沃尔玛与家乐福中国物流模式对比分析
为什么沃尔玛在中国市场的扩张速度、影响力、收益等方面均不及家乐福
2、沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系，以降低供应商的运营成本。沃尔玛在中国扩张的道路上，也利用了通过美国国内市场获得的宝洁公司、高露洁、通用电气、雀巢、可口可乐及3M等供货商的供销资源，为沃尔玛在中国的连锁店提供了高效的供货渠道。在供应商管理上，家乐福和沃尔玛可谓是平分秋色。
案例分析：
为什么沃尔玛在中国市场的扩张速度、影响力、收益等方面均不及家乐福?
答；我认为以下原因导致的。
1、家乐福的国际化及本土化发展要早于沃尔玛。目前其跨国的国际化程度也强于沃尔玛。因此，其在中国适应得快，门店发展也快一些（有违规成分）。此外，其管理模式不一样，沃尔玛侧重于供应链管理，相对要发展完善要缓慢。
6、沃尔玛的价格一向是采取最低价位的策略，因此，沃尔玛的“天天平价”几乎成为了囊括一切的代名词，意味着：沃尔玛总是以最低的价格供应给你最好的、你最信赖的品牌——一如既往。这样简单直接的广告总能留给顾客很深刻的印象，同时吸引了大批的客源。当然，这种非常实在的诉求使得沃尔玛在消费者心目中的影响力远远不如家乐福，中国消费者可能更喜欢那种有人在吆喝，可以试吃、试用，常常有新的促销诱惑的热闹的卖场气氛，这一点上，家乐福就很能顺应潮流，沃尔玛则显得过于安静。
5、从目标客户定位来看，家乐福多瞄准工薪收入的大众消费群体，而沃尔玛把更多眼光投向了中高收入消费群体。这和他们的选址方式似乎有着密切的联系，家乐福将超市建在交通发达、人口稠密的地段，贴近普通百姓的日常生活消费，而沃尔玛则多将超市建在市郊，为的是让中高档次消费者驾车前往。尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是其地址的选择依然还是影响到这些群体的消费，毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”。
沃尔玛与家乐福渠道对比
1、沃尔玛简介 2、家乐福简介
3、渠道对比
沃尔玛简介
1945年创始于美国，是世界最大的零售业巨头 服务理念：天天平价、物超所值、 服务卓越 核心竞争力：先进的物流管理系统 1996年进入中国，深圳为总部，采取以配送中心为核心，配送中心 建设在前，开店在后的扩张模式 业态：购物广场、山姆会员店、商店、社区店等四种营业态式
物流
渠道关系
经营业态
购物广场 、沃尔玛社区店、中 心超市
大卖场
家乐福简介
1959创立于法国巴黎，欧洲第一大零售商，世界第二大国际化连锁 零售集团 核心竞争力：本土化，人员本土化、采购本土化、操作本体化 与1995年正式进入中国，以北京、上海、广州三大城市为据 点， 多点并进，最快占领市场 业态： 大卖场业态的首创者
渠道对比
1、 区位选择
第一阶段：2004年前严格限制阶段 沃尔玛：1996-2003年以广东为中心，向华南地区同一等级城市扩 散。未进入上海、北京等重要市场，也未进入西北地区，全国影响 力不足。 家乐福：1999-2004年以北京、上海、广州三大城市为据 点，多点 并进，最快占领市场。门店主要遍布东部沿海、长江沿线重要省份。 第二阶段：2004年后全面放开阶段 沃尔玛：开始进入北京、上海、重庆等大城市，同时开始以等级扩 散方式向二三线城市扩散。门店呈现从东南沿海向内地依次递减。 家乐福：仍然集中在京津冀、长三角和珠三角，在这些地区以蔓延 式扩散为主，在沿海地区和长江流域以等级式扩散到一些二级城市。
渠道对比 3、物流系统
沃尔玛： 全球采购与当地化采购相结合 配送中心统一配送 自己的运输车队
总公司资源控制中心
全球采购
渠道对比
沃尔玛与家乐福中国物流模式对比分析
沃尔玛与家乐福中国物流模式对比分析一、沃尔玛以其物流能力而闻名随着世界500强之首——沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。
人们通常把快速转运、VMI(供应商管理库存)、EDLP(天天平价)当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。
于是不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。
但经过一段时间的运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。
沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因：独特的历史背景 1962年，当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意为其送货，因此，山姆·沃顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心，显然，一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。
获得成功后，又迅速复制该运营模式。
而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。
强大的后台信息系统随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头——美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI(电子数据交换系统)及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。
