班组管理七大任务 (学员版)
生产管理：精益班组七大任务介绍
低值易耗品领用 记录表：
原辅材耗用表 净含量抽检记录 预警分析表 资产盘点表 生产日报表 返工记录表
七大任务分解
班组长现场七大任务之一：生产
目标
指标
职责
合理安排、有 效组织生产，
确保班组生产 计划的达成
计划达成 日生产目标
达成率 月生产计划
达成率 延迟交货天
辅助KPI ·ＭＴＢＩ ·ＭＴＴＲ
维持活 动
固定业务
日常保养 法定点检 备用件把握
活动指标
活动手段
日常点检实施情况 法定点检实施情况
备用件库存情况
日常点检一览表 法定点检表
原材管理系统
异常处理
突发·频发停机的 应对
•商讨生产对策 •联系相关部门 •寻求原因和再发防止策
（协同保全部门）
设备故障报告书
改善活 动
指标
职责
工具表单
批量不合格 市场投诉起数 抽检不良率 一次下线合格
率 制造良品率 制造不良率 报废率 批次合格率 品质达成率 品质成本比例 客户抱怨次数 客户退货次数
/金额/数量
彻底的标准作业管理 日常质量管理工作 日常质量检查工作 跟踪质量数据 质量问题分析/并制定
•个人机能评价表 •个人成长表 •个人能力提高表
3、案例分享（生产）
目的
结果指标
活动内容 活动指标
活动手段
准时化 生产
保证产 量
可动率
可动率 （GSPS）
产量完成率 （ＳＰＨ）
维持活动
标准作业的遵守
作业观察、改善
标准作业票・组 合票、山积表
作业要领书
TPS
丰田班组管理七大工作任务
▽ 创建职场（遵守规章制度､4S､团队精神） 「环境」： ▽ 不浪费能源、贯彻分类、5S活动
（废弃物管理、ISO14001、整理、整顿） 「保全」： ▽ 不使设备损坏・能在必要的时候运行
现场管理者能力提升训练
区分 目的 维持活动
设备机能检查要领书 频发停止检查表
灾害事例报告书
•检查设备 •逐步提高活动 •意外事件提案
•网络.安全检查便览 •活动推进板 •意外事件提案管理表
人才育成
培养安全意识的人
异常处置.低频率操作训练 安全教育（岗位规定） KYT训练.观察安全
学会指名业务
•安全教育记录表 •个人记录表 •学会指名业务计划表
设备.机械安全化
现场管理者能力提升训练
活动指标
活动手段
•调查异常处置操作.对策 •调查地频率操作.对策 •调查不安全处操作.对策
处置室接受诊断件数
操作姿势承重、负重点
标准作业票
•意外事故提案管理表 •观察作业记录表 •异常处置操作要领书 •低频率操作要领书 •不安全处图
健康管理卡、询问表 各种病状
操作负重图
变更点管理 防止再次发生对策和横向展开策
防止未然的对策 防止流出的对策 品质工程诊断
培养品质意识的人 提高检出能力活动 教授方提高水平
作业标准.限度样品.样件
作业要领书 教授表 质量检查
•交换.检查表 •实施防错操作检查表 •条件管理检查表 •质量检查表 •检查质量委托书 •质量不良联络书 •质量月报等
频度
担当
1回/2H
G/L
发生时
G/L
1回/直
精益班组七大任务管理
我单位共_____人确定报名参加________年_____月_____日在_____举办的 《__________________________________________________________________________________》培训班。
单位名称 （开票抬头）
电话
传真
◇ 用眼睛即时发现异常的管理
讲师介绍 l 张斌老师 教育及资格认证： ◇ 丰田精益生产高级顾问 ◇ 国际注册专家培训师 讲师经历及专长： 张老师拥有20年大型跨国制造企业中高层实战经验，曾在三洋、富士康、丰田等企业任职中高层管理及精益 顾问的职务的职务； 张老师曾任丰田企业部幕僚，完整、系统的传承了丰田式生产方式； 张老师对精益生产、IE 改善、制造业生产运营等有独到研究，善于从精益思想的角度深入帮助各级管理者提 升管理能力、帮助企业实现管理改善，熟悉精益人才育成与精益体系及评价体系建设与管理技巧； 张老师善于善于在实战中培养企业内部的人才。多年协助企业推行精益改善的经验，熟知企业内推行改善的 流程和面对的风险，善于通过系统的方法，帮助企业实现绩效的改善，并培养人才，授人以渔，建立企业自 己的持续改善体系。 张老师尤其擅长精益系统的改善，擅长的领域包括：精益战略管理系列、精益生产管理系列、精益工具方法 系列、精益现场改善系列、精益推进管理系列、精益人才育成系列、精益基层班组系列、工业工程系列、精 益设备管理系列、精益质量管理系列、精益成本管理系列、精益计划物流系列…… 培训客户及培训风格： 张老师曾为200多家企业展开了咨询辅导服务,其中包括：古井贡酒、恒安纸业、美的、美芝、威灵电器、亚 太资源、美的电器、南瑞国网、双良锅炉、丝绸之路、久立不锈纲、英杰电子、英济电子、天旗运动器材、 隆鑫机车、隔朗五金、丹姿化妆品、平煤机、洛阳双瑞（725所）、乾照光电、宏发电力电器、腾龙汽车零件、 南车、江山制药…… 张老师已开展公开、内训、道场课程约3000多场次，张老师培训过的客户有：九阳电器、阿尔斯通、本田汽 车、大众汽车、东芝、三星电子、汉城电子、Sew 传动、捷安特、人本集团、飞利浦、乐百氏、爱普生、日 立、富士康、TCL、联想、康明斯、索尼、松下电器、夏普、华硕、沃尔沃、科勒集团、亚太资源、美的、 格兰仕、海尔、海信、正泰电器、长安汽车、江铃汽车、奇瑞汽车、中国烟草、兵器兵装、南方水泥……
