薪酬设计之岗位评价全解读
薪酬设计方案制定：岗位评估的八种方法
薪酬设计方案制定：岗位评估的八种方法薪酬设计岗位评估八种方法：1、岗位参照法。
用已有工资等级的岗位评估其他岗位。
岗位参照法的步骤如下：①成立岗位评估小组。
②评估小组选择具有代表性、容易评估的岗位，用其他方法评估。
③如果企业已经有评估过的岗位，可直接选出被员工认同价值的岗位。
④将选出的岗位定位标准岗位。
⑤评估小姐根据标准岗位的工作职责和任职资格等要求，将类似的其他岗位归类。
⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值。
⑦根据每组中每个岗位与标准岗位的工作差异，调整岗位价值。
⑧确定所有岗位的岗位价值。
2、岗位分类法。
根据工作内容、岗位职责、任职资格等方面的要求，将岗位分类，包括管理类、事务类、技术类及营销类，然后为每一类岗位确定一个岗位价值范畴。
3、岗位排列法。
由有关人员组成岗位评定委员会，根据岗位调查资料或岗位说明书做出岗位描述，确定评定标准，为各个岗位打分，评定结果并汇总，计算平均得分，得出各个岗位的相对次序。
运用这种方法，需要通过培训，提高评价人员的价值判断力，获取重复评价的平均值，消除主要性误差。
4、因素比较法。
将所有岗位的内容抽象为若干要素，根据每个岗位对这些要素的要求，得出岗位价值。
因素比较法的实施步骤，如下：①成立岗位评估小组。
②确定岗位评估要素，包括智力、技能、体力、责任和工作条件。
③选择若干具有广泛代表性的标杆岗位。
④按照各岗位对各要素的要求和重要性，排列标杆岗位，形成标杆岗位分级表。
⑤将标杆岗位的现行工资，按标准适当分配，编制标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表。
⑥将标杆岗位岗位以外的各岗位与标杆岗位工资表和因素工资分配尺幅表逐项比较，找到最类似的标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，得出该岗位的工资。
5、因素计点、评分法。
组建评价机构，确定影响所有岗位的共有因素，并分级、定义和配点/配分，以建立评价标准；依据评价标准，对所有岗位进行评价，汇总每一岗位的总点数/分数，并转化为岗位工资率或工资标准。
薪酬3P之岗位价值评估
建立了一套科学合理的岗位价值评估 体系，为薪酬体系设计提供有力支持。
背景
评估方法
实施过程
效果
某金融企业为提高人力资源管理水平， 需要建立科学合理的岗位价值评估体 系。
设计问卷调查表，邀请专家评审，对 数据进行统计分析，确定各岗位价值。
THANKS.
以支持薪酬体系优化。
实施过程
成立专门评估小组，对所有岗位进行 评估，并收集员工反馈进行调整。
评估方法
采用因素分析法，综合考虑岗位职责、 技能要求、工作难度和工作环境等因 素。
效果
评估结果用于调整薪酬体系，提高员 工满意度和工作积极性。
案例二：某制造企业的岗位价值评估优化
背景
某制造企业原有岗位价值评估体系存在不足，无法有效激励员工。
为每个评估指标制定详细的评分标准，以便评估人员能够准确地进行评分。
确定评估主体与权重
确定评估主体
选择合适的评估人员，包括直接上级、同事、下属等。
确定评估主体的权重
根据各评估主体的专业性和熟悉程度，为其分配相应的权重。
进行评估打分
培训评估人员
确保评估人员了解评估指标、标准和流程，能够进行准确评 分。
优化组织结构
03
通过岗位价值评估，可以发现企业内部岗位设置的合理性，为
企业优化组织结构和人员配置提供依据。
岗位价值评估的常见方法
职位排序法
根据岗位的重要程度进行排序，确定各岗位的价值等级 。
对比分析法
将企业内部相似岗位进行对比分析，确定各岗位的相对 价值。
ABCD
要素计点法
通过对岗位进行多维度评估，赋予各维度相应的权重和 点数，得出总点数来评估岗位价值。
技能要求
薪酬最详细的岗位价值评估附案例
薪酬最详细的岗位价值评估附案例The following text is amended on 12 November 2020.史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。
这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。