反观国内零售企业，门店数量少，销售量低，单店利润差，很少有实力能投资完善的信息系统。
一套系统的研发少则几百万，多则几千万甚至过亿，使不少的小型零售企业望而兴叹。
门店数量众多目前美国本土有近4000家店，配送中心有30多家，可见约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。
沃尔玛与家乐福经营模式对中国连锁超市的启示
沃尔玛与家乐福经营模式对中国连锁超市的启示沃尔玛与家乐福在中国市场建立了各自的竞争优势。
从选址方式、物流系统、售后服务、与供应商关系四个方面对沃尔玛与家乐福两个零售巨头进行对比分析，给中国连锁超市提供启示性建议。
标签：连锁超市沃尔玛家乐福经营模式一、引言外资连锁超市凭借先进的管理经验和雄厚的资金实力，在中国扎根，国内连锁超市与国外零售巨头相比有很大差距。
本文对国际连锁巨头沃尔玛与家乐福在中国经营模式的比较分析，给中国连锁超市的发展提供借鉴。
二、国际大型连锁超市在中国的发展现状1.沃尔玛在中国的发展现状1996年沃尔玛进入中国，选择“郊区化”发展战略，在中国市场采取渗透与跳跃相结合的扩张模式。
由于沃尔玛在中国配送中心、信息系统和企业文化三大竞争优势难以发挥，1996年到2005年沃尔玛在中国发展缓慢；2006年之后，沃尔玛在中国的战略重点由“采购”转向“店铺扩张”，在中国实现了快速扩张。
2010年沃尔玛销售额已达到百联集团的38.6%，基本与家乐福持平。
截至2012年3月，沃尔玛在中国共有家235家门店。
2.家乐福在中国的发展现状1995年家乐福进入中国，采取迅速扩张的发展战略，集中力量发展其优势业态。
家乐福采取“落地生根”的本土化战略：以门店管理为中心，商品采购及员工的本土化。
现在，家乐福门店主要集中在北京、上海、深圳、大连等一二线城市，虽然也进入了鞍山等三四级城市，但是三次级门店的数量相对较少。
家乐福以门店管理为中心，实行店长负责制，在中国快速发展。
但近年来分权制制约了家乐福的进一步发展。
2010年，家乐福被大润发业绩、门店数量双超。
近年来家乐福的反面事件不断：2010年6月，宁波家乐福用黑心油、臭鸡蛋制作面包事件；2012年3月郑州花园店“生鲜食品肆意返包”事件。
三、沃尔玛与家乐福在中国市场经营模式的比较分析1.选址方式沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式，位置偏向于城郊结合处，在取得土地后自建物业。
沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较分析
沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较分析沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较(一)沃尔玛中国的物流系统介绍在信息系统方面，沃尔玛从20世纪70年代开始就斥巨资进行信息系统建设。
在70年代中后期高价租用了休斯公司的卫星用于公司内部信息的传递，经过多年的积累，到现在为止，沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统，其先进程度可以和美国五角大楼相媲美。
这套先进的系统将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商有机连接。
沃尔玛能够在-d,时之内完成它分布在世界各地的4500多家分店的库存盘点”。
而沃尔玛中国在沃尔玛总部的信息技术保驾护航下，其信息系统将供应链中的供应商、配送中心及零售分店有机联系，达到信息顺畅。
这样，供应链中一环扣一环，将无用功减缩到最小，将效率提高到最高。
几乎达到了“无缝”运行。
在配送中心方面，沃尔玛中国在深圳和天津有两个配送中心。
沃尔玛的配送系统大致如图1所示：沃尔玛与供应商保持友好合作的关系，强调与供应商共同发展。
供应商在任何时候都可以在沃尔玛的网站上以保密的方式察看自己商品的销售和库存情况，从而预测需求。
在上海商情信息中心及FIVlCG研究中心公布的{2006年度供应商满意度调查报告》14中，沃尔玛中国的综合满意指数、信用指数、管理指数15等排名都居于榜首地位。
而在费用指数16这一负面指标上，沃尔玛中国则排在14名的位置。
从排名中，我们可以看出供应商与沃尔玛中国合作良好，达到共赢。
沃尔玛中国复制了沃尔玛在美国本土的物流管理模式，集权化管理，这从其配送中心的建立可以窥见一斑。
各门店没有自主进货权，而是将需求上报到配送中心，由配送中心统一进货再配送到各门店。
(二)家乐福中国的物流系统介绍在物流管理模式方面，家乐福中国并没有采取常规的集中采购管理体制，其没有配送中心，而是权力下放。
2005年5月前家乐福实行“中国区总部一7分区一门店”的三级管理架构，与此管理架构相对应的物流系统相对分散。
各门店拥有自己的供应商体系，商品配送模式为分散配送。
沃尔玛PK家乐福
沃尔玛PK家乐福相比家乐福灵活的“本土化”策略，沃尔玛更加强调系统性和集权性。
沃尔玛的盈利模式主要是通过商品的进销差价和通过降低供应链管理成本来获得，而家乐福的盈利模式则主要是对供应商的强势政策间接获得的。
两个世界零售业巨头在中国市场的对阵早已开始，谁能胜出将取决于双方每一个细节的较量。
龟兔赛跑，假如兔子不轻敌肯定是兔子跑得快，但如果没有乌龟锲而不舍的话，兔子速度再快也毫无意义可言。
因为，没有对手便没有竞争，更没有发展。
