管理方法：让制度去管理,而不是你去管理
严格的制度与人性化管理
严格的制度与⼈性化管理严格的制度与⼈性化管理企业管理其实是⼀件说起来容易，做起来难的事。
尤其是⼩型企业，管理者想让员⼯听话，去遵守企业的各项规章制度；⽽员⼯呢？则更多的希望企业更多些⼈性化管理：制度松⼀些，给⾃⼰的⾃由空间⼤⼀点，时间多⼀些，员⼯最不愿意看到的，是企业规章制度的严格约束，使他们动不动就被处罚。
我们所说的制度化管理或严格管理，以及向管理要质量等等，⼤都是从西⽅引进的，西⽅国家的特点是⼀个“陌⽣⼈”的社会，就是夫妻之间，⽗⼦之间很多都是AA制，因此强调依法治国，法制健全，在管理中事事处处都有规章制度约束，因此以管理的制度化见常，并且注意管理的硬件，重视管理⽅法的科学化；但是东⽅国家的特点是⼈情社会，在管理上注重⼈际关系，强调⼈性化管理。
注重柔性管理。
应该是各有所长，各有所短。
现在东西⽅在管理⽅⾯互相影响，互相学习，如果真正的优势互补，就能实现最有效的管理。
所以，像我们这样的⼩企业，要想让严格听话，就必须在规章制度和⼈性化管理之间把握⼀个度，既要实⾏⼈性化管理，⼜要执⾏必要的规章制度。
⼀、什么是⼈性化管理所谓⼈性化管理，就是⼀种在整个企业管理过程中充分注意⼈性要素，以充分开掘⼈的潜能为⼰任的管理模式。
⾄于其具体内容，可以包含很多要素，如对⼈的尊重，充分的物质激励和精神激励，给⼈提供各种成长与发展机会，注重企业与个⼈的双赢战略，制订员⼯的⽣涯规划，等等。
⼈性化管理是将⼈性学理论应⽤于管理，按照⼈性基本属性进⾏管理的管理哲学。
因此，必须对⼈性有所了解⼈性学。
⾃然属性的三个定律：1、⼈的⽣理层⾯的⾃然属性是“⼈类总是要求拥有快乐⽽不是痛苦。
”2、⼈的⼼理层⾯的⾃然属性是“⼈类总是要求得到尊重⽽不是贬抑。
”3、⼈的⼼灵层⾯的⾃然属性是“⼈类总是希望有长久的⽬标⽽不是虚度⼀⽣。
”⼈性化管理是⼀个动态发展的过程，也是对⼈的⾃然属性和社会属性的表现形态进⾏有序组织和改造的过程。
⼈性化管理⼤体分为四个发展阶段：⼈际权⼒管理阶段、⼈际沟通阶段、合作管理阶段、奉献管理阶段。
2024年管理方法十四条学习心得(3篇)
2024年管理方法十四条学习心得在学习和应用管理方法十四条的过程中，我深刻认识到管理方法的重要性和实践价值。
通过学习和实践，我逐渐掌握了管理方法十四条，并且在日常工作中取得了较好的效果。
以下是我在学习和应用管理方法十四条的过程中的一些心得体会：一、树立正确的管理观念。
管理方法十四条强调管理者的责任和角色，强调管理者要以人为本，注重人的激励和发展。
在实践中，我深刻认识到管理者要把员工视作资产而不是成本，要关注员工的发展和成长，激励员工的积极性和创造力。
二、建立良好的沟通机制。
管理方法十四条强调建立和谐的人际关系，注重团队合作和信息共享。
在实践中，我发现有效的沟通是解决问题和推动工作的关键。
通过定期开展会议、沟通培训等方式，我促使团队成员之间的沟通更加畅通，信息交流更加及时，团队的凝聚力和执行力得到了明显提升。
三、设定明确的目标和指标。
管理方法十四条强调管理者要明确组织的目标和指标，并与员工进行充分沟通和协商。
在实践中，我认识到管理者要根据组织的战略和发展需要，设定明确的目标和指标，并与员工进行分解和落实。
通过定期的目标考核和绩效评估，我促进了团队成员的个人目标和整体目标的一致性，提高了团队的执行效率和成果。
四、激励员工的积极性和创造力。
管理方法十四条强调管理者要激励员工的积极性和创造力，给予员工一定的自主权和决策权。
在实践中，我发现激励是管理者提高团队绩效的关键。
通过设立奖惩制度、开展员工培训和发展计划等方式，我激励了员工的积极性和创造力，提高了员工的工作质量和效率。