众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。
但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。
企业岗位评估与薪酬结构设计方案(一)
企业岗位评估与薪酬结构设计方案(一)企业岗位评估与薪酬结构设计方案企业的人力资源管理是其良好运营的关键因素之一。
对于员工岗位评估与薪酬结构设计方案的制定，对于企业的长期稳定经营和人才引进有着重要的意义。
一、岗位评估岗位评估是指对不同岗位所需的知识、技能、背景、责任、福利等进行系统、全面的评估和分析，以便给员工创造一个合理的工作环境、发挥其最大产值。
1. 设立不同级别的岗位企业中不同的岗位，根据所需的技能、工作性质、责任等等不同因素，需要分为不同级别的岗位，以便进行具体的评估。
2. 岗位评估的具体指标在进行岗位评估的具体指标时，首要考虑事实、有效性、一致性。
（1）工作内容与特征：包括工作目的、作业过程中所涉及的知识和技能、所需的经验、工作量、管理要求等等相关内容。
（2）工作职责、权责和职业技能：员工岗位所担负的职责、权利和所需技能是否对于公司至关重要。
（3）内部和外部关系：员工的管理状态，需要处理与外界的相关事务，对于工作的规划和推进是否有影响。
3. 岗位等级划分在进一步划分岗位等级时，可以考虑员工岗位所需知识和技能、工作经验的多少、工作负荷和对于公司行业的重要程度等进行整合，并分级。
二、薪酬结构设计方案1. 薪资等级划分企业制定薪酬统一的标准，更具不同岗位的奖励等级，更好地激发员工的工作激情。
2. 不同类型的薪酬企业可以根据不同员工的工作情况，制定不同类型的薪酬，包括基本底薪、提成、奖励和福利等类型。
3. 薪酬序列方案制定薪酬序列方案，可以有效地激励员工。
在制定薪酬序列方案时，不应设置过于僵化和太过死板的体系，应具体而灵活。
通过以上分点分布，可以明确企业岗位评估与薪酬结构设计方案的制定重要性，并且具体说明了如何进行岗位评估和薪酬结构设计方案制定，对于企业的人力资源管理、员工激励等方面具有明显提升作用。
薪酬体系之职位评价
职位评价操作方案基本的薪酬体系流程如下：1、确定体系内的所有岗位2、准确的岗位评价（确定岗位价值）3、确定职位等级序列4、薪酬调查5、薪酬定位6、设计薪酬结构（工资构成、比重等）7、设计薪酬等级（设计薪酬等级和薪酬范围）8、确定薪酬标准9、调整完善整个流程以岗位评价为基础，只有岗位评价足够量化、准确、分级合理，后期的等级定位就会科学有效，在一定时期内就能做到人岗匹配、岗酬匹配。
针对岗位的价值评估，目前较为有效的评价体系有两种：国际通用职位评估系统、HAY三要素法。
一、国际通用职位评估系统国际通用职位评估系统从四个方面来进行考察：影响、沟通、创新、知识。
1、影响：主要考核贡献度、职位影响层次、组织规模2、沟通：主要考核职位沟通的框架、沟通性质3、创新：主要考核职位创新的复杂性、创新的要求4、知识：主要考核职位的知识要求、在团队中的角色、应用的宽度二、HAY三要素法海氏是比较常用的评价方法，它从三方面八个要素来进行评估：1、知识水平和技能技巧：主要考核专业技术知识、管理技巧、人际关系技巧2、解决问题：主要考核改职位思考的环境、思考的挑战3、应负责任：主要考核采取行动的自由程度、影响范围、财务责任大小三、综合比较尽管两种方法都从知识、影响等方面对岗位各项能力指标作出衡量，但这两种评价方法比较而言，国际通用职位评估系统操作较为复杂，涉及的考核项目不易操作、且操作时间较长，而HAY所涵盖的要素较能体现岗位责任与解决问题的重要性，在新公司中运用的意义较大。
像解决问题的思考环境这一项，比较能体现运维工程师、GPS工程师业务进行中的思维比重，应负责任的影响范围则能够体现行政管理岗位的责任类比重。
四、海氏三要素指标描述技能水平的梯度：1、基本的2、初等业务的3、中等业务的4、高等业务的5、基本专业的6、熟练专业的7、精通专业的8、权威专业的技能水平指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。
根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意义有所不同，技术类的岗位从第五级开始评价。
