有关市场竞争的知识点及成功案例.

评论：
侧击战略要求革新——开发新产品或新市场。许多大规模侧击行为往往是 通过推出较高（低）价格的产品、较大（小）些的产品，或一些具有其他 特色的产品或服务来重新划分市场。早日认识到某一趋势并使产品作出适 应该趋势的变动是侧击袭击的好办法。不过做到出奇不意显然是很重要的。
警告：
侧击战通常涉及新产品或新市场的划分，这使得它成为一种高风险、高收 益的战略
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表：不同竞争者的竞争战略
地位
市场领导 者 强大的竞 争者 弱小的竞 争者 微不足道 的竞争者
防御
攻击
侧击
游击
ⅹ ⅹ
ⅹ ⅹ ⅹ ⅹ
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4、案例：西部航空公司
市场定位：
产品：民航运输 市场：刚性外出低收入人群、自费外出旅游者和小公司的商务旅 行者 1、减少门到门的旅行时间 核心竞争力：2、 轻松活泼的旅行生活 3、低费用的旅行费用 4、满足刚性外出低收入人群的需要。
3
竞争者分析
产品/服务、价格 渠道、广告促销
你能看到的现象
产品的差异性、整体产品 价格政策、成本结构 销售模式、主要卖点
你能分析的结论
对手的经营战略和目标 目标客户群和竞争优势 下一步的行动方案
你想知道的核心内容
4
竞争分析的层次和目标
第六步 第五步 第四步 第三步 第二步
分析竞争对 手的状况 引导竞争对手 的行动和战略
警告：
一个公司不可轻率地断定自己居于领导地位，否则它不会有足够的 实力来实施真正的防御战略。
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进攻战的原则
在没有取得绝对优势的地方，你必须根据已有的条件灵活地在关键之处 创造相对优势。 ————克劳塞维茨
原则： 第一进攻原则：搞清楚市场领袖的实力 第二进攻原则：从领袖公司的力量中发现薄弱环节， 并奋起而攻之 第三进攻原则：进攻的战线越短越好 评论： 挑战者独立行动时，要像领导者那样，不要把增加市场 份额作为你的目标。在攻击战中，你的目标必须在于减 少领导者的市场份额或增加你与他相对的市场分额。 最好的办法是，把领导者最弱处变为自己的最强处。
洞悉竞争对 手战略意图
掌握竞争对 手的方向
第一步
找出谁是 竞争对手
描述竞争对 手的状况
5
二、 竞争优势理论
• 设计学派（六十年代左右）：来自于企业多种职
能的协调集成，是对企业业务的计划、协调、执行和 控制
• 竞争环境理论（七十——八十年代）：适应和
利用企业的经营环境。
• 核心能力理论（九十年代早期）： • 协同竞争理论（九十年代后期）：
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竞争环境理论
安德鲁：公司能够做的（组织的优势和劣势） 和可能做的（市场机会和环境威胁）的相互匹 配——SWOT分析法 波特：以现代产业组织理论的“结构——行 为——绩效“模型为基础，强调产业结构决定 产业的竞争状态，结构力量决定产业平均利润， 进而对每个公司利润率有重大影响。这种分析 将重点放在选择适当的产业及该产业最富吸引 力的竞争定位上。
营销措施：
飞机：全部选用“波音737” 定票：主推官网订单，尽量减少中间环节，增加服务的性价比。 多方面创造营销收入：打造天空购物及网络购物平台。 机上：没有头等舱、不提供餐饮服务
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侧击战的原则
追击是通向胜利的第二步行动。在许多情况下，它比第一步更为重要。 ———克劳塞维茨 侧击原则： 第一侧击原则：细分进入，转入尚未产生竞争的领域 第二侧击原则：战术上要具有突然性，做到出奇不意 第三侧击原则：追击与进攻同样重要 侧击方式：
低价侧击、高价侧击、产品小型化侧击、产品大型化侧击、营销渠道侧击
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游击战的原则
敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我进。 ————毛泽东
游击战的原则：
应瞄准一块小到能守住的细分市场 无论取得多大成功，都不要试图象市场领袖那样去行动 时刻准备望风而逃
游击战的方式：
地理游击战、人口游击战、行业游击战、产品游击战
评论：
这是任何一个市场大部分参与者采取的战略——这些公司太小， 不能直接成为领导者，但可以在各个小池塘里成为大鱼，不过离 领导者地盘教远，且规模远远不及，故而易为其忽视——这与侧 击战不同，后者的目标是针对领导者教重要的市场部分
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三、 有效的市场竞争
• 认清自己的竞争地位：
市场占有率 思想占有率：如知名度、地域覆盖程度
• 竞争战的类型及原则
防御战 进攻战 侧击战 游击战
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四种不同的竞争地位
• 市场领导者：
扩大整个市场需求规模 保卫或扩大自己的市场占有率
• 市场挑战者：为挑战而生
• 市场追随者：平平淡淡才是真 • 市场利基者：不以利小而不为
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防御战的原则
面对无法避免的战争，而坚持不打第一枪的政治家是对其祖国的一种犯罪。
原则：
只有市场领袖才有资格考虑防御 最好的防御策略就是造就攻击自己的勇气 强硬的挑战性竞争行为应予以坚决制止
——克劳塞维茨
评论：
领导者决不能忽视挑战，但也不能坐等挑战而不抢先推出新产品或 新服务。移动靶往往是难以击中。
有关市场竞争的知识点及成功案例
2016年9月
1Fra Baidu bibliotek
目录
一、竞争者 二、竞争理论 三、有效的市场竞争 四、案例
2017/10/9
《营销管理》
版权所有——汪涛
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一、 竞争者
• 通常竞争者/一般竞争者：争取同一消费者钱的消费项 目
• 形式竞争者：所有制造能提供相同服务的产品的公司
• 行业竞争者：制造同业或同类产品的公司 • 品牌竞争者：以相似的价格向相同的顾客提供类似产 品或服务
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核心能力理论
• 所谓核心能力，是指组织中的集体学习，尤其是如何综合各种生 产技巧和集成多种技术，以及工作的组织协调和共同价值的传递。 • 核心竞争能力的管理： 识别：1。是否是竞争差异化的有效来源？是否使企业具有独特的 竞争性质而难于被对手模仿？2。是否存在顾客可感知的价值？3。 是否实现了范围经济？表现在是否覆盖了多个部门或产品？是否 提供了潜在的进入市场的多种方法？ 形成：首先要求对何种竞争能力应构建和支持有一致的看法；其 次是负责能力形成的管理队伍要稳定 应用：争取取得范围经济效应 巩固：企业高层管理者对核心能力保护和加强始终给以高度警惕， 原因：1。客观上随着时间推移，核心能力往往会演变成一般能力； 2。主观上，如没有专门的经理全面负责能力的管理、部门之间的 沟通或交流障碍、缺乏进一步的资助等