五、建立有效的工作流程和制度。
管理方法十四条强调建立有效的工作流程和制度，以保证工作的顺利进行和质量的提高。
在实践中，我发现良好的工作流程和制度可以减少工作中的漏洞和纰漏，提高工作效率和质量。
通过优化工作流程和制定工作细则，我促进了团队成员的工作协同和工作效率的提升。
六、注重持续改进和学习。
管理方法十四条强调管理者要持续改进和学习，不断提高自身的管理水平和专业能力。
泰勒的管理思想
泰勒管理思想探析一、泰勒简介弗雷德里克·W·泰勒是美国发明家、工程师、科学管理理论的代表人物，被誉为“科学管理之父”。
他首创的科学管理制度对管理思想的发展有重大的影响.他第一次系统地把科学方法引入管理实践，首开西方管理理论研究之先河，使管理从此真正成为一门科学。
二、泰勒的管理思想泰勒一生致力于科学管理，他的管理思想随着研究的深入而不断演进。
主要经过如下几个阶段：(一）、前期管理思想泰勒的管理思想依据其生活和工作的经历在不断的变动。
从1875年至1901年,泰勒主要从事实际的操作和管理工作，正是在这个时期，奠定了泰勒科学管理思想的基础,并且使得他的思想有了可以实践的场所。
1895年,泰勒出版了他的第一本专著《计件工资制》。
这一时期，泰勒可以说是一个效率中心主义者。
泰勒认为，科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
当时的情况是,一方面美国经济发展快速,企业规模迅速扩大；另一方面，企业中又存在着管理落后、生产混乱、劳资双方管理紧张等问题，工人在工作中存在着大量的磨洋工现象.这些都导致了企业的生产效率低下。
为解决这些问题，泰勒深入实践进行了探索。
他认为这些问题的所有症结所在是因为工人缺少合理的科学的工作定额,并且工人缺少科学的工具和操作方法。
泰勒认为，如果把科学知识和科学研究应用于管理,应用于挑选和培训工人,应用于研究工人的生产过程和环境,并据此制定出严格的规章制度和合理的工作量并贯彻执行，即用科学知识来代替个人的见解或个人的经验知识,那么，企业的效率必然大幅度提高.泰勒所说的管理最初实际上是一种规范化、标准化、制度化的管理。
“最佳的管理是一门实在的科学,基础建立在明确规定的纪律、条例和原则上”。
要用培训教导工人完成工作任务的技能，用科学研究制定标准和规章制度并据此规定和下达任务，用奖惩激励机制保证任务的完成，这样就可以大幅度的提高企业效率。
可以说，在早期，泰勒的管理思想主要是为了解决工作效率和工资问题,而其它一些问题，如舒适的盥洗室、食堂、讲演厅等所谓的福利事业和外在良好的工作生活条件，泰勒认为虽然这些有助于使得工人的生活更加美好，但是,“这些显然是次要的" ，“这些福利应该引入一切企业里，但是只有在工作和工资的大问题得到永久性解决并在双方都感到满意之后，才能引入”.泰勒早期管理思想呈现出一种明显的实用主义。
管理方法和管理手段
管理方法和管理手段一个公司需要懂得一些管理员工的方法和手段，才能使公司更好的经营下去。
接下来我为大家收集了一些关于管理方法和管理手段的相关资料，大家一起来了解一下吧！管理方法和管理手段1第一、充分尊重老员工。
这种尊重不是表面的恭维或奉承，而是真正重视老员工的工作经验和想法。
老员工多年经验教训积累下来的工作习惯一定是有其存在道理的。
当我们想推行一项制度或布置一项任务的时候，一定要前期先跟企业里的老员工充分沟通，听取大家的意见，知道人家以前是怎么做的，关键要搞清楚为什么这么做。
抛出自己的观点接受老员工的审核。
不要觉得自己的东西是先进的，科学的，上层领导认可的就一定是合理的。
老员工会根据自己的经验提出很多质疑和意见，但这并不代表他们抵触新事物，拒绝改变。
