家乐福与沃尔玛的比较PPT

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沃尔玛PK家乐福-PPT课件

Started in 2019-98 with pilot project with Sara Lee increasing sales by 32% Massive improvement ( from 89% to 97%) of in-stock items Lead times reduced from 21 days to 11 days Implementation was costly and required huge analytics Can be implemented with Large Suppliers
MRP, work out requirements to supplier (PO)
Production, delivery
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Inventory Management (CPFR Vs. ERP)
PK
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VMI
Employees convinced of the benefits of VMI EDI Standards were set VMI implementation decision by top mgmt.
Technology
Why this Strategy?
World Wide
Walmart rated as No. 4 in the recent Supply Chain Top 25 by Gartner Carrefour has no such recognition yet
Founded in 1957 in France
An important premise of this model is that accuracies in the forecast can be improved by having the customer and supplier participate in the forecast.

家乐福与沃尔玛的比较

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Our three Key Points
Both
Carrefour Wal-mart
Wal-mart
Wal-Mart Stores, Inc. was founded on principles developed by Sam Walton. These principles carried out everyday by hard-working and friendly associates have created a unique corporate culture that is the key to WalMart's competitive edge. The basic beliefs guiding WalMart Stores, Inc. are :
Differences between Wal-mart and Carrefour
• Members: 张舒凯李晓洁王露周云
Corporate Culture
Corporate culture can be affected by local culture, therefore, different company in different places have different corporate culture. In this article, our group mainly analyzes the culture differences between Walmart and Carrefour, which represent American culture and French culture respectively.
Service to the Customer

沃尔玛vs家乐福

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家乐福面临的危机
家乐福中国市场陷入危机自2009年开始，家乐福在中国开始面临店面数量和营业额双输的局面。进入2010年，家乐福的窘境并无多大改善，反而问题多发，有加速下滑的趋势。家乐福盈利模式现危机首先，家乐福的分权管理体制帮助其在进入中国市场初期就实现了较高的本土化，快速在中国站稳了脚跟。不同于沃尔玛的美式中央集权管理体制，家乐福在进入中国市场初期，就全面将权力下放到各门店，店长因此拥有了采购、促销、人力资源等诸多独立权力，可以快速而灵活地应对当地市场变化。但是“削藩”遭遇到地方门店强大的抵制，导致“店长集体出走”。而没走的店长也不再有以前的冲劲。家乐福的拓展因此而受到严重影响，发展步伐放慢。其次，借鉴中国家电等连锁业依靠收取通道费成长的盈利模式，家乐福也“本土化”地对供应商收取名目繁多的进店费、堆头费、促销费、节日费等。最后，中国近两年通过宏观政策调整而对内需市场的启动，凸现出家乐福在扩张模式上灵活度的欠缺。战略管理：家乐福盈利模式危机四伏家乐福则沉浸于过去的成功，在门店布局上过于囿于一二线中心城市。此外，家乐福由于自身发展历史上曾经遭遇并购后的整合瓶颈，对并购有了成见与恐惧，从而很少使用大宗并购方式拓店，基 16 本都独资开店，也限制了扩张速度。
沃尔玛在国内或国外一直以来坚持的最重要、最持久、最核心的战略就是其低成本竞争战略。沃尔玛在零售业的基本业务流程,即选择供应商———采购———配送———销售———服务各个环节中采用自己的一套方法来实现成本最小化。其中实现该战略的途径包括:尽可能减低进货成本,沃尔玛通过在谈判中最大化压低进货价格,采取直接买断购货政策以及采购的本地化策略,节约成本,适应当地顾客的消费习惯和减少东道国的政治压力;降低营业成本,通过灵活高效的物流配送系统,数量众多而规模庞大的配送中心,结合商业卫星网络系统的存货管理实现低成本、高效率的特色管理;此外则是减少在商品销售成本,沃尔玛选择压缩广告费用的策略以及仓储式经营提高效率,包括在货架上标价等细节实现营销费用的最小化。返回

（完整版）比较沃尔玛与家乐福企业服务营销的差异性和共同性

（完整版）比较沃尔玛与家乐福企业服务营销的差异性和共同性比较沃尔玛与家乐福企业服务营销的差异性和共同性一、沃尔玛和家乐福企业服务营销的共同性(一)商品与服务1、商品（1）关注20% 商品。