岗位评价与薪酬体系设计
岗位评价与薪酬体系设计企业需要通过系统性的思考，采用科学的方法和技术对薪酬体系进行设计、修正和调整。
在这一过程中，应严格遵循按劳分配、多劳多得、按能分配、效率优先和兼顾公平的原则，在可持续发展的基础上充分发挥薪酬体系的牵引作用和激励作用，为企业的生存和发展提供重要的制度保障。
一、薪酬体系设计目标企业薪酬体系的设计要在岗位评价的基础上坚持公平性、有效性和合法性目标。
（1）公平性。
公平性是指企业薪酬体系的设计过程、实施过程和管理过程具有公开性、公平性和公正性，这种公平包括内部公平、外部公平与绩效公平，公平性需要被员工感知到或感受到。
（2）有效性。
有效性是指薪酬体系能够实现对核心员工的长期激励与约束，从根本上解决好公司发展的动力机制，帮助企业实现预定的经营目标，达到公司长期、稳定和可持续发展的目的。
（3）合法性。
合法性是指企业的薪酬体系设计过程、实施过程和管理过程必须符合国家和所在地区相关法律、法规的规定。
二、薪酬水平设计薪酬水平是指企业内部各类岗位任职者平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬水平与市场和竞争对手薪酬水平之间的差异。
企业在确定薪酬水平时，应做好薪酬调查、绘制市场薪酬线以及确定企业薪酬线等工作。
1．薪酬调查薪酬调查是指企业利用标准、规范、专业的方法和手段，收集薪酬体系设计所需要的地域、行业、竞争对手以及企业内部相关信息，为企业薪酬策略的制定和薪酬体系的设计提供依据的过程。
薪酬调查的目的是确保企业在薪酬待遇方面对外具有竞争力。
（1）薪酬调查的内容主要包括：国家宏观经济政策及国民经济发展信息，同业竞争对手信息，典型岗位薪酬数据信息、同业上市公司薪酬数据信息和本企业薪酬管理现状等。
（2）薪酬调查的方法主要包括：公开信息查询，求职者信息收集，企业合作共享信息、购买薪酬信息以及委托专业机构进行市场调查等。
（3）薪酬调查的作用。
通过薪酬调查可以评估同业竞争对手的人力资源成本，了解市场薪酬水平，为企业薪酬结构设计、薪酬构成项目设计和薪酬水平调整提供依据。
岗位评价在薪酬制度设计中的应用
岗位评价在薪酬制度设计中的应用什么是岗位评价岗位评价是用来测定一个工作岗位对于组织价值的贡献程度或重要性的方法。
在组织内，每个岗位的定位和职责都是不一样的，岗位评价就是对这些不同的岗位进行量化评估，在员工升迁、福利待遇等方面提供一个依据。
在进行岗位评价时，通常会考虑以下因素：岗位的专业性、团队合作、工作复杂度、工作环境、工作时间等。
这些因素是根据不同的行业和组织来定的，因此每个组织的岗位评价也会有所不同。
薪酬制度设计中的岗位评价岗位评价在薪酬制度设计中扮演着至关重要的角色。
在组织内，不同的员工拥有不同的岗位职责和贡献。
薪酬制度设计的目的就是根据这些不同的贡献，通过金钱激励的方式，提高员工的工作积极性和创造力。
具体来说，在薪酬制度设计中，岗位评价有以下应用：1. 决定员工的工资水平薪酬制度设计中，一般根据岗位要求以及员工的实际工作贡献来确定员工的工资水平。
通过岗位评价，可以量化员工的工作岗位对于组织的价值贡献，从而设定合理的薪酬水平，并保证员工的薪酬水平与其工作岗位相符合。
2. 激励员工的工作积极性通过岗位评价，可以使组织内的员工认识到自己在组织内的价值，从而增强员工的工作积极性。
如果组织能够根据岗位评价，为员工提供与其工作岗位相符合的薪酬水平，那么员工就会感到组织对自己的工作认可，并进一步提高自己的工作积极性。
3. 平衡组织内不同岗位之间的薪酬水平在组织内，岗位的要求和价值是不同的。
因此，在薪酬制度设计中，需要通过岗位评价来平衡组织内不同岗位之间的薪酬水平，并确保薪酬的公平性和合理性。
4. 为职业生涯规划提供依据通过岗位评价，员工可以了解到自己在组织内的定位和价值，从而为自己的职业生涯规划提供一个基础。
在选择职业发展方向时，员工应该根据自己的兴趣、能力以及组织内岗位评价等因素来进行选择。
岗位评价的注意事项在进行岗位评价时，需要注意以下几点：•制定一个具体的、标准的、细致的岗位评价体系；•评价岗位时需要考虑到岗位对于组织的价值贡献、工作难度、工作环境等方面的情况；•将岗位评价与员工的职业生涯发展计划结合起来，为员工提供更好的职业规划建议。
