腾讯成本领先战略分析
腾讯公司竞争战略分析与竞争性市场战略分析
产品战略
(一)产品发展战略——产品扩张战略 产品扩张战略就是对企业现有核心竞争力的扩展， 腾讯在这方面就是利用其在市场方面的优势开发新产 品。腾讯在通讯软件上的优势使得其有了庞大的用户 群，如何增强这些用户的娱乐体验，增加其对腾讯QQ 的黏度，网络游戏是必不可少的一个项目。腾讯是利 用了其在休闲游戏、棋牌游戏上的知识扩展到大型角 色扮演游戏及其他中心竞技游戏上，取得了一定的成 绩
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3.反击防御
a 在这次腾讯与360之争中，腾讯公司对奇虎公司推出的 360扣扣保镖做出了最快也是最迅猛的反击防御—在所 有安装360安全卫士的电脑上将无法运行QQ。虽然这一 措施值得商榷，但是其效果确实明显的—据奇虎公司 统计，因此被迫卸载360安全卫士的客户达到6000万， 使得奇虎公司的市场份额损失惨重，最终为这场纷争 奠定了结局。 b 腾讯公司另一个策略就是联合其他公司一致反对奇虎， 在奇虎宣战后，腾讯公司在最短的时间内和金山、百 度、遨游、可牛4家公司磋商，5家公司宣布一致抵制 360，结成广泛的对抗奇虎公司联盟，增强了实力。
3.时间战略 腾讯采用的是快追随战略。在棋牌游戏方面，联 众早在2001年就已经成为中国第一大休闲棋牌游戏运 营商。腾讯则是在2003年8月推出QQ游戏，其他的游戏 则是其后推出，此时中国网络游戏行业已经是进入快 速发展期，呈现一片繁荣景象。腾讯是在市场明确后 才进入的。而现在，腾讯已经是当之无愧坐上了国内 休闲游戏的第一把交椅。 QQ游戏一经推出，有着很明显的模仿联众的痕迹， 但是联众并没有腾讯QQ潜在的巨大的用户群，所以面 对着相似的产品，大量的玩家从联众流失到QQ游戏。 通过模仿以及独特的优势，QQ最终获得了成功。
劣势 奇虎公司能够与腾讯这个庞然大物相抗衡，最重 要的就是因为有360的存在，但是这也是奇虎最大的弊 端—只能依靠360和腾讯相抗争，单一的产品结构是企 业的大患，奇虎要想能够在与腾讯的较量中取胜，必 须拥有一整套能与之抗衡的产品服务系列。腾讯旗下 拥有的QQ即时通讯、QQ游戏、个人空间和拍拍网，几 乎占据了互联网市场的半壁江山，因此奇虎公司无法 占据上风。 奇虎成立开始的与各大网络巨头的纷争，虽然使 奇虎公司的名声和竞争力上升，但同时也使奇虎公司 树敌过多，严重分散了公司的资源，陷入重围之中。
三大竞争战略的概念、区别-成本领先战略、差异化战略 、集中化战略
业务单位战略的选择波特认为企业有三种一般战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略，可用于企业竞争战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
竞争压力会随着市场的发展而增加，一旦行业进入了成熟期，就只有两个竞争战略会产生竞争优势：低成本和差异化。
（一）成本领先战略又称为低成本战略，指企业通过加强成本控制，在生产和研发、财务、营销等最大限度的降低产品、服务和管理成本，是企业成本明显低于行业平均水平或竞争对手的水平，从而成为行业中的成本领先者。
【提示】成本领先战略的概念性难题：（1）只聚焦于内部措施而不是市场需求，内部措施只针对重要的市场份额，而不是成本领先中所指的所有市场份额；（2）该战略假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业通过成本领先获得成功，但实际情况并非绝对如此；（3）该战略假设低成本意味着较低的产品定价，而事实上低成本并不意味着必须采用较低的价格或与竞争对手要打价格战，采用成本领先战略的企业在选择其他竞争战略方面有更多的自由。
（二）差异化战略差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。
这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。
差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。
实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。
因此, 差异化战略是使企业获得高于累计产品单位产品成本 2 1 C C 1【提示】差异化战略的概念性难题：（1）波特认为差异化产品总能以高价出售。
但是，为了增加市场份额，差异产品可能采用与竞争产品一样的售价；（2）在竞争对手的选择上难以作出决定：应与哪些企业形成差异?竞争对手是谁？他们是否为其他细分市场服务？他们是否在同样的基础上竞争？（3）对差异化的来源难以定论：包括企业所提供的产品及服务的所有方面，而不仅仅指产品。
（三）集中化战略专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
腾讯公司的差异化战略分析最新版
腾讯公司的差异化战略分析1999年腾讯涉足即时通讯领域，短时间内使用户数量达到中国第一；2003年腾讯进军门户市场，打破了中国门户三足鼎立的局面；2003年腾讯初涉体闲游戏，在不到一年时间内超越联众，成为业界第一；体闲游戏取得成功后，腾讯乘势进入网游市场，成为盛大、网易强有力的竞争对手；2005年腾讯推出拍拍网和支付宝与淘宝正式过招。
腾讯的一系列成功正是得益于实施了差异化策略，差异化战略是指将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。
一、腾讯公司的差异化战略介绍美国哈佛大学商学院首席教授迈克尔·波特(Michael Porter)在《竞争战略》一书中，提出了三种通用战略，企业可根据自身的实际情况采用以下三种战略，即:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
差异化策略是企业进行市场竞争策略时所采用最多的竞争策略之一，按波特的观点，实现这种战略可以有多种方式，如设计品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务和营销网络等，都可以形成自己的独特性。
