司造成了不小的损失，业务量越大，面临的风险就越大。

但是公司的绩效考核措施对于这些损失却起不到什么作用。

目前，Y公司对员工的绩效考核包括三个部分：一是每年底由各个部门经理和总经理组成一个评价小组，对公司基层员工进行打分评价，评价的指标就是考勤、积极性、团结同事、责任心等几个方面，标准比较模糊，完全是主观评价，评价结果好的部分员工可以获得加薪；二是每年年底全体员工投票选出优秀员工，给予奖励；三是对于公司经理层由董事长根据每年业绩进行主观评价，评价结果体现在保密发放的红包上。

尽管多年的商场历练让董事长的商业感觉在同行业企业家中出类拔萃，但是面对公司目前这种纷乱如麻的管理现状他也感觉精疲力竭。

虽然在行业中该公司的规模已经跨入前列，但还远远不能让董事长满足，他的理想是通过对汽车配件行业多系列产品的扩展、地域的扩张，以及纵向产业链上的扩张，并不断地降低成本和产品价格来扩大规模，进而取得竞争优势，将公司做强。

可现在连目前这样一个公司还管不好，企业又谈何做大做强呢？
本案例中，Y公司面临的实际管理问题很多，让公司主要管理者抓不到头绪。

实际上在Y公司战略已经明确的情况下，构建管理体系是当务之急。

而这其中最基础、最关键，也是难度最大的就是人力资源管理体系中的绩效管理体系。

因为该公司面临的很多问题归根到底是人的问题，为什么业务增长没有达到预期的速度，且公司也不敢将增长速度放得过快，是因为员工工作中的失误和错误导致的风险太大，而这些失误和错误又是因为合格的销售人员流失很快，而留下的销售人员有的也整天吵着要加工资等等。

可见这一切其实都源于企业没有一套完善的绩效管理机制，目前的绩效管理流于形式，基本上都是主观评价，缺少客观量化指标，且考核周期过长，和实际工作脱节，起不到提升业绩的目的，更不用说激励员工发挥工作的主动性了。

解决问题须从公司战略入手
面对以上情况，显然，Y公司应该尽快着手建立适合本企业的绩效管理体系，但具体该如何操作呢？
现在人力资源业界有一种说法：不管公司的战略如何，只要建立一套完美、标准的绩效管理体系，就可以使公司得到健康发展。

这种说法的危险就类似于医生不管病人的实际病情和身体条件，一律采取同样的治疗方法。

其实，不同的公司战略会形成不同的人力资源管理环境，在不同的人力资源环境中又需要采取不同的绩效管理策略。

首先，Y公司已有了自己的发展思路，可将其梳理为明确的企业战略。

进一步依据公司的战略和业务单元的竞争战略确立公司的人力资源战略，进而确定为实现公司战略目标服务的绩效管理战略。

由案例可知，Y公司目前的战略方向是通过在汽车配件行业多系列产品的扩展、地域的扩张，以及纵向产业链上的扩张，不断降低成本和产品价格来扩大规模，进而取得竞争优势。

在找到公司的战略需要与人力资源现状和将来要求之间的差距后，Y公司就可以建立自己的人力资源战略，其中包括绩效管理战略。

针对Y公司目前的管理现状，其绩效管理需要回答以下问题：
1.考核主体和客体如何选择？是直接上级考核还是上级的上级也参与考核，或者360度考核？目前的Y公司各层级管理者基本管理经验和技能都比较薄弱，而董事长又比较强势，因此比较适合采用多层级的考核方式，也就是说员工本人评价后，直接上级评价，隔级上级再评价，而隔级上级的评价是否客观可以由董事长来监督，这有助于减少直接上级因为怕得罪员工而当老好人，不敢给员工较低评价的现象。

2.考核周期怎样确定？不同层级的员工是执行月度考核、季度考核还是年度考核？针对目前Y公司的情况，年度考核时间过长，对员工起不到反馈和激励作用。

由于公司业务量大，资金周转快，对基层以月度考核为周期比较合理；但因高层的许多业绩指标是要通过较长时间才能衡量出来的，所以高层的考核周期要相对长些，比如季度、年度。

3.考核指标如何设定？Y公司对不同层级的员工考核的内容应有所不同，比如对基层员工由于行业特点，都是作业型岗位，需要将客观性指标考核与行为指标考核相结合，或者是客观性指标和态度类指标结合的考核。