相反的，这些质疑和意见是帮助我们改进制度或任务本身非常重要的依据。
所谓“知难行易”，前期多沟通，多修改，达成协同一致，总比等制度颁布或任务下达以后听到质疑声音要好的多。
而且，这样达成的一致，在后期制度落地和任务执行的过程中，老员工会起到非常积极的推动作用。
第二，树立优秀老员工的榜样文化积极向上的团队文化，对一支军队来讲，是在战场上取得胜利的重要保障；对一个企业而言，则决定了这个企业在市场上的综合竞争能力。
缺乏老员工的企业缺乏文化沉淀，而缺乏文化沉淀的企业，必定缺乏应对各种环境的知识和经验，危机四伏。
老员工在日常工作中的一举一动，起着榜样的作用，无论是正面还是负面，时刻影响着企业的生存环境，影响着其他的员工。
第三、设计多通路职业晋升通道企业关注老员工，关键是要让老员工不断增值，让他们感受到企业更多的关注与培养。
除此之外，企业还应关注老员工的职业发展期望，避免千军万马过独木桥，应设计除管理通路以外的其他晋升通道，如研究类、销售类、生产类等多技能类晋升通道，为老员工“量体裁衣”，帮助他们在企业中获得最佳职业发展。
第四、建立老员工危机系统在很多企业中，“老员工病”严重，具体表现是老员工倚老卖老，工作效率低下，又不服从管理。
遇到问题并不可怕,可怕的是我们不去解决,不去从管理机制上想方法去进行预防
遇到问题并不可怕，可怕的是我们不去解决，不去从管理机制上想方法去进行预防在日常管理工作过程中，我们经常会遇到一种“软对抗型”的员工，就是上级安排工作时不直接提出意见，但也不按时完成，会有各种貌似合理的理由应对你，让上级无可奈何。
笔者及团队曾经在安徽芜湖辅导了一个企业，它是制造空调电源线的，当时发生了一个真实的案例：做电源线的那个插头前面焊接好以后，后面是要进行注塑的，而这个注塑机是需要模具的，不同的电源线需要不同的模具，而每一套模具里面又有很多个模芯。
由于模具很多种类，且有很多种型号，所以公司为了方便管理，设了一个模具仓库，配备了一个模具管理员。
这个模具管理员的工作就是根据生产计划提前进行模具的准备，并负责按照订单发放配套的模具给各条生产线，他是属于生产部门内部管理的。
当时我记得是4500元一个月的工资，有一次发完工资的第二天，这个模具管理员突然请假了。
当时我们有一款产品备的模具里面少了一个模芯，少一个模芯，意味着当天的计划不能完成，而只有这个模具管理员才知道这个模芯确切在哪里。
最后了解得知是这个模具管理员希望公司给他加500元工资，但是从工作业绩和公司本身的薪酬体系上来讲，还不能达到要求，他就这样有意识的、情绪性地请假了，结果这个订单硬生生地被延期了一天。
在这一天晚上这个模具管理员还给他的主管打了一个电话，表面是了解下模具状况，但当从主管这里得到否定的答案以后，第二天还是没有来上班，当然又是打电话说请假，家里非常重要的事还没有处理完，于是第二天我就要求所有相关的管理人员找那个模芯，结果在他办公的抽屉里面找着了。
这是一个对于工厂来讲非常典型的一个案例，朗欧团队在给企业做管理咨询的过程当中经常会遇到这种软对抗，当时我了解到这种情况以后，我就立即要求对这个模具管理员严格按照公司的考勤制度来进行处理，一个企业必须树立制度的权威，否则将带坏整个企业的文化。
这个事情当时对我触动很大，一个700人的企业就这样被一个模具管理员给“绑架”了。
管理公司的管理技巧
管理公司的管理技巧企业老板管理公司的10点技巧1、公司制度不是儿戏，没有任何人可以凌驾于企业的规章制度之上。
2、每个公司都有精英，但走向成功的企业不是因为他们的精英员工，而是由精英员工组成的精英团队。
3、每位员工都有自己的闪光点，只要领导激励到位，谁都可能成为公司的人才。