最理想的情况是使自己在以上好几个方面都能标新立异。
最具竞争优势的差异化战略是能够形成一个有效的壁垒，拥有企业的核心竞争力，让竞争对手模仿起来很困难。
在互联网产业激烈竞争中，拥有丰富的资源就几乎能在短时间内模仿任何一种产品或者特色与属性，差异化战略所追求的是持久的差异化竞争优势，所以要寻求持久的差异化优势通常要建立在特殊的内部能力和核心能力的基础之上。
腾讯成功的差异化竞争战略依赖于独特的公司理念定位、产品、品牌、服务、营销模式、人才管理等一系列因素，以及腾讯公司各部门之间、所有活动之间的相互协作。
腾讯公司在尽可能多的环节实现价值创造的差异化，以寻求产品的不可替代性，使公司获持久和有效的竞争优势。
在这一战略的指导下，腾讯在很多方面做到了与竞争对手不同。
腾讯搜搜网与谷歌、百度等知名搜索引擎相比，更加专注于满足用户，尤其是年轻网民的需求。
基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、聚集战略
基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略（Overall cost leadership）成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
其他技能及资源企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。
成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
成本领先和差异化战略
3、人力资源的成本控制
娃哈哈的机构设置非常简单：管理层次不超过四 层，整个公司不设副总经理，没有各种委员会， 高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者（包 括全国100个生产基地的总经理）仅仅100余人， 正式编制的销售人员仅300余人，而可口可乐等主 要竞争对手的管理人员和销售人员数量至少是娃 哈哈的十倍、甚至是数十倍。人力成本占娃哈哈 总销售额的比例不到1％，而该项行业平均比例至 少为3％，这意味着娃哈哈的人力成本控制的效率 是同行的三倍以上！
(2)成本结构和产品差异化
饮料行业的资本投入低，产品差异化程度低，所以 目前这行的竞争相对比较激烈。
(3)退出障碍和转移成本分析：
饮料产业的资产专业性较低，成本转移容易，一旦 企业要退出市场，会面临较低的退出障碍和退出成本。
二、潜在进入者
目前我国饮料行业的卖方集中度很高，企业兼并力 度加大，行业垄断进程加速，但由于饮料产品差异化程 度不大，行业资本投入量要求较少，转移成本低，没有 政策和技术壁垒，所以其退出和进入壁垒低。经过10多 年的运作，饮料行业已经成为高度市场化的行业，碳酸 饮料方面可向“国际两乐”学习，茶饮料可向台资企业 “统一、康师傅”借鉴。最近几年果蔬饮料、花茶饮料 以及功能饮料不断兴起，对于这个广阔的市场空间，潜 在进入者都想分一杯羹以牟取利益，这是需要娃哈哈警 惕的地方。
3.消费者市场力量。买方威胁对康师傅来说是最关键的因 素。康师傅面对的是众多的消费者，由于行业竞争激 烈，消费者选择也多，所以康师傅必须尽力迎合消费 者的需求，增加与消费者的互动，提高市场份额。
波特五力模型
一、现有竞争强度分析
(1)现有竞争企业的数量和力量对比
中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可 口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有 娃哈哈、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐 鹿。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜 分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支 持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土 饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入 “四面楚歌”的尴尬境地。
成本领先战略：优化成本结构
成本领先战略在企业竞争中的作用与价值
提高企业竞争力
• 降低成本以获得价格优势 • 提高生产效率与资源利用率 • 优化企业管理水平与运营效率
创造持续竞争优势
• 成本领先战略有助于抵御市场风险 • 成本领先战略有助于企业长期发展 • 成本领先战略有助于提高企业盈利能力
成02本结构分析：识别优化
关键环节
降低售后服务成本
• 提高售后服务质量 • 提高售后服务效率 • 降低售后服务成本
降05低创新成本：实现持续
创新与成本优势
建立创新成本管理体系与激励机制
建立创新成本管理体系
• 设定创新成本目标 • 监控创新成本 • 评估创新成本效果
建立创新激励机制
• 激励员工参与创新 • 激励企业投入创新 • 激励创新成功
CREATE TOGETHER
DOCS
DOCS SMART CREATE
成本领先战略：优化成本结构
成01本领先战略的基本概念
与重要性
成本领先战略的定义与核心要义
成本领先战略是一种竞争战略
• 通过降低成本以获得竞争优势 • 以低价吸引消费者，提高市场份额 • 通过规模经济降低成本
成本领先战略的核心要义
• 分析市场变化对成本领先战略的影响 • 调整成本领先战略目标 • 调整成本领先战略计划
优化成本领先战略
• 优化成本领先战略措施 • 优化成本领先战略实施方式 • 优化成本领先战略监控与评估
CREATE TOGETHER
DOCS
谢谢观看
THANK YOU FOR WATCHING
成本结构的分类与组成部分
成本结构的分类
• 固定成本 • 变动成本 • 半变动成本
成本结构的组成部分
腾讯公司战略发展分析
4.危及公司的威胁
3.公司面临的潜在机会
优势和竞争能力
庞大的用户网络以及超强的用户关系链是腾讯公 司最大的优势以及核心竞争力。 拥有庞大的用户关系网络，腾讯能够实时直接触 达最大范围用户 。 同样也是基于IM平台，使得腾讯在接受用户反馈 时独具优势。 产品多，涉及面广，广告吸引力大，财力雄厚。 基于腾讯产品本身具有粘性，消费者转换成本高。