班组长七大职能职责
班组长七大职能职责1、组织指挥：负责制定班组的目标，拟定工作计划，并有权将其交给班组成员执行。
2、统筹管理：统筹管理每个班组成员的工作。
确定执行标准，任务分配，组织安排轮班，以及训练班组成员，确保Logistics服务按时按量提供服务和产品。
3、信息传达：宣传部门的精神，传达上级指示以及有关专业性工作内容，以及动员、组织和发展班组成员的工作态度和服务质量。
4、协调沟通：及时传达信息，及时回复知会部门的命令，提出建议，解决纠纷，协调协调处理班组及内部成员出现的问题。
5、服务指导：指导领导班组成员，提高服务水平，加强面部工作的服务技能。
6、安全管理：监督班组成员遵守安全管理制度，确保安全守则和操作规范得到执行。
7、督查调整：审查调查班组成员的工作，及时督促执行，指出不足，提出建议，不断发挥团队的作用，改善团队的效率。
作为班组长，需要处理运营的正常事物，调控运营的各项关系，提高运营的总体效率。
第一个职能就是组织指挥：要对工作有统一的指挥和安排，及时地发布命令，并对其他各个部门提出不断的要求；其次是统筹管理：在原有的组织构架和制度体系基础上，要适时进行调整，改革和改进，确保项目施工达到最佳质量；第三个职能是信息传达：要及时和准确传达、解释每个部门的工作，督促各部门尽快完成相关的任务；第四个职能是协调沟通：在班组内部，负责处理各部门之间的冲突，努力处理好每个部门的关系，保持团队的凝聚力；第五个职能是服务指导：要给班组成员提供有效的指导，调动他们参与服务，确保服务水平达到最佳标准；第六个职能是安全管理：要让每个班组成员都能接受安全教育，准备遵守安全规定，从而确保安全良好；最后一个职能为督查调整：要定期督查评估，及时发现问题并积极采取措施，指出工作不足的地方，提出改进建议，不断发挥团队的作用，促进班组的协作，实现高效的运行。
班组管理七大任务 (学员版)
班 组 安 全 管 理 开 展 流 程
伤害件数
•调查异常处置操作.对策 •调查地频率操作.对策 •调查不安全处操作.对策 疾病防止活动 管理负荷程度 检查设备机能 处置室接受诊断件数 操作姿势承重、负重点
异常处理
再发防止策略
改善活动
设备.机械安全化
•检查设备 •逐步提高活动 •意外事件提案
•网络.安全检查便览 •活动推进板 •意外事件提案管理表
2.2 品质管理
目的
不生产 不良品
目标
后工程流 出的不合 格件数
（件/台）
活动内容
维持活动
固定业务
彻底的标准作业
活动指标
活动手段
作业标准.限度样品.样件 作业要领书 教授表 质量检查
班 组 品 质 管 理 开 展 流 程
日常质量管理
•日常检查 •定期检查 •把握条件 •质量会议 •异常处置纪录
•交换.检查表 •实施防错操作检查表 •条件管理检查表 •质量检查表 •检查质量委托书 •质量不良联络书 •质量月报等 变更点管理表（异常时） 消除异常票.调查对策票
建设文明和谐型班组 建设自主管理型班组
11
内蒙古第一机械集团有限公司人才学院
中国兵器精益研修包头中心
班组管理七大任务
12
内蒙古第一机械集团有限公司人才学院
中国兵器精益研修包头中心
精益班组管理七大任务
适时的 便宜的 制造良品
「安全」 「品质」 适时的良品 生产活动
「生产」
「设备」
便宜的制造
人才育成
培养安全意识的人 异常处置.低频率操作训练 安全教育（岗位规定） KYT训练.观察安全 学会指名业务
•安全教育记录表 •个人记录表 •学会指名业务计划表
班组七大任务管理
设备故障排查
负责班组设备的故障排查和维修工作，保障生产的顺利进行。
设备改进与更新
针对设备在生产过程中出现的问题，提出改进措施并实施，提高设备的效率和可靠性。
安全管理任务
01
安全制度制定与执行
负责制定班组安全管理制度和操作规程，并监督执行，确保安全生产
。
02
安全培训与教育
负责组织班组成员进行安全培训和教育，提高员工的安全意识和技能
01
加强沟通和协调
通过有效的沟通和协调，使团队成员之间相互了解、相互支持，增强