其实，善跑的兔子发挥自己的潜在优势，会越跑越快，乌龟倘若改变策略、调整思路，终点也会近在咫尺。
商界上的亦是如此，沃尔玛和家乐福也在进行着一场没有硝烟的“较量”，当然他们不是乌龟，更不是兔子，他们是为了同一个目标而PK的对手。
入乡随俗对决墨守成规连锁经营的核心在于通过复制的方式使企业竞争力得以延续，从而迅速实现企业的规模膨胀，抢占市场份额。
世界最大的连锁企业沃尔玛正是依据这种理论，将其在美国乃至欧洲市场形成的标准完全复制到中国市场上。
在中国市场坚持郊区化的发展战略，以强大高效的物流配送系统为支撑，交叉发展沃尔玛购物广场、山姆会员店、社区店三种业态。
然而，沃尔玛的复制只是单纯的复制，却忽视了创造性乃是复制得以延续的根本。
相反，家乐福在“本土化”上则取得了明显的成功。
通过合资的方式进行“曲线救国”，因地制宜的单店管理，针对消费差异扩大各个门店的自主权，自1995年以“大卖场”形式进入中国后，就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。
家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花，各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋，但为其赢得了发展的空间。
现在，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛快了两到三年，这一时间为家乐福赢得了调整经营管理体制和系统的时间，家乐福也迅速成为国内开店数量方面的翘楚。
在深圳，沃尔玛拥有8家门店，10%的市场零售份额，而家乐福才2家门店，市场占有率为4%。
沃尔玛和家乐福的物流配送比较PPT
配送方式
它应该分别计算自营 配送，第三方物流配 送，和共同配送的成 本，选其较低者采用
在采用“小批量、多频次” 的原则的基础上，可以更多 的考虑供应商的问题，供应 链的合作选择是需要重新考 虑的，对不合适的供应商解 除合作关系，同时要增强自 营配送的能力，以填补配送 的短板
（3）家乐福和沃尔玛的零售店的选址具有什么不同之处？ 各有什么优缺点？
• 从目前家乐福与沃尔玛店铺的分布情况来看，家乐福倾向于选 择一线城市市中心的繁华商圈，而沃尔玛的很多店铺都选择相 对偏远的城郊结合部及社区之中。 • 家乐福的选址处于繁华地带，交通便捷，顾客购物比较方便， 除此之外，它的供应商供货也便捷，可以做到小批量、多频次 的供货。但是，它的选址成本较高。 • 沃尔玛的选址位置较为偏僻，不利于顾客方便到达，对于供货 商供货也不方便。因此它有自己的配送中心，这样沃尔玛就可 以集中供货减少成本，而且，选址的成本也较家乐福要低。
收取额外费用 一线城市市中心的繁华 商圈 采用第三方物流配送
大部分的商品是标准 化的
大部分为底价产品， 薄利多销 相对偏远的城郊结合 部及社区之中
使用 时段限制以保证供应商 的准时到货率
自营配送
（2）家乐福和沃尔玛的配送模式各是什么？各具有什么 特点？
• 沃尔玛的配送模式是自营配送。自营配送使企业对整个供应链 有较大程度的控制权与自主权，确保企业能获取长期稳定的利 润，避免被淘汰出局；也易于配送和其他环节密切配合与衔接， 减少或避免与其他企业的交易活动；更可使企业直接面对消费 者，了解他们的要求，反馈他们的意见。 • 家乐福的配送模式是第三方物流配送。第三方物流不仅可以享 受到更为精细的专业化的高水平物流服务，而且企业还可以将 精力专注于自己擅长的业务发展，充分发挥其在生产制造领域 或销售领域方面的专业优势，增强其主业务的核心竞争力。企 业通过社会物流资源的共享，不仅可以避免企业“小而全，大 而全”的宝贵资源的浪费，为企业减少了物流投资和营运管理 费用，降低了物流成本，而且可以避免自营物流所带来的投资 和营运风险。但是，面对家乐福在物流上的不作为，让供应商 的压力很大，本来利润就不高，还得自己挖空心思节约成本。
沃尔玛 家乐福模式异同分析
沃尔玛家乐福模式异同分析布局策略：家乐福强势突破，沃尔玛碰壁退守。
从两巨头进入中国的时间表上看，并没有什么大的差别。
1995年，家乐福首先进入上海，一年之后，沃尔玛的第一家店也在深圳落户，虽然只晚了一年，但到目前为止，沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福。
家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海，有利于它们全国市场的战略展开，因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。
据悉，当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将上海作为首选之地，但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳。
这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。
业态选择：家乐福以“大卖场”打压，沃尔玛积极本地化家乐福进入中国后，在商业业态选择上主要采取的是大型超市中的主力业态——大卖场。
可以说，大卖场这种业态的廉价性曾打压了中国零售业的多数百货商店，又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市，这不能不说是家乐福的成功之处。
然而沃尔玛在中国内地起初采用的是一种叫做购物广场的业态。