替代品的威胁
评估替代品的威胁强度，首先考虑的是替代 品的可用性，即该产品的发展阶段和服务体 系是否成熟。如上文中提到的，腾讯拥有较 全面和成熟的服务体系，而目前大部分新兴 软件服务结构尚未成熟，许多功能还未得到 开发。这一现状大大降低了替代品所带来的 威胁。
供应商的议价能力
供应商的议价能力，直接影响企业的生产成本。互 联网公司所需的基础设备主要包括服务器、计算机 终端以及相关的硬件和软件。近年来，提供互联网 基础设施的供应商数量增长迅速。供应商之间的竞 争越激烈，对于购买者来说就越有利。此外，信息 技术设备的更新换代速度很快，这意味着买家可以 用相同或更低的价钱买到更为完善先进的设备。因 此，互联网供应商没有太大讨价还价的能力。
购买者的议价能力
随着生活水平的提高，人们的购买力也随之 增长。对于大多数腾讯用户来说，网络花费 只占他们生活开支的一小部分，甚至可以忽 略不计。因此，腾讯用户的价格敏感度相对 较低。此外，目前互联网市场上成熟的公司 不多，所以购买者的选择空间并不大。这些 因素决定腾讯用户的议价能力较低。
腾讯公司战略的SWOT分析
企业文化
1.愿景：最受尊重的互联网企业 2.使命：通过互联网服务提升人类生活品质 3.价值观：正直、进取、合作、创新 4.经营理念：一切以用户价值为依归 5.管理理念：关心员工成长 6.人才发展:腾讯人才培养理念与体系
浅谈成本领先战略
浅谈成本领先战略摘要：当今市场竞争日趋激烈，要在激烈的竞争中占有优势，立于不败之地，控制成本十分必要。
本文提到的成本领先战略在企业竞争策略中地位非常重要，运用好成本领先战略，可以发挥企业的优势，使企业在竞争中获得优势与发展。
关键词：理论依据差别基础成本领先战略在新的竞争格局下，随着全球经济一体化的发展，企业间的竞争日趋激烈。
如何在激烈的市场竞争中胜出，已成为困扰所有企业的共同难题。
美国著名战略专家、哈佛大学工商管理学院教授迈克尔·波特（Michael E . Porter）的竞争战略对企业的发展实践具有指导意义。
一、成本领先战略含义及理论依据迈克尔·波特认为三种能够带来成功机会的基本竞争战略：即成本领先战略（cost leadership strategy）、差别化战略（differentiation strategy）、集中化战略（focus strategy）。
在这三种基本竞争战略中，成本领先战略是构建竞争优势的基础。
成本领先战略是指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售、服务、广告等领域，使企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。
成本领先战略是建立在规模效益和经济效益的理论基础之上的。
首先是规模效益。
当生产规模不断扩大时，单位产品的生产成本就会随之不断降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益。
其次是经验效益。
随着生产数量的增加，人们的生产与管理的技术与经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。
二、成本领先战略不同于差别化战略和集中化战略许多人将成本领先战略等同于差别化战略。
其实不然，差别化战略是企业创造独一无二且有价值的产品和服务来满足顾客的需求，避开激烈的价格竞争。
但它们有一个共同点，就是企业无论采取这两种战略的任何一种，都要求能够为顾客创造价值，同时为企业获得超额回报。
集中化战略是企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品和服务，以建立企业的竞争优势及市场地位。
腾讯公司战略分析
腾讯企业战略分析姓名闫瑾班级医电02学号 **********辅修学号 *******课程企业管理实践教师相里六续日期 2013.9.5腾讯公司战略分析 (3)一、腾讯背景 (3)(一) 愿景 (4)(二) 使命 (4)二、腾讯公司的成功要素分析 (5)(一) 业务整合 (5)(二) 超强资源 (6)(三) 核心竞争力 (6)三、腾讯的外部环境与内部能力分析 (6)(一) 腾讯的外部环境分析 (8)1. 基础环境分析 (8)2. 行业环境分析 (9)3.对外部要素的量化分析 (14)(二) 腾讯的内部能力分析 (16)1.确定战略要素 (16)2.评价战略要素 (17)(三) 腾讯的业务组合分析 (18)(四) SWOT分析 (21)四、公司战略及选择 (22)(一) 战略一——产品研发战略 (22)(二) 战略二——追随者战略 (23)(三) 战略三——多元化战略 (24)五、业务战略及选择——基本战略 (26)(一) 成本控制战略 (26)(二) 差异化战略 (26)六、职能战略——产品战略 (27)(一) 产品发展战略 (27)(二) 产品竞争战略 (27)1. 产品差别化战略 (27)2. 价格战略 (28)3. 时间战略 (28)七、实习感受与过程 (30)八、实习证明 (33)腾讯公司战略分析一、背景介绍：历史、愿景及使命历史：腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。
成立十年多以来，腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，始终处于稳健发展的状态。
2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号700）。
通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯公司的使命。
目前，腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。
通过即时通信QQ、腾讯网（）、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。
五大战略之---成本领先战略
五大战略之---成本领先战略成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；从国际范围角度来看，在20世纪70年代随着经验效益被人们所认识，成本领先战略逐渐成为多数企业所采用的战略。