4、当公司效益不好时，身为老板要在自身找原因，而不是想着怎么去抓员工管理。
5、掌握公司的核心：如果以营销为主，客户就是第一；如果以产品为主，技术就是关键。
6、公司不能只跟随发展而变化，只有前瞻性的规划和建设才能帮助公司应对未来的管理。
7、不要害怕挑战，越大的挑战其实越能体现出公司的干劲。
8、如果公司对于人才管理不善，那只能被看做是成本，不仅增加不了企业的竞争力，相反会减弱企业的能量。
9、企业管理者要学会倾听，良好的沟通才是促进团队内部关系和谐的重要因素。
10、好的文化氛围是公司的无形力量，也是公司往好方向的一个导向。
企业管理的方法：1.用绩效管理体系增强制度的执行力。
2.用绩效管理体系解决分配上的平均主义。
3.用绩效管理体系节省管理成本4.用绩效管理体系留住人才企业管理的技巧：让公司多付出的成员不吃亏，让多付出者拿到更多，让公司把“吃亏是福”真正变成现实，对团队成员为团队每做的一件好事都点对点进行奖分肯定，在分配上打破平均主义，一切福利向高分人群进行倾斜，把团队变成一个比赛竞技场，团队动力会不断提升。
公司管理方法？第一条要做的就是把企业里所有员工的具体情况了解清楚。
个人情况包括这个员工的性格脾性，工作能力，还有个人发展情况、潜力等各方面。
当然如果是条件允许，员工的家庭情况和个人情况也可以进行一番了解。
因为你只有了解员工才能把他安放到合适的岗位，才能够知道他在岗位的贡献如何。
有的企业只看企业员工岗位表现，至于其他的全然不管。
这样的结果就是当企业花费大量的财力物力培养了一个在岗位上表现优异的员工，却发现该员工突然就辞职了。
离职原因来自个人，而这个个人原因企业的人力资源管理者是可以预见，并且企业能够为之坚决的。
史上最强的24个管理法则(最新整理)
史上最强的24个管理法则-图解德鲁克的5维管理精髓五维管理：自我管理（自己）、对上管理（领导）、对下管理（下属）、横向管理（同事）、对外管理（外交）领导现代管理主流的“德鲁克十大兵法”：1.“分权与授权”才能引发学习动机2.用成效来管理，用目标来管理，而非用监督来管理3.不连续时代的现象：知识产业时代的来临，全球经济取代个别经济，政府魅力式微4.不创新的风险，比创新高得多5.顾客是企业存在的目的6.管理者的三大使命：达成目的、使工作者有成就感、履行社会责任7.公司经营不能炒短线8.化社会问题为商机9.组织的目的不在管理人，而是领导人10.家庭企业妨碍企业进步管理法则01：只要有心，人人都是管理大师企业管理是一项系统工程，每个人都要负起一部分管理责任，尤其是管理者，必须知道自己在企业是扮演什么角色，职责任务是什么，不该做什么。
必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。
优秀的管理者都具有做对的事情的能力，都有能发挥有效管理的共同习惯。
管理领导杰不杰出，与知识、智力及想象力之间几乎没有关联，甚至那些比较有才能的人，所做的管理却往往是最无效的，因为他们没有领略到才能本身并不等同于成就。
只要有心，可以从实战中累积管理经验，把事情做对就会管理。
德鲁克被誉为现代管理之父，他在管理方面可以说是具有相当高的水平，但他的管理思想在通用汽车公司也经历了失败，从这样的事件，他体悟到：没有一个管理者是天生的，他们之所以会管理，只是由于在实践中，学会了有效的管理习惯。
并非只有高阶主管才是管理者，能够依循组织目标并认清自己目标的人就是合格的管理者。
为了解释管理者的特征，德鲁克曾举了三位教堂石匠的谈话为例：甲石匠回答：我靠这工作吃饭；乙石匠回答：我正在做这个国家最棒的艺术工作；丙石匠回答：我现在正在盖教堂。