这种业态是非常适合深圳这个年轻的现代化城市，消费者收入高，观念新，且深圳百货商店不发达，超级市场多为中小型超市，沃尔玛的购物广场会具有许多的竞争优势，但是这种优势却被深圳万佳抑制住了。
以至于后来，沃尔玛就基本上停止了购物广场的模式，而改为向竞争对手家乐福学习，仅就从购物广场到大卖场的转变，不能不说是沃尔玛又落在了后面。
物流系统：家乐福借用别人的物流促店速，沃尔玛则店少而无法使成功的物流模式得以复制。
在配送系统和信息系统的建设方面，家乐福则更为滞后。
据悉，家乐福至今没有在中国内地建立配送体系的计划，且计算机系统的开发与建立要落后竞争对手好几年。
家乐福沃尔玛模式对比
20世纪90年代之前，中国还处于前超市时代’，然而，作为一个竞争力不断增强的国内以及国际市场，作为世界上最有吸引力的投资市场之一，中国市场很快就吸引了众多国际零售商如雨后春笋一般入驻中国2。
根据国家统计局的数据显示，2005年我国社会消费品零售总额达到67000亿元以上，比2004年增加了12.9%。
在食品零售领域，对市场份额的争夺战在几个主要国际零售巨头之间进行得如火如茶。
一、零售巨头模式对比沃尔玛、家乐福分别是美国、法国的零售巨头，二者核心战略分别是:领先高效的物流系统;“向供应商要利润”的盈利模式。
以下选取家乐福、沃尔玛两家公司，对其经营理念、盈利模式、门店发展方式、运营管理模式、人力资源管理模式进行比较。
1、沃尔玛模式(Every Day Low Price Discount Store)沃尔玛(Wal-Mart)是一家成立于1962年的美国跨国零售集团。
从2001年至今，沃尔玛连续占居世界零售行业第一的位置，2003年销售额达到2587亿美元，利润为90.5亿美元，主要经营折扣商店、仓储商店、购物广场和社区商店等四种零售业态。
截至2004年5月14日，店铺总数达到5085家，在美国拥有1428家折扣商店，1553家购物广场，538家山姆会员店，以及67家社区商店，并已经将业务拓展到墨西哥(643)、巴西(144)、阿根廷(11)、德国(92)、波多黎哥(53 )、英国(267)、韩国(15)、加拿大(236 )、中国(39)和日本(拥有西友36%股份)等国家(括号内为店铺数)。
沃尔玛19%年进入中国大陆，2004年实现销售额76.3 5亿元人民币，排在中国连锁零售业的第20位。
沃尔玛公司对自身的定位点的认知在于价格属性，即每日低价(EDLP: Every Day，Low Price)。
在沃尔玛开业的第一家店铺的牌匾两旁就分别写有“每天低价”和“满意服务”的标语。
长期以来，他们一直倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念。
分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）
分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）第一篇：分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）家乐福与沃尔玛采购模式比较导论：沃尔玛和家乐福分别是世界两大零售超市，并且雄踞世界500强前列，那么在成功的背后分别拥有强大的采购系统，针对于世界两大零售超市沃尔玛和家乐福的采购模式来进行比较和分析：关键字：沃尔玛、家乐福、采购模式、异同点正文：第一：沃尔玛的采购模式1：简介沃尔玛的全球采购部创建于2002年，管理沃尔玛的直接进口业务和工厂直接采购。
全球采购部负责监管全球数千家供应商工厂的商品供货。
该部门还负责鉴别新供应商、寻找新产品货源、与现有供应商建立伙伴关系以及管理沃尔玛直接进口的全球供应链。
全球采购部的职责是解决质量保证问题，对供应商工厂进行检查以及为供应商和工厂提供工作场所标准培训。
部门1700名员工主要位于深圳，另外在50个国家/地区设有办事处。
作为全球最大的公司以及公平劳动标准计划（如道德贸易运动和全球社会责任计划）的成员，沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者和革新者，如同它在零售行业取得的成就一样。
，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。
然而在研究涉及血汗工厂和沃尔玛的各种案例时，发现了三种值得注意的情况：1.)沃尔玛没有充分执行它自己的供应商标准2.)沃尔玛无法实施与工厂老板和经理之间的责任系统3.)沃尔玛继续坚持从供应商那里获得最低廉的价格2：沃尔玛的采购模式在全球拥有庞大的供应链和供应商工厂，沃尔玛的采购模式留下了难以磨灭的烙印并创建了自已独特的开采网沃尔玛启动全球采购新模式。
一：压低自有品牌价格全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。
现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额已超过1000亿美元。
在沃尔玛与利丰签署的协议中，作为采购代理商，利丰公司正在组建成专门管理沃尔玛业务的新公司，使其在第一年内完成约20亿美元的沃尔玛的商品采购额。
零售巨头沃尔玛VS家乐福中国攻略比拼
零售巨头沃尔玛VS家乐福中国攻略比拼沃尔玛和家乐福，作为全球最大的零售巨头之一，长期以来一直在中国市场上进行着激烈的竞争。
他们的成功秘诀在于他们对中国消费市场的研究，以及在供应链、价格策略和客户服务等方面的不断投入和创新。
下面将介绍一些他们在中国市场攻略比拼的内容。
首先，供应链管理是他们成功的关键之一。