这一战略的优势在于：•企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。
•面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以低于购买商讨价还价的能力。
•当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困难。
•企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。
•在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括：（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。
案例:淮南矿业集团成本领先战略[3]1、构建完善的成本控制责任体系。
重点解决成本控制过程中职责不清，权限不明问题。
建立集团公司、基层单位及各单位领导、部门、科区和操作人员各个层面的成本责任控制体系，将成本责任逐层落实到位，压力层层传递。
腾讯公司的竞争战略分析
腾讯公司的竞争战略分析
黄涛
吉林建筑大学
2016 年 6 月
毕业论文 腾讯公司的竞争战略分析
学
生： 黄 涛
指 导 教 师： 娄 艳 春 讲 师
专
业： 工 商 管 理
所 在 单 位： 经 济 与 管 理 学 院
答 辩 日 期： 2016 年 6 月
目录
摘 要........................................................................................................................ I Abstract........................................................................................................................ 2 第 1 章 绪论.................................................................................................................. 3
2.1.1 腾讯公司简介....................................................................................... 5 2.1.2 腾讯公司的诞生................................................................................... 5 2.1.3 腾讯公司的发展................................................................................... 5 2.2、发展成果....................................................................................................... 6 2.2.1 经营状况............................................................................................... 6 2.2.2 腾讯公司所获荣誉.............................................................................. 7 第 3 章 腾讯公司外部环境分析.................................................................................. 9 3.1 宏观环境分析.................................................................................................. 9 3.1.1 政治法律环境分析............................................................................... 9 3.1.2 经济环境分析....................................................................................... 9 3.1.3 社会文化环境分析............................................................................. 10 3.1.4 技术环境分析..................................................................................... 10 3.2 微观环境分析................................................................................................ 11 3.2.1 行业发展状况分析............................................................................. 11 3.2.2 竞争环境分析.................................................................................... 13 ............ 14 3.3.1 竞争对手的现行战略........................................................................ 