团队合作。
02
建立激励机制
通过合理的激励机制，鼓励员工积极参与团队工作，提高团队凝聚力
和合作精神。
03
推行团队建设活动
通过团队建设活动，增强团队成员之间的情感联系和信任，提高团队
合作的效率。
02
班组的七大任务
生产任务
1 2
提高产品质量
提高员工技能和素质
通过培训和技能提升，提高员工的技能水平和素质，减少操作失误，提高产品质量。
强化质量意识
通过宣传和教育，强化员工的质量意识，使员工认识到质量的重要性，从而在工作中自觉 地保证产品质量。
建立质量管理体系
建立完善的质量管理体系，通过严格的检验和监督，确保产品质量达到标准。
促进团队合作
环境改善与优化
针对班组环境存在的问题，提出改善措施并实施，优化生产环境，提高员工的工作效率和 满意度。
环境宣传与教育
负责组织班组成员进行环保宣传和教育，提高员工的环保意识和技能水平。
THANKS
制定生产计划
根据企业的生产计划，制定合理的班组生产计 划，包括生产进度的安排、生产任务的分配等 。
班组七大任务安全主要业务识别表
班组七大任务安全主要业务识别表一、引言在工作环境中，安全是至关重要的。
对于班组来说，安全意识和安全管理是保障工作顺利进行的基础。
为了更好地识别和管理安全风险，班组需要制定一份班组七大任务安全主要业务识别表。
本文将详细探讨该识别表的内容和编写方法。
二、班组七大任务安全主要业务识别表的意义班组七大任务安全主要业务识别表是班组安全管理的重要工具。
通过识别和列举各项任务的安全主要业务，可以帮助班组成员更好地认识和理解工作中的安全风险，从而采取相应的安全措施，预防事故的发生。
三、编写班组七大任务安全主要业务识别表的步骤3.1 确定班组的七大任务首先，需要明确班组的七大任务是什么。
这些任务可能涉及生产、维修、清洁等方面。
在识别安全主要业务时，需要以这些任务为基础进行分类和归纳。
3.2 识别每个任务的安全主要业务对于每个任务，需要仔细分析其中的安全风险和关键环节。
根据工作经验和相关知识，识别出每个任务的安全主要业务。
这些业务可能包括操作机器设备、搬运重物、使用化学品等。
3.3 列举每个任务的安全主要业务在识别出每个任务的安全主要业务后，需要将其列举出来。
可以使用有序列表的格式，清晰地划分不同任务的安全主要业务。
列举时，可以按照任务的重要性和风险程度进行排序。
四、班组七大任务安全主要业务识别表示例下面是一个班组七大任务安全主要业务识别表的示例：4.1 任务一：生产任务•安全主要业务一：操作生产设备•安全主要业务二：检修设备故障•安全主要业务三：维护生产线清洁4.2 任务二：维修任务•安全主要业务一：使用维修工具•安全主要业务二：检修电气设备•安全主要业务三：高空作业安全4.3 任务三：清洁任务•安全主要业务一：使用清洁剂•安全主要业务二：防止滑倒摔伤•安全主要业务三：处理危险废物4.4 任务四：采购任务•安全主要业务一：选购符合安全标准的物品•安全主要业务二：储存化学品安全•安全主要业务三：交付货物时的安全措施五、结论班组七大任务安全主要业务识别表是班组安全管理的重要工具。
精益班组七大任务介绍
低值易耗品领用 记录表：
原辅材耗用表 净含量抽检记录 预警分析表 资产盘点表 生产日报表 返工记录表
七大任务分解
班组长现场七大任务之一：生产
目标
指标
职责
合理安排、有 效组织生产，
确保班组生产 计划的达成
计划达成 日生产目标
达成率 月生产计划
达成率 延迟交货天
对策 质量异常处置记录 4M变更管理 防止再发质量问题对策 质量改善活动 在制品的管理
作业指导书 质量检查表 质量异常汇总表 质量月报 工序内防止再发确认
表 4M变更管理制度 返工流程 在制品控制流程 质量巡检制度 质量巡检表
七大任务分解
防设施，防护用品和急救 器具检查维护，并做好记 录。 反馈班组安全管理问题 班组安全管理的基础工作
安全检查记录 表
班组安全巡检 制度
安全会议记录
安全会议流程
安全事故台帐
安全事故分析 表
员工三级教育 卡
七大任务分解
目标
不使用/不 制造/不流 出不良
班组长现场七大任务之一：质量
指标
职责
工具表单
批量不合格 市场投诉起数 抽检不良率 一次下线合格
率 制造良品率 制造不良率 报废率 批次合格率 品质达成率 品质成本比例 客户抱怨次数 客户退货次数
/金额/数量
彻底的标准作业管理 日常质量管理工作 日常质量检查工作 跟踪质量数据 质量问题分析/并制定
与反馈 参与设备故障问题分析
设备清扫/润滑/ 点检基准书
停机记录 OEE数据统计表
单 精益班组管理看
班组管理七大任务-
班组管理七大任务班组管理是一个组织中至关重要的环节，通过有效的班组管理可以提高工作效率、减少人力资源浪费、提高员工满意度等等。