薪酬体系设计与岗位评估
确定岗位价值：评估岗位对公司的贡献和价值 公平薪酬：确保员工薪酬与岗位价值相匹配 激励员工：通过公平薪酬激发员工积极性和创造力 优化人力资源配置：根据岗位评估结果优化人力资源配置，提高工作效率
工作分析法：通过对岗位的工作内容和职责进行详细分析，确定岗位的价值和重要性。
因素比较法：将不同岗位的工作内容和职责进行比较，确定岗位的价值和重要性。
制定评估方案：根据分析结果，制定岗位评估方案，包括 评估方法、评估工具等
实施评估：按照评估方案，对岗位进行评估，得出评估结 果
反馈与改进：根据评估结果，对岗位进行调整和优化，提 高岗位的绩效和竞争力
确定岗位等级：根据评估结果确 定岗位的等级和级别
调整岗位设置：根据评估结果调 整岗位设置和职责
薪酬体系诊断：分析薪酬体系 存在的问题和原因
薪酬体系评价：评估薪酬体系 的公平性、激励性和竞争力
薪酬体系调整：根据诊断和评 价结果，对薪酬体系进行调整
薪酬体系优化：优化薪酬体系， 提高员工满意度和组织绩效
确定薪酬调整目标：提高员工满意度、激励员工、 提高企业竞争力等
分析薪酬现状：了解员工薪酬水平、薪酬结构、 薪酬差距等
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制定薪酬标准：根据评估结果制 定岗位的薪酬标准和范围
优化人力资源配置：根据评估结 果优化人力资源配置和岗位调整
岗位名称：明确岗位名称，便于识别和分类 岗位职责：描述岗位的主要职责和任务，明确工作范围和重点 岗位要求：列出岗位所需的技能、知识、经验和能力等要求，便于招聘和选拔 岗位发展：描述岗位的发展方向和晋升路径，激励员工不断提升自己
工作难度：工作的复杂性和难度 工作压力：工作强度和压力程度 工作风险：工作中可能面临的风险和挑战 工作环境：工作环境的安全性和舒适度
薪酬体系设计之工作分析与岗位评价
⼯作分析⼜称岗位分析或者职务分析，主要内容有三个，⼀是进⾏组织结构优化或设计，⼆是对准备设置的各个岗位进⾏分析，重点关注其岗位职责划分与任职要求，三是编写详尽的岗位说明书。
岗位评价⼜称岗位评估或者⼯作评价，主要是运⽤现⾏较为科学的多因素岗位评价法，确定各个岗位在企业内部相对价值的⼤⼩，以此为依据，再进⾏后续的薪酬结构设计、激励体系设计、内部晋升通道设计、员⼯职业⽣涯规划等⼯作。
我们北⼤纵横已经运⽤⾮常纯熟的22因素、16因素、12因素等⽅法就⾮常符合企业实际。
这两⽅⾯的⼯作是后续很多HR⼯作的基础。
⽐如岗位说明书对外可以作为招聘的依据，对内可以作为竞聘上岗的依据、内部职责协调的依据、员⼯晋升通道设计的依据等。
岗位评价的结果⼀般是以岗位内部价值分布线的形式体现的，可以直观看到各个岗位在企业内部相对价值的⼤⼩，这是设计薪酬结构时体现内部公平性的重要依据，也是激励体系设计、员⼯晋升通道设计、员⼯职业⽣涯规划等的依据。
实际管理中，不同的公司对上述两项⼯作成果的应⽤还有很多其他⽅向。
作为项⽬经理，笔者感觉必须注意的有三点：⼀是进⾏⼯作分析编写岗位说明书时，⼀定要与组织结构设计、管理流程与业务流程优化结合起来，避免出现岗位说明书中岗位职责的界定与流程中该岗位的职责内容相脱节。
⼆是岗位评价得到的岗位内部价值贡献只是反映该企业内部相对公平状况的，我们在微调最终结果时，决不能照搬其他企业的情况，⽐如有些公司的财务⼈员是处于内部⾼位的，⽽有些公司则是销售⼈员地位，这要根据企业实际情况来定。
三是在采⽤多因素评价法时，⼀定要根据企业实际情况来取舍各个因素，千万不要照搬死学。
⽐如笔者曾经的⼀个客户企业，需要进⾏评价的岗位涉及业务跨度很⼤，⾏政、财务、⼈事、⽣产、营销、研发等各个⽅⾯都有，这时就⼀定要尽量选取能覆盖绝⼤多数岗位的因素指标，⽽不能过多采⽤只能涵盖少部分岗位的指标，这会等于给部分岗位加分了。
岗位指责的岗位评估与薪酬设计
岗位指责的岗位评估与薪酬设计导言：岗位评估与薪酬设计是企业在进行人力资源管理时必须要面对的重要问题。
合理的岗位评估可以帮助企业确定岗位的价值和等级，而科学的薪酬设计则能够确保员工得到公正的报酬。
本文旨在探讨岗位评估与薪酬设计的重要性，并介绍一些常用的方法和原则。
第一部分：岗位评估的重要性岗位评估是企业进行薪酬管理的基础。