家乐福和沃尔玛都是“二八”法则忠实的遵循者,高度重视占销售额 80% 的营业额的主力商品,保证不缺货。

而且不断优化 20% 的商品结构,完全面向顾客的需求,减少滞销产品对资金和卖场空间的占用。

（2）采购本土化。

家乐福、沃尔玛进入中国初期,本土商品占50% 左右,但它们发现很多国外商品并不能适应中国当地消费者的需求,所以后来不断增加本土商品的比重。

目前家乐福与沃尔玛的店铺中,中国本土商品的比重已经超过了80%。

此外, 家乐福为迎合中国人喜欢挑选的需要,还增加了货架上同类商品的供应量, 在家乐福中国的每一个分店里都出售豆腐、豆浆这类很中国化的商品。

（3）开发自有品牌。

沃尔玛和家乐福历来重视自有品牌的开发和运用。

在大连的沃尔玛超市中,从食品到日用百货到处充斥着沃尔玛的自有品牌, 基本已占到全部商品的20% - 25% ；家乐福北京中关村店开业的时候,“家乐福唯达纸芯卫生纸”由于采用了家乐福贴牌的方法, 价格比“唯达牌”的卫生纸便宜很多, 而质量却毫无折扣,这吸引了很多顾客前去购买。

2. 服务(1)以顾客为中心的服务理念。

在中国,沃尔玛特别注重员工的服务意识。

例如, 要求店员必须对三米以内的顾客微笑,有的店做出“每天向至少一位顾客微笑”的规定；要认真回答顾客的提问, 永远不要说“不知道”；对于寻找商品的顾客, 店员不论多忙,都要放下手中的工作帮顾客找到商品；面对顾客要做到打不还手, 骂不还口。

家乐福也非常注重顾客服务,坚持每日在店内随机抽访顾客,了解顾客意见和需求变化,改善自己的服务。

例如,曾有顾客提出家乐福店内的商品标识不完整,没有维护消费者的知情权,家乐福马上更换吊牌,在每一种商品的价格后都标明产品的性质,并在推荐商品吊牌的背面写明推荐者的姓名、职务等。

沃尔玛和家乐福

沃尔玛和家乐福的中国营销战略比较广告082 李先进 0808801075沃尔玛和家乐福这两个全球零售巨头在中国这个世界级的零售业市场“狭路相逢”, 正在建立各自的竞争优势, 上演一场世界级的竞争。

家乐福像位时尚女士, 而沃尔玛则是位略显保守的沉稳先生, 谁更能赢得消费者的欢心?有趣的是, 这两个巨头在中国市场的操作风格截然不同。

例如家乐福在拓展方面就更具有“冒进”性, 敢打“擦边球”; 而沃尔玛则中规中矩。

在价格上沃尔玛的口号是“天天低价”, 而家乐福则是阶段性地宣传“超低价”产品。

其实所有这些只是它们不同全球策略的中国缩影。

沃尔玛认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同的, 所以它店内大部分商品都是标准化的, 很多门店都根据总部采购统一规划好的图纸去摆货架和放置堆头。

而家乐福则认为每一个商店周围的顾客群都是独特的, 它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。

正是这种对购物者需求不同的定位, 它们选择了完全不同的道路。

家乐福更强调灵活性, 它更多的决定是店长做出的。

而这种灵活性的劣势就是增加成本, 无法形成规模优势。

所以家乐福更看中毛利率, 而沃尔玛则希望靠规模取胜。

家乐福提高毛利的最常用手段就是名目繁多的额外费用。

把毛利低的名牌产品挤到角落, 大张旗鼓地销售自有品牌或其他高利润产品。

对待购物者最敏感的价格方面, 家乐福的做法是定期利用邮报来宣传“超低价产品”, 而沃尔玛则拒绝邮报, 它所倡导的“天天低价”让你不会因为今天的促销后悔昨天买的商品。