沃尔玛和家乐福在中国市场都建立了庞大的供应链网络。
他们通过与当地供应商建立长期合作关系，确保了对商品的稳定供应并使其价格更具竞争力。
此外，他们还采取了先进的物流技术和系统，在货物配送和库存管理方面实现了高效率，提高了产品周转率。
其次，价格策略也是他们之间竞争的关键。
沃尔玛一直以来都以“低价，每日低价，无所不低价”的定位著称。
他们利用规模经济和采购优势，与供应商谈判并争取到更低的采购价格，从而能够以更低的价格销售商品。
家乐福则通过“大量每天降”的策略，销售商品时采用批量优惠和促销，吸引消费者购买更多。
此外，沃尔玛和家乐福在中国市场上也注重不断创新和提升客户服务的质量。
沃尔玛利用数字技术和大数据分析，推出了一系列在线购物服务，如网购、无人值守门店和高科技收银机等，为顾客提供更加便利的购物体验。
家乐福则加强了自身的电子商务平台，通过移动APP和在线购物，满足了消费者对高效、便捷的购物方式的需求。
总的来说，沃尔玛和家乐福在中国市场进行着激烈的竞争，并采取了一系列有效的攻略来争夺消费者的购物需求。
供应链管理、价格策略和客户服务的创新和提升是他们成功的关键。
随着中国市场的不断变化和消费需求的不断升级，沃尔玛和家乐福都在积极寻找新的方式来保持竞争优势。
此外，沃尔玛和家乐福在中国市场上还有一系列其他的攻略，使他们能够迅速适应市场的变化并满足消费者的需求。
首先，他们非常注重本土化。
中国是一个地域广阔、文化多样的国家，不同地区的消费者需求有很大差异。
为了更好地满足消费者的需求，沃尔玛和家乐福都深入了解当地市场，推出了符合当地文化和口味的商品。
家乐福与沃尔玛对比
家乐福与沃尔玛对比两家世界级的零售商都在中国扎了根，发了财。
它们都可称的上是成功的企业，但是，它们在经营策略、采购策略、供应商管理上都有各自的特点，下面就以上几方面对家乐福与沃尔玛进行对比分析。
一、经营策略上进行对比任何一个组织或者企业，选择了一种实现利润的方式，必然会通过流程在实际运作中不断强化和固化，由此形成了不同组织的差别。
家乐福提倡每日低价，但实际是Hi-Low(高低结合)的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品定价很低，其余商品的正常售价则一般高于真正采用每日低价的沃尔玛。
为了强调消费者这种表面低价的感觉，在技术层面无所不用其极：促销时提供的深度折扣价格，常常显著低于对手的每日低价；在商店内外，采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销；商店中，堆头、端架陈列生动诱人，对新产品、促销商品、推荐商品等标识清晰；结账的收据提示着顾客今天你又节省了多少元；出门前，经常花样翻新的赠品换领与抽奖，再一次增加顾客的收获感。
通过这些方式，使消费者产生了一种价格错觉，并由此吸引了大量的客源，以此来带动营业额的上升和保障综合利润水平。
如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。
商店里的陈列没有像家乐福那样精心布置、经常变化，较少热闹的店堂促销，顾客能够在熟悉的位置方便地找到商品，营销活动的特点体现在商品的选择和每日低价的贯彻上。
沃尔玛为顾客精选最佳的品类组合，“如果你在沃尔玛找不到她, 或许你根本不需要她”，满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”，坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格，顾客不必费心研究价格，就可降低整体消费开支。
这种策略减少了商店理货、变价及应付需求波动的人力需求，有助于实现货流的高流量和稳定性，以及采购的规模经济。
家乐福超市的经营理念是商业化的综合卖场，其特点是：会员制，一次性购足、自助式服务、免费停车、天天低价，部门商品陈列的目标是便于顾客选择拿取，并提高购买效率，我们的销售方式应根据商品的特性和顾客的需求而调整，不满意便退钱，关注顾客。
沃尔玛与家乐福中国物流模式对比
沃尔玛与家乐福中国物流模式对比在不起眼的螺丝行业，很难想象会产生年销售20亿元的大型企业集团，以蔡永龙为首的台湾“蔡氏三兄弟”就创造了这一神话。
蔡氏三兄弟在螺丝产业打拼20年之后有了今天这块天地———浙江晋亿、台湾晋禾和马来西亚晋纬三个制造基地。
位于浙江嘉善的晋亿公司占地面积30万平方米，厂房面积17万平方米，毗邻上海，总投资13亿元，其中半数用于投资固定资产，主要包括制造设备、物流设施和信息管理系统，建有私家内河码头及存放10万吨产品的自动化立体仓库，公司主要生产各类高品质紧固件，产品远销美国、日本、欧洲等市场。
2005年8月29日，美国新奥尔良地区遭受了有史以来最大的风灾，美国进口商MIDAS 同步向全球各螺丝厂发订单。
新奥尔良重建所需的电力螺丝每颗重达1公斤，所有厂商都是接到订单才会生产。
所有工厂的响应都是：从生产到交货需要45天时间，加上海运时间，等于要到11月才能让新奥尔良的电力设施重新运转。
9月中旬，晋亿实业收到订单，晋亿的仓库里本来就库存有600吨电力螺丝，为赶工生产另外600吨螺丝，晋亿马上运进700吨俄罗斯进口钢材，加工成线材进入生产线，170台高速螺丝成型机，以每分钟1000根螺丝的速度生产。
螺丝离开生产线后，坐上8层楼高的“专用电梯”，被送进深不见底的自动仓库内。
5天后，1200吨螺丝装上货柜，从晋亿的工厂直接坐火车到上海，装上货柜轮。
10月初，这批电力螺丝即运抵美国。
这就是全球最大的螺丝制造单一工厂晋亿凭借600吨库存大格局运作的杰作。