本文将介绍班组管理的七大任务，帮助管理人员更好地组织和管理班组。
任务一：确立目标和职责班组管理的首要任务是确立明确的目标和职责。
管理人员应与班组成员共同确定班组的目标，并确保每个成员明确自己的职责和贡献。
这有助于提高班组的整体效能，避免任务冲突和重复工作。
任务二：有效的沟通和协作班组成员之间的沟通和协作是班组管理的核心。
管理人员要建立畅通的沟通渠道，鼓励班组成员之间的积极交流和合作。
通过有效的沟通，班组成员可以更好地理解任务要求、协调工作进度，并及时解决问题。
任务三：合理的资源分配和调度班组管理要合理分配和调度资源，确保班组的工作任务能够顺利进行。
管理人员要根据班组成员的能力和经验，合理分配工作任务，避免负担过重或资源浪费。
同时，要根据工作进度和需求合理安排人员的上岗和休息时间，确保工作的连续性和稳定性。
任务四：培养和提升班组成员能力班组管理不仅要关注工作任务的完成，还要关注班组成员的能力培养和提升。
管理人员应该为班组成员提供培训机会，并根据个人发展需求制定个性化培训计划。
通过不断提高成员的能力，可以提高班组整体的工作效能和绩效。
任务五：激励和奖惩机制班组管理要建立激励和奖惩机制，鼓励班组成员积极努力、发挥优势。
管理人员可以根据班组成员的表现设立奖励制度，激励成员的积极性和创造力。
同时，对于没有达到预期绩效的成员，也要采取适当的奖惩措施，确保班组的整体稳定和发展。
任务六：解决问题和冲突班组管理中难免会遇到问题和冲突，管理人员要善于处理和解决。
首先，要积极发现问题和冲突，并及时采取措施加以解决。
其次，要倾听成员的意见和建议，与他们进行有效的沟通和协商。
最后，要以公正和公平的态度处理问题，确保班组成员的满意度和信任度。
任务七：持续改进和学习班组管理是一个不断发展的过程，管理人员要持续改进和学习。
精益班组长七大任务课件
实施改善活动
总结词
实施改善活动是推进班组改善的核心环节，需要注重 团队协作、沟通协调和执行力，确保改善计划的有效 落地。
详细描述
班组长应组织团队成员按照改善计划有序开展改善活 动，注重团队协作和沟通协调，及时解决实施过程中 遇到的问题。同时，要关注改善活动的进展情况，对 实施效果进行跟踪评估，及时调整和完善实施方案， 确保改善目标得以实现。在实施改善活动过程中，班 组长还应注重培养员工的改善意识和能力，鼓励员工 积极参与改善活动，形成良好的改善氛围。
培训效果评估
通过考核结果、工作表现 等方面对培训效果进行评 估，总结经验教训，不断 完善技能提升计划。
Part
04
任务四：推进班组改善
识别改善机会
总结词
识别改善机会是推进班组改善的第一步，班组长需要具备敏锐的观察力和分析能力，发 现班组运作中的问题和改进空间。
详细描述
班组长应定期检查班组工作流程、操作规范、设备维护等情况，通过观察、交流和数据 分析，发现存在的问题和潜在的改善点。同时，鼓励员工提出改进意见和建议，激发集
01
02
03
04
05
1. 明确组织战略 2. 分析班组现状 3. 确定关键绩效 4. 制定具体目标 5. 沟通与反馈
和目标
领域
理解组织的战略意图和目 标，明确班组在实现组织 目标中的角色和责任。
评估班组的资源、能力、 业绩等方面的实际情况， 找出优势和不足。
根据班组的特点和实际情 况，确定班组需要重点关 注和提升的关键绩效领域 ，如产量、质量、成本、 安全等。
SMART原则
目标必须是具体的、可衡量的、 可达到的、相关的、有时间限制 的。
统一性原则
目标应与组织战略和价值观保持 一致，确保班组工作与组织目标 协调一致。
《精益班组长现场管理七大任务》课纲(4天)
《精益班组长现场管理七大任务》【课程背景】“基础不牢，地动山摇”，班组是企业的细胞，是企业生产经营活动的基层部门，是企业的的基础管理组织，企业的一切生产活动都依托班组来进行，因此班组工作的好坏直接关系到企业经营的成败，只有组织充满了活力，企业才能充满生机，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
企业千条线，班组一线牵，当前中国企业管理的一大瓶颈就是班组建设明显不足，企业好的设想在基层得不到执行，企业经营管理上不了台阶，这就是中国很多企业与优秀的跨国企业的主要差距，所以企业要发展壮大要靠伟大的员工队伍，而员工队伍的中坚力量就是班组长，班组长的建设迫在眉睫。