14 3.3.2 竞争对手核心能力分析..................................................................... 15 3.4 外部因素评价表............................................................................................ 16 第 4 章 腾讯公司的内部环境分析............................................................................ 18 4.1 腾讯公司的组织结构与效能分析................................................................ 18 4.2 腾讯公司的人力资源分析............................................................................ 20 4.3 公司的财务资源分析.................................................................................... 21 4.4 腾讯公司的企业文化分析........................................................................... 24 4.5 营销能力分析................................................................................................ 25 4.6 内部因素评价................................................................................................ 25 第 5 章 腾讯公司 SWOT 分析矩阵.............................................................................. 27 5.1 优势分析........................................................................................................ 27 5.2 劣势分析........................................................................................................ 28 5.3 机遇分析........................................................................................................ 29 5.4 挑战分析........................................................................................................ 30 5.5 组合分析....................................................................................................... 30
腾讯公司的差异化战略分析版
腾讯公司的差异化战略分析版Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】腾讯公司的差异化战略分析1999年腾讯涉足即时通讯领域，短时间内使用户数量达到中国第一；2003年腾讯进军门户市场，打破了中国门户三足鼎立的局面；2003年腾讯初涉体闲游戏，在不到一年时间内超越联众，成为业界第一；体闲游戏取得成功后，腾讯乘势进入网游市场，成为盛大、网易强有力的竞争对手；2005年腾讯推出拍拍网和支付宝与淘宝正式过招。
腾讯的一系列成功正是得益于实施了差异化策略，差异化战略是指将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。
一、腾讯公司的差异化战略介绍美国哈佛大学商学院首席教授迈克尔·波特(Michael Porter)在《竞争战略》一书中，提出了三种通用战略，企业可根据自身的实际情况采用以下三种战略，即:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
差异化策略是企业进行市场竞争策略时所采用最多的竞争策略之一，按波特的观点，实现这种战略可以有多种方式，如设计品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务和营销网络等，都可以形成自己的独特性。
最理想的情况是使自己在以上好几个方面都能标新立异。
最具竞争优势的差异化战略是能够形成一个有效的壁垒，拥有企业的核心竞争力，让竞争对手模仿起来很困难。
在互联网产业激烈竞争中，拥有丰富的资源就几乎能在短时间内模仿任何一种产品或者特色与属性，差异化战略所追求的是持久的差异化竞争优势，所以要寻求持久的差异化优势通常要建立在特殊的内部能力和核心能力的基础之上。
腾讯成功的差异化竞争战略依赖于独特的公司理念定位、产品、品牌、服务、营销模式、人才管理等一系列因素，以及腾讯公司各部门之间、所有活动之间的相互协作。
腾讯公司在尽可能多的环节实现价值创造的差异化，以寻求产品的不可替代性，使公司获持久和有效的竞争优势。
在这一战略的指导下，腾讯在很多方面做到了与竞争对手不同。
成本领先战略
节能减排
• 家乐福将节能减排进行到底
在家乐福门店内生鲜区域，增加了几排沿墙体 放置的带拉门的冷藏立柜。与其他超市敞开冷柜 盖销售不同，速冻饺子、粽子等食品都被分层陈 列在立柜中。这种做法可每平方米可节省15%20%的能耗。另外，在封闭的恒温环境中，对食 品储藏也有帮助，并减少化霜次数,节约成本.