这样便于管理者平衡实际工作中出现的多做多错的现象；对中层、高层及重要岗位，除了更多的考核客观性指标之外，还要加入对素质和能力的考核。

这也是解决公司没有人才或者培养不出人才的问题，但对素质和能力的考核周期要拉长，至少半年考核一次，因为素质和能力在短时间内是较难改变的。

4.绩效评价结果如何利用？对Y公司来说，绩效考核结果最重要的应用是要与薪酬挂钩。

针对其各部门团队作业这个较为明显的特点，在计算薪酬时除了考虑个人考核结果，还应适当与团队业绩挂钩。

5.绩效考核管理部门的权限如何划分？目前来看，Y公司需要专门的部门来对绩效考核进行全面的监督，同时明确各个直线经理在考核中的职责和权限。

总之，绩效管理策略就是企业依据本公司战略在绩效管理的主客体、考核内容、考核周期、计算方式及与薪酬挂钩的方式和绩效管理权限等几方面做出的选择。

一图、一库、一卡、一单——建立绩效指标体系的四大工具
确立绩效管理的战略后，接着就要设定具体的绩效指标。

通常来说绩效指标来自三个方面：公司战略、岗位职责、临时任务目标等。

平衡记分卡是目前用得比较普遍的一种绩效管理工具，它可以很好地将公司战略分解到具体各部门的业绩指标。

但是具体到某个公司，因为行业特点不同，分解出的绩效指标也应不同。

汽车配件物流行业由于普遍存在赊销现象，财务资金压力较大，因此，销售回款率和库存积压率等业绩指标对公司的意义特别重大。

对于绩效指标分解可以通过建立一图、一库、一卡、一单等工具来实现。

一库：就是建立业绩指标库。

以岗位为单位，将该岗位常用绩效指标汇集成指标库，实际考核时，根据当期的实际需要，从指标库之中挑选部分指标进行考核，同时还要随时将新出现的绩效指标加入指标库中。

另外，还要对指标进行定期评价，评价哪些完成得好，哪些完成得不好，哪些指标需要调整等等，以便使得指标库越来越完善，越来越实用。

表1
为采购部经理的业绩指标库示例。

一图：是指建立指标分解图，用来明确分析指标是如何从公司的战略目标分解到各个岗位指标的。

指标图不仅可以清楚地显示上下级之间的指标分解关系，而且可以解决上级不分解指标而将指标直接向下级平移的问题。

下面以财务指标为例进行说明。

一卡：是指“业绩责任书”，也就是“业绩合同”，是上下级签署的业绩文件。

在考核期初的时候确定绩效指标，在考核期末的时候计算考核结果。

下面以某员工的业绩责任书为例加以说明。

一单：是指业绩指标跟踪单。

业绩指标明确之后，企业还将面临具体执行中指标完成的监督问题，这时可以使用“业绩指标跟踪单”，以便在指标完成不好时，由管理部门监督指标的完成。

跟踪单形式比较简单，如表3所示。

在解决了指标问题之后，企业还要关注绩效管理制度方面的问题，也就是绩效考核结果如何应用的问题。

有的企业采取考核结果和浮动工资直接挂钩的方法，也有的企业采用“强制分布”排名后得出最后结果再和薪酬挂钩的方法，还有的企业个人考核结果要和部门考核结果挂钩。

使用哪种方法需根据企业的实际情况而定。

比如当团队合作非常重要的时候，对团队和部门的考核比重就要加大。

实际上在物流企业的绩效管理中，还要重视对考核者的考核，即负责出具考核结果的上级是否公正客观，是否按流程要求完成了考核过程，这可以由人力资源部门进行考核。

实际案例中，Y公司在建立了规范的绩效管理体系和与之配套的薪酬管理体系后，效果显著，配件库存信息准确率大幅提高，公司基层员工的工作错误率明显下降，服务质量提升带来了客户满意度的增加，销售业绩不断攀升。

由于看到自己和团队的业绩不断提升，员工的士气也在绩效管理中也不断高涨，企业的人员流动率保持在合理的水平上，通过考核，企业也更清楚地识别出每个员工的发展方向和潜力，这使得后期的晋升和培训更加合理和科学。

关于Y公司建立绩效指标和流程的思路，对于其他企业来说也是可以借鉴的，但切忌照搬照抄，企业只有用心开发适合自己的绩效管理和薪酬管理体系，才能做好绩效管理和薪酬管理工作，最终达到提升公司业绩，实现公司战略的总目标。