靠整合大赚物流钱“现在不是靠造螺丝赚钱的时代了，晋亿赚的是物流的钱，赚的是管理的钱。
”晋亿公司董事长蔡永龙说。
从1995年开始，晋亿投资上游工厂设备，花了3年摸索与学习，1998年在大陆建立了最大、最完整的垂直整合厂──浙江晋亿厂，完成全世界第一个螺丝一条龙生产线。
整合螺丝制造过程之后，晋亿便接着发展仓储物流和渠道。
当全球厂商都讲究“零库存”时，晋亿公司却逆势操作，大赚“库存”和“时间”的钱。
沃尔玛VS家乐福品牌案例分析报告 (1)
目录一、公司品牌介绍 (1)1、沃尔玛的介绍 (1)2、家乐福的介绍 (1)二、营销特点对比 (2)1、沃尔玛的营销特点 (2)2、家乐福的营销特点 (2)三、PEST宏观环境分析 (3)1、政治环境 (3)2、经济环境 (3)1、社会环境 (4)2、技术环境 (4)四、产品SWOT分析 (4)1.沃尔玛的SWOT分析 (4)2.家乐福的SWOT分析 (5)五、营销策略 (6)1.沃尔玛的营销策略 (6)2.家乐福的营销策略 (8)六、营销建议 (9)1、沃尔玛的营销建议 (9)1、家乐福的营销建议 (9)七、总结 (10)一、公司品牌介绍1、沃尔玛的介绍沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
其中沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。
沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯（Sears），雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较分析
沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较分析本文首先从信息系统、配送中心等方面,分别介绍并比较分析了沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统,从而总结出两大外资零售业巨头在物流管理系统上的优缺点,以及其发展前景。
分析认为,沃尔玛中国的物流管理系统相对来说比较先进,但是由于自身门店数量不足,并且遭受我国现阶段的经济、交通状况的制约,其物流管理系统现阶段没有完全发挥作用;而家乐福中国的物流管理系统与沃尔玛中国的物流管理系统有些差距,虽然一直以来前者的营业额远超后者,但是,从长远来看,随着我国市场环境的完善,沃尔玛中国更加具有发展潜力。
通过二者物流管理系统的比较分析,我们可以清楚地看到内资零售企业的物流管理系统存在很多不足。
内资零售企业应汲取二大外资零售业巨头的物流系统的优点,结合自身情况,寻求适合的物流模式。
最后,本文探讨了我国内资零售连锁企业在建设物流系统时应采取的措施。
沃尔玛与家乐福物流模式对比
2005年，沃尔玛中国销售总额7亿美元，家乐福中国21.5亿美元本土化与标准化通过构架的调整，家乐福本土化策略延伸到了区域性本土化的层面。
比如考虑到中国内地物流运输方面的局限性，非集中采购可以节省费用和成本。
家乐福的生鲜产品都在当地采购，60%的日杂货物也靠当地供应商或者全国供应商在当地的分支机构提供。
城市区域性产品会受到家乐福格外的关注和支持。
家乐福在每个城市都十分重视本地商品的采购，一方面有利于自身销售额的增长，另一方面也会与当地政府、供应商之间形成很好的合作关系。
而且家乐福在中国的管理层人员大多是中国人，他们对中国市场和中国消费者的习惯喜好就更加了解.沃尔玛在中国的策略是把美国成功的经营模式大规模标准化复制，选址走的是城郊战略,商品采购全球统一安排，配送也是全球统一调配。
举一个例子，1996年，沃尔玛在中国深圳开了第一家Sam会员店。
规定消费者想在那里购物先交纳一定会费，会员办卡150块钱。
中国消费者对买东西先交钱的模式不理解。
在美国赚钱的商业模式到中国就碰了大钉子，大多数中国人不买帐，经营业绩平平。
沃尔玛的高层管理到区部经理都是洋面孔，与家乐福相比无法做出更贴近中国市场的决策.选址沃尔玛从美国肯尼亚州的一个小镇起家，走的就是“农村包围城市”的道路将店开在市郊和小镇是沃尔玛的经营传统，因此沃尔玛进军中国的第一步没有选择北京、上海等中心城市，而是把店开到了深圳的郊区。
不过后来沃尔玛也打破了城郊战略的铁律，到大城市发展.与沃尔玛相反，家乐福选址绝对是大城市的中心地带，家乐福法语名字的含义就是十字路口。
家乐福在中国的第一家店就选在北京繁华的国际展览中心南侧十字路口.沃尔玛和家乐福在中国厮杀的主战场还是大城市，这方面出身小城镇的沃尔玛在把握城市消费群的经验上，显然弱于出身大城市的家乐福。
单店经营与集中管理家乐福的采购与运营等主要经营权限很大程度上由各个门店自行掌握，因此，家乐福门店经理们的权力很大。
家乐福VS沃尔玛
家乐福VS沃尔玛1.家乐福混合模式对决沃尔玛单一利润企业的直接目的就是盈利，只有实现利润的增长和积累才有企业的发展与扩张。
不同企业围绕怎样实现盈利而展开自己的所有活动，并不断完善，由此形成了不同的竞争优势。
我们可以这样说，企业之间差别的核心也就是盈利模式差别的外在表象。
零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利（顺差毛利）和后台毛利。
商品毛利又称之为顺差毛利，也就是以获取商品批零之间的差价为主；而后台毛利则是家乐福的首创，包括了年底退佣、上架费用、促销费用等等。
可以这样说，家乐福的利润很大一部分来自于后台毛利。