通过对不同岗位的评估，企业可以了解到各个岗位对组织目标的贡献程度，进而为员工的薪酬提供合理的依据。
岗位评估还有助于企业建立健全的组织结构，明确各岗位之间的职责和权责关系，提升工作效率和协同性。
第二部分：岗位评估的常用方法1. 工作描述法：通过详细描述岗位的工作内容、职责、要求等，对岗位进行评估2. 分级法：将岗位按照其所需知识、技能和责任的复杂性进行分级，从而确定各个级别的薪酬水平3. 职位比较法：将不同岗位的工作价值进行比较，确定其相对权重和薪酬差异第三部分：岗位评估的注意事项1. 全面而客观地对岗位进行评估，尽量避免主观因素的干扰2. 保持评估的一致性，遵循相同的标准和方法进行评估3. 需要与员工沟通，获得他们对岗位评估的理解和认同，增强公信力第四部分：薪酬设计的原则1. 公平原则：确保薪酬的公正性，避免因个人因素而导致薪酬差异过大2. 激励原则：通过合理的薪酬设计，激励员工积极工作，提高工作效率和绩效3. 灵活性原则：根据不同员工的工作贡献和能力进行个性化的薪酬设置，以吸引和留住人才第五部分：薪酬设计的常用形式1. 基本工资：作为员工的固定薪酬，与岗位等级和责任直接相关2. 绩效奖金：根据员工的工作表现和绩效目标的实现情况，给予额外的奖金激励3. 福利待遇：除了薪酬外，为员工提供一定的福利待遇，如保险、住房等，增强员工的满意度第六部分：薪酬设计的挑战与解决方案1. 竞争压力：企业需要在薪酬设计中考虑市场竞争力，吸引和留住优秀人才2. 绩效评估：为了保持薪酬的激励效果，需要建立科学的绩效评估体系，准确评估员工的工作表现3. 合规性要求：薪酬设计需要符合相关法律法规要求，遵循劳动用工的规范，确保合规性第七部分：企业实践案例分享某公司通过综合运用工作描述法和职位比较法，对各个岗位进行了评估，并按照岗位等级确定薪酬水平。
(薪酬管理)论薪酬的基础——岗位评估
（薪酬管理）论薪酬的基础——岗位评估论薪酬的基础——岗位评估薪酬的公平性要求保持外部和内部均公平，但正如公平理论所强调的人们的注意力往往集中于内部公平上，目前越来越多的企业实现岗位工资制，如何保证岗位工资，即内部岗位价值的公平性，越来越受到从事人力资源管理工作的人重视，因此作为薪酬的基础—岗位评估显得日益重要。
壹、岗位评估的作用岗位评估是指通过壹些方法来确定企业内部工作和工作之间的相对价值。
岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。
岗位评估的作用具体讲有以下几点：（壹）使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的见法趋于壹致和满意，各类工作和其对应的薪酬相适应；（二）使企业内部建立壹些连续性的等级，这些等级能够引导员工朝更高的工作效率发展；（三）企业内部的岗位和岗位之间建立起壹种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；（四）当有新的岗位设置时，能够找到该岗位较为恰当的薪酬标准。
二、岗位评估的原则（壹）岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；（二）让员工积极的参和到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；（三）岗位评估的结果应该公开。
三、岗位评估方法常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、评分法和因素比较法。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
（壹）岗位参照法顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