成本领先战略
成本领先战略
沃尔玛里程碑
1991年
1995年
至今
沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店， 469家山姆会员商店和248家沃尔玛 购物广场,分布世界14个国家。
沃尔玛销售额持续增长，并创造 了零售业的一项世界纪录，实现 年销售额936亿美元
沃尔玛年销售额突破400亿美元， 成为全球大型零售企业之一。
成本领先战略
成本领先战略
加大科技投入力度，提高信息管理技术
• 技术进步带来成本优势和差异化优势的 巨大变化。连锁经营这种新型零售业态的 出现，是零售产业的又一次革命，这种现 代流通技术，逐步取代传统流通模式，是 现代商业的基本发展趋势。
成本领先战略
缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争
• 通过与供应商建立伙伴关系，可以让供应 商及时知道沃尔玛的库存情况来决定是否 需要供货。这种将供应链的上家与下家也 纳入企业信息系统服务对象的理念，是我 国大部分企业所具备的。目前，我国很多 企业实现了基于ERP的信息发布，使得合 作伙伴可以共享部分物流信息，但是面向 物流流程的协作则非常少见。
成本领先战略
成本领先战略
成本领先战略
• 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔 顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展， 沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人 雇主和世 界上最大的连锁零售商。 主要业态：沃尔玛购物广场 （主要业态，面积在10000-20000平方米，经营品种2万 种左右）、山姆会员店（营业面积：2万以上，经营品种 5000种 左右）、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深 圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商 店。 沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2004年全球销 售额达2852亿美元，连续四年排名《财富》杂志世界500 强企业榜首，同时，沃尔玛在全球多个国家被 评为“最 受赞赏的企业”和“最合适工作的企业”之一。
腾讯公司战略分析分析
三：腾讯的外部环境与内部能力分析
（一）：腾讯的外部环境分析
（1）： 网络游戏的一般环境分析
政治环境：现在我国社会稳定，人民生活水平提高。中国加入了WTO 后，全面对外开放，境外网络游戏大举进入中国。但是对于网络游戏 中的虚拟物品的立法保护尚不够完善，导致了部分玩家利益受损。 国 家对网络游戏还是持扶持的态度，但是迫于整个社会的压力， 2005 年8月,新闻出版总署推出了《防沉迷系统标准》，与七大厂商联手， 进行网络游戏的一次规范的尝试。 经济环境：我国大力扶持IT行业的发展，网络游戏因此搭上顺风车 而发展。盗版的猖獗导致单机游戏厂商损失巨大，因为网络游戏几乎 不存在盗版的问题，转向网络游戏的开发运营。 技术环境：硬件上，网络传输及大型服务器的开发，为网络游戏产 生提供了硬件支持；电脑的价格降低，网吧的盛行，使得网络游戏广 泛流传；单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏 的诞生。 社会文化：生活水平的提高，网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的 娱乐方式；另外人口基数大，有利于网络游戏开拓市场。
其次，典型的进入者的分析。现在的企业，也是曾经的进入者，所以具有一 定的参考意义。现在的网络游戏参与者，主要有：单机游戏或网游的开发商，网游 或单机游戏的代理商，网游的运营商，门户网站，游戏门户网站，软件开发商等等， 很多企业是几项业务的综合，如开发和运营，也有的只是开发或者代理。从这个方 面看，与网络游戏产业相关的企业，均有可能成为这一行业的进入者，参与者。实 际上，甚至一些其他产业的企业，因为觊觎网络游戏的巨大利润，而进入这个行业， 这样就造成了整个行业竞争的混乱无序。当然，从事网游周边的企业，更加容易进 入，而且通过其协同优势，还可为网游的发展带来巨大的人气。如网易是中国最大 型的门户网站之一，腾讯的聊天工具QQ是中国使用者最多的在线通讯工具，这些 都为他们网络游戏的运营提供了不小的便利条件。
腾讯公司的战略分析共28页PPT资料
腾讯的机会 Opportunities
❖ 1、移动互联网。2009年中国移动互联网用户规模达2亿多年增长 率近105%预计2019年用户将近4亿2009年中国移动互联网收入 规模近390亿元年增长率达90%预计2019年收入规模将达1700亿。 2019年5月底在北京召开的“移动互联网大会”中也提出移动互 联网将是传统互联网的10倍。因此移动互联网是未来互联网企业 的必争之地而腾讯公司也早已开始提供手机端应用。手机QQ、 手机QQ输入法、手机QQ浏览器等产品近期频繁更新也是腾讯公 司向移动互联网市场发力的具体表现。