其中唯一具有管理者资格的是丙石匠，因为一个管理者必须要将组织的责任视为自己的责任。
有些人认为自己并未承担主管职务，因此不必学习管理的观念和方法；还有些人认为自己不喜欢管理的工作，因此不希望担任主管。
13-271. 凡事用制度说话,而不是你去管理
271.凡事用制度说话，而不是你去管理俗话说：“人管人，累死人”，一点不假。
“人治”越治越复杂，“法治”越治越透明、越简单、越高效。
制度得不到执行，原因首先出在领导人身上。
领导人的身体力行，率先熟悉规则、按规则管理是关键。
1、提高认识：制度管理是让员工“重新做人”的系统工程制度的制定与执行实质上是一种塑造人的过程。
为什么要定制度？就是因为某个方面不规范，有问题，需要明确大家的行为要求，原来大家习以为常的习惯行为需要做出改变，按照制度来。
任何人都不喜欢受到约束，制度本身就是对人的约束，会让人不习惯，不舒服，甚至伤害到某些人的利益，我原来一直是抄小路上班，你现在让我走大路，远了一大截子，那哪儿成！特别是对于自由惯了散漫惯了的人来说，管理者定制度之前一定要再三思考：这个制度能不能得到落实，有没有信心、决心落实好？如果这个制度落实起来有难度，自己也没有太大的把握，就干脆不要定，连说也不要说。
说到必须做到，否则，只会让管理者没面子，降低管理威信。
2、自我反省：你的团队制度落实的如何？有规则不执行，其对企业的伤害程度，远远大于没规则不执行。
为什么有很多企业有规则不执行呢？领导人首先要深刻反省。
有没有领导带头不执行？制度颁布后，领导要求其他人执行，自己往往不执行；或者中高层管理人员不执行，只要求一般员工执行。
久而久之，上行下效，大家都不执行了，又回到了“人管人累死人”的局面。
有没有忽略过程、只重结果而导致的不执行？因为制度本身可能不合理，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会夸下属“聪明”“干得好”。
久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。
事实上，过程是结果的保障，结果是过程的必然。
没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。
即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。
而一旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了，因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。
管理办法和管理制度的区别
管理办法和管理制度的区别管理办法和管理制度是组织在实施管理过程中常用的两种管理手段。
尽管它们都是为了达到组织目标和规范员工行为，但两者在定义、内容、形式以及实施方式上存在明显的差异。
本文将从几个方面详细探讨管理办法和管理制度的区别。
一、定义区别管理办法指的是在具体管理实践中，针对某一特定管理问题或需求，从管理经验、管理智慧和管理方法等方面，通过总结、梳理、提炼出来的方法论性文件，通常由组织内部制定和实施。
管理办法的目标是规范和指导员工的日常行为，促使组织内部的各项工作按照既定的程序和标准进行。
与之相比，管理制度更偏向于组织在合规性、法律框架等层面的规定。
管理制度是指在管理领域，根据组织的目标、任务和特点，遵循法律法规和社会公共利益，由相应的行政、立法机构或其他授权机关制定的制度性文件。
其本质是为了保障组织的合规运作，规范组织行为，确保组织在法律和道德范围内健康发展。
管理制度通常具有强制性和可操作性。