三流企业看高层，二流企业看中层，一流企业看班组长!【授课对象】车间主任，班组长，线长，拉长，储备干部，优秀员工等【课程价值】1、明确现场管理角色，现场定位与现场班组长必须具备的技能2、掌握现场班组长如何识人，用人的两种方法，现场部属培训的四步骤与现场管人的八大难题3、掌握现场5S管理的三个层级，五大难点，目视化管理的两大原则，三级水平与目视化实施六大步骤4、掌握作业标准制定的四步骤与生产线平衡改善的四思路5、掌握班组长对品质管理的六大理念与六大工具运用的方法6、掌握班组长对安全管理的三大内容，四步骤与五种工具的运用7、掌握TPM三大核心思想，四大核心KPI指标，TPM八大支柱与自主保全的七步骤与五大自主保全工具8、掌握班组长对成本构成要素，现场的八大浪费与浪费消除的常用的五种工具方法【工具/表单】●现场管理模型/ 马斯诺需求模型/ 部属技能表/ 部属训练计划表/ 作业分解表●工程诊断表/ 操作品质诊断表/ 关键工序不良板/ 品质不良对策表/ 变更点管理票●自主保全体系图/ 活动MAP / 维持卡/ OPL表/ 发生源LIST / 5S活动检查表●危险源识别表与评估表/ 安全检查表/ KYT预知训练表/ 成本构成表/ 浪费识别表【课程特色】60%理论+25%案例讲解+10%现场演练+5%点评总结【课程时长】4天/24H【课纲内容】第一讲：精益班组长现场管理定位一、现场管理概论1、管理—中日企业管理的差异2、现场—中日企业现场定位的区别3、现场管理者的任务/目标/方法/要求二、精益班组长现场定位与技能要求1、现场管理者的位置2、现场管理者角色定位3、现场管理者的技能要求4、现场班组管理体系图-方针-目标-计划5、现场管理的金科玉律—三现两原则第二讲、精益班组长人员管理一、如何识人与用人1、马斯诺需求层次论2、不同需求层次的激励方法3、识别人才的两大维度4、如何根据人才两大维度进行管理案例分析：全同的问题出在哪？二、部属培育1、员工在职培育体系构架图2、多能工的培养四步法案例分析：某企业多能工培养案例案例演练：作业分解表与指导书作成三、班组长要面对的八大“人“的管理难题1、当下属间闹矛盾时，怎么处理比较恰当？2、间接上司亲自指挥工作怎么办？3、与上司意见相左怎么办？4、如何将员工的意见向上反映？5、如何向员工传达执行上面的决议？6、如何对待员工的越级报告？7、下属爱打别人的小报告怎么办？8、如何处理员工的抱怨第三讲、精益班组长环境管理一、为什么要做5S：个人—企业—客户谈5S重要性视频案例分析：裸男在家二、5S三个层级1、形式化2、行事化3、习惯化案例分析：5S三个层级有何不同三、各S实施的关键点1、整理实施关键点2、整顿实施关键点3、清扫实施关键点4、清洁实施关键点5、素养实施关键点案例分析：某国内知名自行车公司5S实施案例三、5S管理的五大难点四、目视化管理1、为什么是要目视化2、目视化的两大原则与三个层级3、现场各要素目视4、目视化实施的六大步骤案例分析：某企业人，机，料，法，环目视管理案例演练：看板设计五、能源与废弃物管理1、从5S看能源与废弃物管理的重要性2、废弃物管理流程案例分析：某企业能源管理案例案例分析：某企业废弃物管理流程第四讲：精益班组长现场安全管理一、为什么要进行安全管理讨论：事故产生的原因视频案例：车间轧死二、安全的内容—人的/物的/环境的安全三、海因里希法则运用1、事故三要素案例分析：机械师之死2、事故等级金字塔视频案例：他为什么会重伤3、事故分析蝴蝶结四、班组管理中如何识别安全隐患案例演练：危险源识别五、班组长的安全管理职责小组讨论：班组长的安全管理职责是什么？六、班组长安全管理的重点1、安全教育/安全检查2、遵守规则/安全操作案例：某企业班组安全管理内容一览表七、班组长安全管理技法1、彻底实施5S2、掌握设置安全标识3、安全着装管理案例分析：某企业班组长安全管理八、班组长如何实施安全管理1、安全检查的实施2、安全旗的使用3、建立安全日历/安全例会制度4、指导员工安全训练5、安全目视化管理案例分享：某企业安全管理看板九、班组长安全预知训练--预知训练四步法案例分享：某日企安全训练道场现场演练：危险预知训练演练第五讲：精益班组长生产管理一、标准作业管理1、标准作业与作业标准区分2、标准作业三条件与三大要素3、标准作业的制定四步骤案例分析：某企业标准作业案例现场演练：标准作业制定（以企业实际案例演练）4、生产线平衡改善案例分析：生产线平衡改善案例二、生产性管理1、生产性的区分：劳动/设备/原材料2、生产性提高的策略与方法案例分析：某日资企业生产性提高的案例3、生产现场LOSS案例分析：某企业生产损失一览表4、人均生产数5、作业效率案例演练：作业效率计算第六讲、精益班组长品质管理一、品质管理概要1、品质定义与本质2、制造现场的品质3、什么是现场品质管理4、现场品质管理五原则案例分析：灰烬中诞生的三星神话二、丰田品质管理1、丰田品质管理的基本思想视频案例：丰田自働化2、丰田的品质管理体系3、丰田的品质管理技法三、班组品质管理思考：为什么会发生不良，会流出不良？