通过即时通信QQ、腾讯网（QQ）、腾 讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍 拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯 打造了中国最大的网络社区，满足互联网 用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面
的需求。
长远发展规划：面向未来，坚持自主
创新，树立民族品牌
❖ 目前，腾讯50%以上员工为研发人员。腾讯 在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引 擎、信息安全以及游戏等方面都拥有了相当 数量的专利申请。2019年，腾讯投资过亿元 在北京、上海和深圳三地设立了中国互联网 首家研究院——腾讯研究院，进行互联网核 心基础技术的自主研发，正逐步走上自主创 新的民族产业发展之路。
目录 contents
1.腾讯公司简介及其发展历程
2.腾讯公司外部环境和内部条件分析 3.腾讯公司主要战略分析 4.腾讯公司未来发展前景
腾讯公司简介及其发展史
❖ 腾讯公司成立于2019年11月，是目前中国最大的互 联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多 的互联网企业之一。它形成了即时通讯业务、网络 媒体、无线互联网增值业务、互动娱乐业务、互联 网增值业务、电子商务和广告业务七大业务组成的 体系。成立十年多以来，腾讯一直秉承“一切以用 户价值为依归”的经营理念，始终处于稳健发展的 状态。2019年6月16日，腾讯公司在香港联交所主 板公开上市（股票代号700）。
腾讯公司战略分析
摘要腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商，也是中国服务用户最多的互联网企业。
腾讯业务非常广泛，涵盖：即时通讯、门户网站、网络游戏、无线服务、电子商务、搜索等业务，所以，对整个中国互联网行业来说，研究腾讯公司发展战略将具有重要意义。
本文首先回顾了腾讯发展历程，然后通过对企业所处的外部环境和企业拥有的内部资源能力分析提炼出腾讯的优势、劣势、机遇与挑战，最终明确揭示出腾讯拥有的三大核心竞争力。
接着我们根据腾讯的愿景以及战略目标定位，深入研究了腾讯是如何围绕自身核心竞争力进行战略制定，并对腾讯当前的战略进行了剖析。
最后，我们在对腾讯公司发展战略记性全面分析后，进一步明确指出腾讯要想确保各项战略顺利实施应具备或提升的资源能力。
关键词外部环境；内部环境；战略分析；对策目录一、公司简介 (1)（一）企业愿景 (1)（二）企业使命 (2)使命：通过互联网服务提升人类生活品质——发展自身 (2)（三）价值观 (2)（四）经营理念 (2)二、外部环境分析 (3)（一）宏观环境分析 (3)1.政治法律环境分析 (3)2.经济环境分析 (3)3.社会文化环境分析 (4)4.技术环境分析 (5)（二）产业环境分析 (5)1.行业内竞争者现在的竞争能力 (5)2.供应商的讨价还价能力 (6)3. 替代品的替代能力 (6)4.顾客的讨价还价能力 (6)5.潜在竞争者进入的能力 (6)（三）竞争环境分析 (7)1.世界范围内 (7)2.中国范围内 (7)（四）市场需求分析 (8)三、内部环境分析 (9)（一）资源分析 (9)1.人力资源 (9)2.财务资源 (9)3.实物资源 (9)（二）核心竞争力分析 (9)（三）品牌价值分析 (10)四、SWOT 分析 (11)（一）S（优势） (11)（二）W（劣势） (11)（三）O（机会） (11)（四）T（威胁） (12)五、总体战略分析 (12)（一）密集型战略 (12)1.市场渗透 (12)2.市场开发 (13)3.产品开发 (13)（二）多元化战略 (13)六、业务单位（竞争）战略 (14)（一）成本领先战略 (14)（二）差异化战略 (14)七、职能战略——产品战略（以网络游戏产品为例） (15)（一）产品发展战略——产品扩张战略 (15)（二）产品竞争战略 (15)1.产品差别化战略 (15)2.价格战略 (15)3.时间战略 (16)八、组织架构 (16)（一）社交领域 (17)（二）游戏领域 (17)（三）新媒体领域 (18)（四）无线领域 (18)（五）电商领域 (18)（六）搜索领域 (19)九、公司战略实施对策 (19)（一）积极开拓互联网市场 (19)（二）重视核心技术创新 (20)（三）强化内部组织管理 (20)（四）加强人力资源建设 (20)（五）营造强大的企业文化 (20)（六）提升品牌影响力 (20)十、总结 (21)参考文献 (22)腾讯公司战略分析一、公司简介深圳市腾讯计算机系统有限公司成立于1998年11月，是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。