二、内容区别管理办法通常包含了从具体操作流程到行为规范等多个方面的内容，以满足管理实践的需要。
管理办法聚焦于具体问题解决的方法与措施，并在实施过程中对应的授权机关有较大的灵活性与修改权。
由于管理办法主要是由组织内部制定，因此可以根据实际需要进行随时调整与改进。
与之不同，管理制度的内容更注重于法律规定和合规性，主要涉及到组织的结构、权限、责任、权力运行机制等方面。
其内容在制定时较为稳定，需要经过相应的立法和政府授权程序才能进行修改。
三、形式区别管理办法的形式相对灵活，通常以文件、通知或细则等形式存在。
它们往往是由具体管理问题或需求衍生而来，经过一定的研究、讨论和论证形成的。
管理办法更侧重于实施细节与指导方法，可以根据具体工作需求的变化不断修订和完善。
相比之下，管理制度更加正式和稳定，通常以法律、法规、规章等形式存在，具有强制力。
管理制度的制定需要经过一系列程序，例如审核、公示、征求意见等，确保制度的科学性和合法性。
【管理好文】让制度去管理,而不是你去管理
让制度去管理，而不是你去管理人管人累死人，这个道理管理者都懂得。
那怎样才能让自己成为一个高效从容的管理者呢？制度管理是唯一的出路和办法。
1.提高认识：制度管理是让员工"重新做人"的系统工程制度的制定与执行实质上是一种塑造人的过程。
为什么要定制度？就是因为某个方面不规范，有问题，需要明确大家的行为要求，原来大家习以为常的习惯行为需要做出改变，按照制定的制度来。
任何人都不喜欢受到约束，制度本身就是对人的约束，会让人不习惯，不舒服，甚至伤害到某些人的利益，我原来一直是抄小路上班，你现在让我走大路，远了一大截子，那哪儿成！特别是对于自由惯了散漫惯了的国人来，管理者定制度之前一定要再三思考：这个制度能不能得到落实，有没有信心、决心落实好？如果这个制度落实起来有难度，自己也没有太大的把握，就干脆不要定，连说也不要说，否则，只会让管理者没面子，降低管理威信。
2.自我反省：你的团队制度落实得如何？有没有领导带头不执行？制度颁布后，领导要求其他人执行，自己往往不执行；或者中高层管理人员不执行，只要求一般员工执行。
久而久之，上行下效，大家都不执行了，又回到了"人管人累死人"的局面。
有没有忽略过程、只重结果而导致的不执行？因为制度本身可能不合理，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会夸下属"聪明""干得好"。
久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。
事实上，过程是结果的必需，结果是过程的必然。
没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。
即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。
而一旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了，因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。
有没有制度面前不平等所导致的不执行？有的企业里，一把手可以"理所当然"地不执行外，高层违反制度后一把手鉴于自己都没能执行制度，所以就"网开一面"算了，中层干部违反了制度后，高层也以"有情可原"来开脱，对有的员工，因为人情关系等原因，也可以"下不为例"，口子越开越大，结果导致制度执行的"大面积塌方"。
管理办法与制度的区别和联系
管理办法与制度的区别和联系管理办法和制度是组织运作中两个重要的概念，在实践中常常被混淆使用。