收进场费等后台毛利是由家乐福创造并带动形成的中国超市的新盈利之源（影响了国内零售企业的利润来源结构，原本没有收费概念的国内零售企业也学会了收各种名目的费用），收费的模式被业内同行戏称为“家乐福模式”。
一家企业想进入家乐福，大致需要包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等六大门类的费用，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的30~40％左右，最高可达一半以上。
而沃尔玛就是规矩多。
在沃尔玛，采取完全的采购与营运分离的做法，对于这个跨国巨头的利润，基本全部来自于商品毛利（沃尔玛也有费用,只不过是用商品的形式来体现而已，比如要收5000块的店庆费, 沃尔玛不会要求厂商缴现金或支票，而是在货款中扣掉, 即减少厂商的商品价值）。
在2003年被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市。
他不仅仅不收取供应商的进场费，还在采购的办公室张贴出了“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。
为了最大化获取利润，家乐福和沃尔玛采取了不同利润组合的方式：家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，沃尔玛采取的是单纯商品毛利的做法。
与此同时，作为实现利润的流程支持，家乐福采取的是营采合一的经营方式，而沃尔玛则采取了营采分离的方式。
沃尔玛与家乐福的物流管理策略比较研究
沃尔玛与家乐福的物流管理策略比较研究序言现代企业越来越重视物流，逐渐把企业的物流管理当作一个战略新视角，变为现代企业管理战略中的一个新的着眼点，通过制定各种物流战略，从物流这一巨大的利润空间去寻找出路，以增强企业的竞争力。
所谓物流（Logistics）是指物质实体从供应地到需求地的物理性移动，是创造时间和空间价值的经济活动。
物流活动具体包括运输、储存、包装、装卸、流通加工、物流信息处理等内容，涉及企业供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物流等方面。
现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。
现代物流不仅单纯的考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。
通过实施物流管理，能够大幅度的降低企业的总成本，加快企业资金周转，减少库存积压，促进利润率上升，从而给企业带来可观的经济效益，国际上普遍把物流称为“降低成本的最后边界”，排在降低原材料消耗和提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”，是企业整体利润的最大源泉。
而物流却是我国零售企业普遍薄弱的环节，物流理念落后，物流运作效率低，成为我国零售企业快速扩张的障碍，影响利润的极大增长。
纵观世界零售巨头-沃尔玛&家乐福的成功之道，如何组织连锁企业的物流配送，可谓是决定其经营成败的关键。
沃尔玛与家乐福今天在连锁零售业的地位，除了归功于其强大的经济实力和品牌效应之外，其先进的物流手段的运用更值得借鉴。
本文通过综合的对比分析沃尔玛物流模式与家乐福物流模式的利与弊及其成功之处，探讨适合我国连锁零售企业发展的物流模式。
-1-一、我国连锁零售业的物流发展现状（一）我国连锁零售业发展现状以连锁化、信息化和规模化为主要特征的零售业发展很快，已成为当今社会的支柱产业。
在国际上，目前就销售额而言，零售企业已超过制造、金融服务、信息等企业而成为世界第一、我国零售业在上世纪90年代才兴起，虽然发展时间不长，但已逐步成为商业零售业的一支主力军。
家乐福和沃尔玛的比较
家乐福商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商 品的最重要手段。 如零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供 应商的联系与接 触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用 中央配送模式， 逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。
选址
家乐福的选址绝 大部分都集中于 上海、北京、天 津及内陆各省会 城市，且强调的 是“充分授权， 以店长为核心” 的运营模式。
选址
沃尔玛在中国 的选址战略正 从以郊区为中 心向以市区为 中心转移。
配送中心
沃尔玛在中国的供应链早先以深圳配送中心为中心， 2003年天津配送中心建成之后，北方地区的配送由 天津配送中心负责。 沃尔玛不要求那些仅对当地店供货的生产商使用它 的配送中心，但鼓励在全国范围销售的供应商使用 其配送中心；因为供应商向单独一家沃尔玛店送货 不如通过沃尔玛配送中心向全国各地的沃尔玛店发 货更合算。
家乐福沃尔玛供应链体系比较
供应商 选址 配送中心
供应商
家乐福
家乐福采用供应商直 供的模式——由于家 乐福的选址绝大部分 都集中于上海、北京、 天津及内陆各省会城 市，且强调的是“充 分授权，以店长为核 心”的运营模式，因 此商品的配送基本都 以供应商直送为主。
沃尔玛
沃尔玛各省办事处负责 购买烟酒等本地货物， 也从当地生产商那里购 买新鲜食品。沃尔玛在 每一个经营零售中心的 城市都有采购代理，因 为很多商品需要向当地 政府许可的厂家购买， 从外地引进的货物不多。 沃尔玛中国购物广场中 90%的商品是当地品牌.