1、具体流程如下：成立岗位评估小组确定标准岗位岗位分类岗位评价确定岗位价值2、流程产生的动作分析：（1）成立岗位评估小组成立由公司领导、中层领导和人力资源专家组成的岗位评估小组，负责全公司岗位的统计、制定且批准岗位评估方案、执行岗位评估方案；（2）确定标准岗位有俩种方法①评估小组选出几个具有代表性、且且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；②如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；（3）岗位分类根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；（4）岗位评价于每组中，根据每个岗位和标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整和评价；（5）确定岗位价值岗位评估小组根据各岗位评价价值，最终确定岗位价值。
岗位评价(薪酬)
第五章薪酬管理第一节岗位评价第一单元岗位评价系统设计一、岗位评价系统（一）岗位评价指标；（二）岗位评价标准；（三）岗位评价技术方法；（四）岗位评价结果的加工和分析；二、岗位评价指标（一）岗位评价指标的特点和构成；1、劳动责任要素2、劳动技能要素3、劳动强度要素4、劳动环境要素5、社会心理要素（二）确定岗位评价要素和指标的基本原则；1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则；3、综合性原则；4、可比性原则；（三）岗位评价要素权重系数的确定；三、思维导图第二单元岗位分类与分级一、岗位分类与分级的概念1、岗位分类：是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分。
2、职系和职组：是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类。
3、岗级和岗等：是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。
4、岗位评价：是岗位分类、分级的一个组成部分，岗位评价是对相同性质的同类岗位相对价值的衡量、比较和评定。
5、岗位分类：是对一定范围内所有岗位的多层次的分类、分级和分等。
6、品位分类：是一种按照预定分类原则和方法根据人员的学历、资历及贡献大小等资格条件，将人员分成不同品级的人事制度，它是人员招聘、录用、考核、晋升、培训、工资、奖惩等各项人力资源管理的重要依据。
7、品位分类与岗位分类的主要区别是：（1）分类标准不同；（2）分类的依据不同；（3）适用范围不同；二、岗位分类的基本要求1、根据系统性原则，按照岗位的业务性质对岗位进行横向归类；2、岗位分类的结构要合理；3、岗位分类的依据，是客观存在的“事”；4、岗位分类要反映岗位工作诸因素上的差别；5、岗位分类一般是静态分类；三、岗位分类的缺陷1、岗位分类的适用范围相对较窄；2、岗位分类结构的严密性，可能会给企业的人力资源管理活动带来诸多的不便；四、岗位横向分类（一）岗位横向分类的原则1、单一原则；2、程度原则；3、时间原则；4、选择原则；（二）岗位横向分类的依据1、《国际标准职业分类》2、《美国职业标准分类》3、《加拿大职业分类词典》4、《中华人民共和国国家标准：职业分类与代码》5、《中华人民共和国职业分类大典》（三）岗位横向分类的要求1、岗位分类的层次宜少不宜多；2、直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；3、大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，企业在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细；五、岗位分类的主要步骤1、岗位的横向分类；2、岗位的纵向分类；3、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范；4、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据；六、岗位横向分类的步骤与方法（一）岗位横向分类的步骤1、将企业内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门（大类）；2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的岗位归入相同的职组（中类）；3、将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，把业务性质相同的岗位组成一个职系（小类）。