本文将从管理办法和制度的定义、特点、区别和联系等方面进行探讨。
定义管理办法指的是组织内部制定的管理规范和操作程序，是为了组织内部有效运作而设定的一套管理模式，以规范员工的行为和工作方式，实现有效的协调与控制。
制度是指为了规范组织内部行为和活动而制定的一系列规章制度，是组织内部稳定性和规范性的表现，可以将其看作是一种组织的“规则”。
特点管理办法：•灵活性强，管理办法可以根据实际情况进行调整和改进。
•更侧重于管理方法的指导和执行，重在操作性。
•管理办法通常是由具体的管理人员或团队制定和执行的。
制度：•稳定性强，制度一般不会频繁变动，具有持久性和连续性。
•更侧重于规范和稳定组织内部运作，重在制度性的约束和规范。
•制度通常是由组织高层领导或制定管理人员制定和执行的。
区别1.性质不同：管理办法更偏向于操作层面，强调具体的操作方法和规范，而制度更着重于组织的制度性规则和约束，是组织的基本“法律”。
2.灵活程度不同：管理办法灵活，可根据具体情况进行调整和变更；而制度相对稳定，难以变更。
3.范围不同：管理办法通常只适用于某个具体的岗位或部门，具有局部性；而制度则普遍适用于整个组织，是具有全局性和根本性的规章制度。
联系管理办法和制度之间并非是割裂的，而是相互联系、相互作用的。
管理办法的执行通常基于制度的规范，而制度的执行离不开具体的管理办法。
管理办法和制度相互支撑、相互促进，共同构建了一个组织的行为规范和管理体系。
在实际运作中，管理者应根据组织内部情况、运营目标和实际需求，合理制定管理办法和建立制度，使其相互协调、相互补充，助力组织的稳健发展。
结语管理办法和制度在组织运作中都起着重要作用，尽管二者有着一定的区别，但二者又是相辅相成、相互联系的。
管理者需要正确理解并恰当运用管理办法和制度，以提高组织的管理效能和运行效果。
愿本文对您对管理办法和制度之间的联系和区别有所启发和帮助。
制度化人性化辩论赛
制度化人性化辩论赛制度化管理有利于公司发展1、我公司老板认为尊重员工就是忽略他们的缺点,多看他们的优点,要多相信员工的自觉性,不要用许多条条框框的制度约束员工,使他们成为只会按部就班的“机器人”.但有时我觉得老板的这种所谓“人性化”管理无形中纵容了不好的行为,同时也打击了很多一心向上的人.员工们觉得干好干坏一个样,做得好没有奖励,做得不好也没什么关系,即便是问题很严重,最多也不过就是老板找去谈一次话.到了后面连许多员工都觉得公司没有制度无法发展,于是公司订立了一些制度,但无人抓落实,制度又形同虚设,几天之后又是老样子了.各部门经理也很矛盾,有的部门能够认真将制度执行下去,有的部门不执行,结果员工之间私下又有议论,某经理太坏,某经理人好,弄得经理们很难做人.至今为止公司对于有些好的现象不持续的做过一些奖励,但从未惩罚过那些表现差的员工,甚至是对于人品很差、损害公司利益的人都不愿意“伤害”,老板认为对他们的惩罚是伤害.这样的结果我们公司的员工越来越向温水中的青蛙了,责任心也下降,满怀激-情的新员工不久就变成了“老油条”开始混日子过了,工资下降不检查自己工作态度或工作方法是否有问题,而是满腹牢骚的埋怨公司……,其实我认为进行制度化管理有利于规范员工行为,只要有专人落实执行,循序渐进,干部起模范带头作用,全公司各部门统一进行,我相信追求进步、愿意与公司共同成长的员工还是乐意接受一些挑战,不能接受的人就是公司要淘汰的人.2、当今企业发展的灵魂是管理!制度化管理更具有广泛适用性,因为对于任何人都是在同一制度约束下活动,具有一定的公平性.3、每一项章程在建立之初,人们都会有这样那样的不适应和不舒服,这就需要管理者花费精力不厌其烦地去用严格的规章制度规范地引导,久而久之,人们对管理规定熟悉了、理解了,也就会自觉地去遵守.