1、班组品质管理体系图案例分析：某日资企业工程诊断表2、班组品质管理技法之点检案例分析：某日资企业点检指导书3、班组品质管理技法之变更点管理案例分析：某日资企业现场变更点管理看板4、班组品质管理技法之标准作业管理案例分析：标准作业票5、班组品质管理技法之技能认证案例分析：员工技能一览表6、班组品质管理技法之可视化管理案例分析：某企业品质可视化管理案例四、班组长必须掌握的管理工具和方法1、标准作业和作业标准/过程控制2、4M变更管理/QC小组3、PDCA/质量分析工具案例分析：某台资企业现场变更管理第七讲、精益班组长设备管理一、TPM的概论1、TPM三大核心思想2、TPM四大核心KPI指标3、TPM八大支柱二、自主保全1、自主保全定义与目的2、自主保全活动的体系建立3、自主保全的七阶段4、活动指导—小集团活动/统帅力5、活动指导—自主保全的三种神器案例分享：台湾捷安特自主保全案例三、自主保全工具之运用1、活动工具：小组状况板/活动MAP/维持管理卡2、活动工具：活动目标/不合理地图/指标管理3、活动工具：关联表/缺陷发现LIST/发生源LIST4、活动工具：困难部位LIST/疑问点LIST5、活动工具：OPL教育/改善前后对照表案例分享：某日资企业自主保全工具运用案例演练：OPL制作第八讲、精益班组长成本管理视频案例分析：从的士司机的收入看成本管控一.成本的定义与构成1、成本的定义2、成本的构成二、班组成本管理具体内容1、改进质量提升生产效率2、降低库存3、缩短生产线，减少使用面积4、减少故障停机时间5、缩短制造周期三、班组长应具备的成本观1、定策略方向—成本领先战略导图四、浪费的冰山理论1、浪费的定义与浪费的识别2、现场浪费的形式3、浪费的七大现象视频案例分析：烤面包五、浪费的改善1、作业动作的连锁结构2、现场分析方法3、动作有效性的原则案例分析：某日企班组长的成本管理案例总结，答疑！。
精益班组七大任务介绍
精益班组七大任务介绍精益生产是一种以优化价值流程为核心的生产管理理念，旨在通过精细化管理，提高生产效率和产品质量，同时降低成本、缩短交付周期。
在班组层面，通过落实精益生产理念，可以实现生产过程的优化和改进。
本文将介绍精益班组的七大任务。
任务一：建立价值流地图建立价值流地图是精益生产的起点，也是班组应该首先落实的任务。
价值流地图是描述企业生产流程的一张图，可以帮助班组成员了解自己在生产流程中的位置，找出流程中的瓶颈和浪费，为改进提供基础数据和参考依据。
任务二：执行标准化工作标准化工作是班组落实精益生产的关键环节，包括标准化生产流程、标准化作业方法、标准化品质等方面。
只有通过标准化工作，班组才能保证生产过程的稳定和可控，并且持续改进。
任务三：实施可视化管理可视化管理是通过将生产现场信息可视化展示，帮助班组成员快速有效地了解生产情况，从而加强生产过程的管理。
实施可视化管理，可以有效降低因信息不足或不准确而导致的误操作和浪费，同时提高生产效率。
任务四：开展持续改进活动持续改进是班组落实精益生产的核心目标之一，通过对生产过程中的问题进行不断的改善，提高流程效率、降低成本、提高品质水平。
班组可以采用PDCA循环方式，持续推动改进活动的开展。
任务五：培养班组成员技能班组成员的技能水平直接影响到生产效率和品质水平，因此，班组需要注重培养成员的专业技能。
可以通过内部培训、外部培训和经验分享等方式，不断提升成员的技术水平和工作能力。
任务六：落实安全生产标准安全生产是企业的必备条件，也是班组落实精益生产的重要环节。
班组需要针对自身生产过程的特点，制定和执行安全生产标准，确保生产过程中不出现安全事故。
任务七：加强班组间协作班组之间的协作是实现生产流程优化和效率提升的关键。
班组可以通过制定工作标准和流程、建立沟通机制和协同工作机制等方式，保证不同班组之间的协同配合，提高生产效率和品质水平。
综上述，精益班组的七大任务包括建立价值流地图、执行标准化工作、实施可视化管理、开展持续改进活动、培养班组成员技能、落实安全生产标准和加强班组间协作。
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工程
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班组安全管理技法—安全锁
防护锁 就是 ・・・ 「在设备停止装置上加锁
确实维持停止状态
防止他人错误操作的装置」 （是保证进入设备内部人员安全的手段） 目 的 绝对不要再次发 生这样的工伤・不 要使之发生
啊！机器启 动了！
启动开了！
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「成本」 「环境」 「人事」