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沃尔玛与家乐福中国物流模式对比分析
物流管理包含仓储、运输、包装、配送等多方面内容，对任何零售企业来讲，每个环节的精细化管理都至关重要，而其中商品配送环节的管理对于主营绩效的提高具有重要意义。
一、沃尔玛以其物流能力而闻名
随着世界500强之首――沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。
人们通常把快速转运、VMI(供应商管理库存)、EDLP(天天平价)当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。
于是不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。
但经过一段时间的运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。
沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因：
独特的历史背景1962年，当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意为其送货，因此，山姆?沃顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心，显然，一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。
获得成功后，又迅速复制该运营模式。
而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。
强大的后台信息系统随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头――美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI(电子数据交换系统)及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。
反观国内零售企业，门店数量少，销售量低，单店利润差，很少有实力能投资完善的信息系统。
一套系统的研发少则几百万，多则几千万甚至过亿，使不少的小型零售企业望而兴叹。
门店数量众多目前美国本土有近4000家店，配送中心有30多家，可见约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。
在门店数量不足时，配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。
当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。
经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，不少业内人士认为与其完全照搬美国本土的运营模式有关。
美国本土的商店选址大都位于小镇，而在中国开的店大都位于中心城市, 大量的供应商可以提供专业化服务, 集中配送反而难以体现高效率。
二、家乐福却采用供应商直供的模式
沃尔玛的商品配送模式是绝大部分国内企业都无法模仿的。
与沃尔玛不同，另一艘世界零售航母――家乐福，选择的却是相反的商品配送模式。
由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主，这样做的好处主要有以下几方面：
送货快速、方便由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。
为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。
相
对而言，沃尔玛的许多商店坚持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是相对缓慢，因此在有的门店，“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。
便于逆向物流商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。
如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。
三、根本区别在于地域不同
沃尔玛与家乐福的商品配送模式，基本代表了目前国内零售企业的两种不同经营思想。
由于各有利弊，因此较成熟的零售商大都根据自己企业的特征制定了相应的商品配送方案：
可见，零售业态的分类、商店的选址、商店的数量、商店是否配有内仓等，都是影响零售企业商品配送模式的重要因素。
概括起来，主要可以从以下几方面进行考虑：
中心城市宜直送：我国现阶段物流行业发展不成熟，东部与西部、沿海与内陆经济发展水平相距较大，相关法律法规不健全，部分地区地方保护主义思想较为严重，各地消费者商品偏好差异较大，物流行业又尚未完全对外资开发，加之门店数量不是非常多，这些因素都导致进行全国性的商品分拨与配送会产生低效率。
家乐福目前成为中国市场发展最快、效益最好的零售商, 核心竞争力就是以店长经营绩效为中心的管理体制, 由此而产生的能迅速适应市场变化的本土化经营方式。
但采用供应商直送的商店，较容易产生的一个问题是商品结构的同质化。
目前基本所有国内中心城市的商业竞争都进入了白热化阶段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均从当地采购，商品的差异化将难以体现。
因此中心城市的零售商在坚持本地采购为主的同时，还应适当保持部分中央采购的商品，这部分商品可占到商品总量的20%-30%之间，主要以进口商品、自有品牌及一些时尚商品、应季商品为主。
二线城市宜配送：二线城市的供应商资源较为有限，主要以生鲜和一些地方特色的食品供应商为主。
如果大部分商品不能从中心城市配送，该门店商品对当地消费者的吸引力必然会大幅下降。
因此，联华等大零售商选址一般都先在中心城市开店，中心城市的采购队伍及供应商资源较为成熟后，再向二线城市扩张，这样能较为有效地从商品结构上确保连锁经营的特色。
当然，在选择仓储与运输方式时，又有自营与外包两种模式可以选择，这主要取决于本企业的资金实力以及是否有丰富的物流管理经验，如果本企业没有足够的资金建设仓库及运输车队，或者自营效率低，业务少，并缺乏相关成熟经验，就可考虑把上述业务外包给第三方物流公司进行，充分利用社会化分工带来的成本节约。
社区店、折扣店须有高效配送中心：社区店、折扣店一般面积较小，主要经营生鲜、食品、洗化等日用消费品，购物的便利性是这类小店生存的基础，如果缺断货，必然会对这类商店的销售带来巨大影响。
因此补货的及时性成为这类商店最重要的工作之一。
但这类商店由于面积及空间极其有限，不可能进行大量屯货，因此配送中心能否及时补货构成了这类商店成功的关键。
为了达到此项目标，通常可以采用以下手段：
正确的配送中心选址, 可以缩短送货的时间，提高商品配送的效率。
试想一下，如果迪亚折扣店在北京的门店数量达到300家，一天送一次鲜奶等日配商品，每家配送中心的选址能带来一个商店节约10分钟的效果，那对保证到货的即时性意义是非常重大的。
确定合理的配送路线，对于布点较多的社区店有较大帮助。
具体可以采用方案评价法进行定性分析，也可以采用数学模型进行定量分析。
当然同时还要考虑门店对商品品种、规格、数量、时间的需求，配送中心现有的可支配运力等诸多因素。
进行合理的车辆配载。
各门店的销售情况不同，订货也就不大一致。
实行轻重配装，既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，大大降低运输费用。
建立完善的计算机管理系统。
在社区店的物流作业中，分拣、配货要占全部劳动的60%以上，而且较容易发生错误。
如果在配货中运用计算机管理系统，就可以使拣货快速、准确、高效，从而提高生产效率，节省劳动力，有效降低物流费用。
综上所述，采用何种配送方式，主要还是取决于门店的需求已经实际不同条件下的配送成本及效率。
只要明确自己的市场定位，抓准需求，做好与供应商的沟通工作，才用何种配送方式并不重要。
考试大编辑整理...。