沃尔玛一向靠先进的信息和物流系统来降低成本, 但在中国, 供应商的不成熟, 让供应链这“牛车”根本无法在它原有的“高速公路”上奔跑。

同时中国市场的不规范化, 让透明采购的沃尔玛反而吃老实人亏。

去年媒体揭露的家乐福“假茅台”事件的背后揭露的是从厂方直接进货价格反而更高。

沃尔玛为控制成本保证质量, 基本都是直接向厂方进货, 本地采购比例很小; 而家乐福则是“怎么便宜怎么来”。

沃尔玛PK家乐福25页PPT文档

Inventory Management
CPFR (Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment) - Walmart
CRP --Continuous replenishment program DRP--Distribution Requirements Planning
• Super-mer-cado de WalMart
• Market-side
• Sam's Club
▪ Hypermarkets ▪ Supermarkets ▪ Carrefour mini ▪ Hard discount stores ▪ Convenience stores ▪ Cash & Carry
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Supply Chain Strategy
▪ Wal-mart
▪ Carrefour
Centralized, standardized, uniform supply chain.
Every day low prices.
Decentralized, flexible supply chain.
Started in 2019-98 with pilot project with Sara Lee increasing sales by 32% Massive improvement ( from 89% to 97%) of in-stock items Lead times reduced from 21 days to 11 days Implementation was costly and required huge analytics Can be implemented with Large Suppliers

家乐福VS沃尔玛

家乐福VS沃尔玛1.家乐福混合模式对决沃尔玛单一利润企业的直接目的就是盈利，只有实现利润的增长和积累才有企业的发展与扩张。

不同企业围绕怎样实现盈利而展开自己的所有活动，并不断完善，由此形成了不同的竞争优势。

我们可以这样说，企业之间差别的核心也就是盈利模式差别的外在表象。

零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利（顺差毛利）和后台毛利。

商品毛利又称之为顺差毛利，也就是以获取商品批零之间的差价为主；而后台毛利则是家乐福的首创，包括了年底退佣、上架费用、促销费用等等。

可以这样说，家乐福的利润很大一部分来自于后台毛利。

收进场费等后台毛利是由家乐福创造并带动形成的中国超市的新盈利之源（影响了国内零售企业的利润来源结构，原本没有收费概念的国内零售企业也学会了收各种名目的费用），收费的模式被业内同行戏称为“家乐福模式”。

一家企业想进入家乐福，大致需要包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等六大门类的费用，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的30~40％左右，最高可达一半以上。

而沃尔玛就是规矩多。

在沃尔玛，采取完全的采购与营运分离的做法，对于这个跨国巨头的利润，基本全部来自于商品毛利（沃尔玛也有费用,只不过是用商品的形式来体现而已，比如要收5000块的店庆费, 沃尔玛不会要求厂商缴现金或支票，而是在货款中扣掉, 即减少厂商的商品价值）。

在2003年被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市。

他不仅仅不收取供应商的进场费，还在采购的办公室张贴出了“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。

为了最大化获取利润，家乐福和沃尔玛采取了不同利润组合的方式：家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，沃尔玛采取的是单纯商品毛利的做法。

与此同时，作为实现利润的流程支持，家乐福采取的是营采合一的经营方式，而沃尔玛则采取了营采分离的方式。

家乐福沃尔玛模式对比

20世纪90年代之前，中国还处于前超市时代’，然而，作为一个竞争力不断增强的国内以及国际市场，作为世界上最有吸引力的投资市场之一，中国市场很快就吸引了众多国际零售商如雨后春笋一般入驻中国2。

根据国家统计局的数据显示，2005年我国社会消费品零售总额达到67000亿元以上，比2004年增加了12.9%。

在食品零售领域，对市场份额的争夺战在几个主要国际零售巨头之间进行得如火如茶。

一、零售巨头模式对比沃尔玛、家乐福分别是美国、法国的零售巨头，二者核心战略分别是:领先高效的物流系统;“向供应商要利润”的盈利模式。

以下选取家乐福、沃尔玛两家公司，对其经营理念、盈利模式、门店发展方式、运营管理模式、人力资源管理模式进行比较。

1、沃尔玛模式(Every Day Low Price Discount Store)沃尔玛(Wal-Mart)是一家成立于1962年的美国跨国零售集团。

从2001年至今，沃尔玛连续占居世界零售行业第一的位置，2003年销售额达到2587亿美元，利润为90.5亿美元，主要经营折扣商店、仓储商店、购物广场和社区商店等四种零售业态。