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与投入相关联 的活动
基础活动
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精益班组管理七大任务
「安全」： ▽ 不使其发生伤害・疾病 「品质」： ▽ 不使用・不制作・不流出不良 「成本」： ▽ 把握使用量、损耗递减、降低制造成本 「生产」： ▽ 实现JIT、生产计划达成确保 「保全」： ▽ 不使设备损坏・能在必要的时候运行 「人事」： ▽ 必要人才的培养、配置、灵活使用
2.2 品质管理
目的
不生产 不良品
目标
后工程流 出的不合 格件数
（件/台）
活动内容
维持活动
固定业务
彻底的标准作业
活动指标
活动手段
作业标准.限度样品.样件 作业要领书 教授表 质量检查
班 组 品 质 管 理 开 展 流 程
日常质量管理
•日常检查 •定期检查 •把握条件 •质量会议 •异常处置纪录
•交换.检查表 •实施防错操作检查表 •条件管理检查表 •质量检查表 •检查质量委托书 •质量不良联络书 •质量月报等 变更点管理表（异常时） 消除异常票.调查对策票
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1.5 精益班组管理的方向
“万丈高楼平地起”，对于煤矿工业必须扎扎实实打好 基础，从最基层的班组抓起，强根固本。今后一个时期， 煤矿的精益班组管理应向以下几个方向努力：
建设安全高效型班组 建设节约降耗型班组 建设技能素质型班组
建设现代创新型班组
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班组安全管理技法—安全日历
安全日历由安全员管理 在绿十字中标出日期 每日无伤害后画上绿色 轻微伤害为黄颜色 重大灾害为红颜色
安
7 13 19 8 14 20
1 4 9 15 21 26 29
2 5 七月 22 27 30
3 6 10 16 23 28 31
1.1 班组的概念
班组是根据产品的工艺要求，由若干个相同或不同工种的工人及若 干设备、工具、材料等有机结合在一起的最基础的生产和管理单位。 • 手工业时期，生产的产品简单，生产手段大部分依赖手工劳动，往 往几个人或几十个人完成整个产品的全部加工过程。随着工业革命 冲击，工业生产向着大规模、细分工和劳动组织严密的方向发展， 生产的实践需要提出了合理进行劳动组合的要求。于是，班组作为 现代化工业劳动的基本组织形式出现了。
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班组管理七大任务
讲 师： 杨 磊
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目 录
1、班组管理概论
2、班组管理的七大任务
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班组管理概述
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像被卷进了机械里。 像是从高处掉下来。 像是被车轧了。
假想“吓一跳” 实际没有体验，而是想象可能 发生的“吓一跳” 例：
因噪音可能听不到信号 可能手被机械夹着。 可能洒了油的地板滑。
砸 伤
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班组安全管理技法——KYT
K-KIKEN （危险） Y-YOTI （预知） T-TRAINING（训练）
班组是企业分级管理不可缺少的最基层单位。
班组工作是企业各项工作的落脚点，生产第一线的大量工作、管理 工作都要靠班组去组织、指挥、控制、协调。
班组是整个生产过程中不可缺少的环节。
一个班组虽然只是一个局部环节，如果他与企业整体生产脱节，完 不成规定的生产任务，就会影响企业的均衡生产，严重的还会造成 生产中断。
• 管理层
地位：白领，部门经理。 作用：做好今天，考虑明天，要有所创新， 要做专家。
经营 决策层
管理层（中高层管理） 监督者层（班组长）
• 督导层
地位：灰领，班组长。 作用：做好每个小时，考虑在 八个小时之内，要做一个全才。
• 执行层
地位：蓝领，员工。
现场作业者
作用：做好每一分钟，考虑在每个小时，要精益求精，一丝不苟地做好产品，要做多能型员工。
5-7人小组讨论 1R：现状把握 2R：本质追究 3R：对策树立 4R：目标设定
目 的
提高现场员工的安全 意识，消除员工的不 安全行为。
实现”0”灾 害,好~!
推进方式：指差呼称
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案例剖析
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我们的班组管理中是否存在以下问题？
重局部轻整体。班组往往以各自为中心，注重小团体利益，对企业缺乏整体利益、团队 精神和理解。某些时候，还存在不积极主动、不顾全大局，缺乏团队合作意识。
重产出轻成本。班组关心的是怎样把工作任务完成、实现多少产值，而不是多考虑怎样 节约材料、降低成本，管理粗放，现场浪费较大。
重技能轻管理。部分班组长操作技能高，但管理水平低，班组基础管理薄弱，管理不到 位、执行力不强，导致企业很多新的管理思想、管理措施不能落实到班组中。 重经验轻改善。班组创新改进意识不强，合理化建议少，喜欢靠过去的经验和领导指挥 来做事，不善于自己发现问题、解决问题、主动思考实践，满足于现有的管理状态。 重生产轻生活。班组往往以工作任务完成为主要工作，对员工的思想教育、精神生活、 情绪变化、健康状态和家庭情况等方面缺乏关心、关爱，沟通交流渠道不畅。 班组民主管理意识不强，管理不透明，人心涣散，凝聚力不强，缺失文化氛围。 班组管理缺乏目标或目标不明确，激励机制单一，开拓创新、进取意识不强。 这些问题的出现，说明我们在班组管理意识和管理方式上还有很大差距，必须从科学管理 上下工夫，从细节入手，从小事做起，加强过程控制，注重实效，扎扎实实地对班组实行 精益化管理。
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班组品质管理要点——变化点管理
区分 人
生产节拍变更 工程变更 工作更替 接受帮助 责任者变更 年休、离职 一时性离职 短期性离职者复员 间休、午休 各班始业时、终业时
设备、工具
新设/更新工事 改造 修理 设备移设 增能新设 模具变更 模具更新 工具/夹具/刀具的变更、 交换 保全定期点检 安全联锁装置的变更・ 移设
建设文明和谐型班组 建设自主管理型班组
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班组管理七大任务
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精益班组管理七大任务
适时的 便宜的 制造良品
「安全」 「品质」 适时的良品便宜的制造
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班组品质管理要点
变化点管理 自工序完结
遵守作业标准
异常处置 日常管理 5W的解析方法
问题点目视化管理
不良流出的防止（防错） 品质管理工具 QC活动
现场的品质管理提倡彻底地遵守和执行！--原则
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制度建设
班组虽然小，但它也是需要制度来约束的，班组需要建立以下制度:
• 晨会制度 • 月初计划制度
• 月中控制制度
• 月末总结制度 • 交接班制度 • 巡回检查制度 • 岗位练兵制度 • 安全文明生产制度 • 班组经济责任制 • 其它
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全
11 17 24 12 18 25
卫
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生
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班组安全管理技法——惊吓提案活动
身体上的“吓一跳” 实际上是轻微受伤等疼痛的 感觉 例：
被配线绊倒摔着。 肩膀撞到柱子。 菜刀切着手指头。
精神上的“吓一跳” 差点受伤，从精神上感觉像 “冷颤”“吓一跳” 例：
创建规范职场（遵守规章制度､4S､团队精神） 「环境」： ▽ 节约能源、环保生产、制造环境改善
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2.1 安全管理
目的
不受伤 不生病
目标
疾病件数
活动内容
维持活动
固定业务
彻底的标准作业 观察操作
活动指标
活动手段
标准作业票 •意外事故提案管理表 •观察作业记录表 •异常处置操作要领书 •低频率操作要领书 •不安全处图 健康管理卡、询问表 各种病状 操作负重图 设备机能检查要领书 频发停止检查表 灾害事例报告书
班 组 安 全 管 理 开 展 流 程
伤害件数
•调查异常处置操作.对策 •调查地频率操作.对策 •调查不安全处操作.对策 疾病防止活动 管理负荷程度 检查设备机能 处置室接受诊断件数 操作姿势承重、负重点
异常处理
再发防止策略
改善活动
设备.机械安全化
•检查设备 •逐步提高活动 •意外事件提案