截至2004年5月14日，店铺总数达到5085家，在美国拥有1428家折扣商店，1553家购物广场，538家山姆会员店，以及67家社区商店，并已经将业务拓展到墨西哥(643)、巴西(144)、阿根廷(11)、德国(92)、波多黎哥(53 )、英国(267)、韩国(15)、加拿大(236 )、中国(39)和日本(拥有西友36%股份)等国家(括号内为店铺数)。

沃尔玛19%年进入中国大陆，2004年实现销售额76.3 5亿元人民币，排在中国连锁零售业的第20位。

沃尔玛公司对自身的定位点的认知在于价格属性，即每日低价(EDLP: Every Day，Low Price)。

在沃尔玛开业的第一家店铺的牌匾两旁就分别写有“每天低价”和“满意服务”的标语。

长期以来，他们一直倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念。

沃尔玛兼与家乐福对比

比如来自全球一些主要产地的水果、巧克力，以及一些尚未大规模进入中国市场的国际知名洗护用品。中国消费者对食品安全和质量问题的关注，更加让主打进口食品的山姆会员店体现出优势。
山姆里面大部分商品以大包装和家庭装为主，一方面可以一次性
地满足较长时间的消费需求，另一方面大包装的商品在价格上比小包装的更具有优势，比如六个装的玛芬和大包的樱桃。
新功能。允许用户在线下单购买商品，然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。
2013年3月，有人预计沃尔玛在线销售额有望超过90亿美元。
美国
墨西哥
英国
沃尔玛在中国的发展历史

1996 年 1997 年 1999 年
第一家沃尔玛购物广场及山姆会员店在广东省深圳市开业。第二家沃尔玛购物广场设立在广东省东莞市。沃尔玛开始走出广东 , 第五家购物广场在云南省昆明市开门纳客。

沃尔玛供应链
（一）优势 1、减低了在途时间。高效率的供应链的各个流程环环相扣，紧密联系。 2、实现了低成本。压低供应商价格，合理进行货物入库、仓储和配送。
3、低库存。精准的预测和上下游之间信息的共享，增强了现金流动性，
提高毛利率。长。
4、可持续发展。与上下游企业进行长期友好的合作伙伴关系，并共同成
对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但
最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针
2010年在深圳开启网上购物 2011年沃尔玛在北京推出山姆会员网上商城 2012年沃尔玛成为1号店控股股东，2015年7月，沃尔玛全资收购一号店，将继续以现有名称运营。

家乐福与沃尔玛的比较--资料

Service to the Customer
The customer is the boss. Everything possible is done to make shopping at Wal-Mart and SAM'S CLUB a friendly, pleasant experienc. The "Ten-Foot Attitude" means that associates are to greet each person they see. Sam Walton, the Wal-Mart Founder, encouraged associates to take a pledge with him: "... I want you to promise that whenever you come within 10 feet of a customer, you will look him in the eye, greet him and ask him if you can help him.
Although discounters expanded rapidly between 2002 and 2007, driven by Carrefour and its main rival, Bright Foods, the popularity of this channel remains modest, especially compared to its development in western Europe Western Europe.
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Our three Key Points
Both
Carrefour Wal-mart

精编家乐福与沃尔玛的比较资料

A.The difficulties Carrefour encountered and which are likely to last B.One predominant future challenge: become the leader. Thanks to which strategies? C.The role Carrefour could play in the Chinese society
Although discounters expanded rapidly between 2002 and 2007, driven by Carrefour and its main rival, Bright Foods, the popularity of this channel remains modest, especially compared to its development in western Europe Western Europe.
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Commited
They are committed. They constantly strive to exceed everyone's expectations by providing better value and finding new solutions for a better quality of life.
Sam Walton once said, "All Associates work for the customers who buy our merchandise. In fact, the customers can fire everybody in our Company. And they can do it by simply spending their money somewhere else. The greatest measure of our success is how well we please the customer, 'Our Boss'. Let's all support Aggressive Hospitality and have our customers leave 100% satisfied every day."