也只有制定了严格的管理制度,才能减少管理过程中存在的人为因素,才能最大限度地满足人性化中的最基本需求,也才能使人性化管理得到充分施展魅力的良好环境,使人性化管理向着人性中善良、美好、光辉合理的方向发展.没有严格彻底的管理规定来制约,再完美的人性化管理也将会成为泡影,或许可以在制度化的余荫的恩泽下可以支撑片刻,但是如果稍有风吹草动,那些所谓的“无为而治”怎么能够经得起风雨的袭击?4、制度化管理是任何一个公会实行有效管理的基础和根本.为什么这样说,因为没有制度和在这种制度下实行按部就班的管理,这个公会就不能正常运转,就不能产生效益.因此,制度化管理是必需的、无条件的和最基本的,离开制度化管理,其他的管理就无从谈起.举几个简单的例子：DkP的管理需要制度,不然在装备的分配上非常容易出现争论,如果没有制度进行规范后果可想而知.主力成员的管理需要制度,相信每个人加入公会都是为了向高端FB进军,如果没有完善的制度,完全由团长根据自己的意愿组人,时间长了肯定会出现各种各样的问题.公会财务管理需要制度,没有制度就会产生财务管理的混乱,这样军心不稳,很难留的住人.通过上面一些简单的例子,可以看的出制度化管理是一个公会成功的必要条件.同时如何制定好的制度也是一个值得会长们去认真思考的问题.目前有很多公会都有自己一套成熟的管理制度,这些大家可以借鉴,但同时要根据自己公会的情况做出一些修改或制定一些新的制度.在制定管理制度的时候必须把握好下面4点：1、制度出台的需要性：任何一项制度的出台,必须是针对性的,是公会管理所需要且与公会最本质的目标相联系.不然则无需画蛇添足.从管理的角度来看,一个公会管理制度的好坏,间接反映出公会最基本的管理观念与态度.制度化管理不是随心所欲不受任何制约的,任何制度的出台必须是以公会管理之根本需求为出发点,从而维护公会的根本需求为原则,以至有利公会健康、有序、稳步发展.同时体现出对玩家有高度的约束力和规范性,但又得充分地信任人、尊重人.这种立足于需要之上的制度才能发挥出它应有的作用.比如我们会在开荒某个BoSS的时候,经常会有一些主力成员不是很愿意来,毕竟开荒是很累的事情,不知道会不会成功,修理费多,各种药水也要喝的多.对此,我们出台了《主力成员积极参与开荒奖励办法》《非主力成员积极参与开荒奖励办法》等一系列相关政策,这样有奖有罚,使得公会开荒局面有了很大的改善.2、制度出台的科学规范性：在公会管理过程中当出现某些问题,需要制定出台制度来规范管理时.那么我们必须严格遵循并做到按科学规范的制度制定程序,客观的认识事物来制定出台.这一点就公会制度化管理的有效性非常重要.如果我们就制度的出台完全凭制定者的经验或主观意识而定,这样就很可能也容易陷入强权管制范畴.当达到一定的程度,往往就会产生“指鹿为马”的结果.如此不但违背了制度管理的本质,且更为严重的影响到公会制度执行的可操作性及制度文化的形成.3、制度出台的公正合理性：制度作为用来规范约束公会成员行为的准则,其形式、内容的公正合理性非常重要.公会成员作为制度的执行对象,其利益的平衡及相互制约性,也就是权利与义务的对称,这一点于公会管理制度中表现尤为值得注意.否则将造成公会成员为维护自身的利益和尊严,带情绪化的工作心态乃至逆反心理.故,更为有碍管理.因此,制定出台一项制度应从科学合理的角度,以一种严谨的态度,洞悉管理掌握科学的依据才行.制度作为制约公会成员行为规范的一种手段,对公会成员的公正、公平合理性是获得全员认可的根本.4、制度执行的严肃性：制度执行的最佳效果是无歧视原则下的普遍心理认可,由于每个人在公会中的时间、地位的不同,要真正做到无歧视性是不可能的,这往往也就是影响、危机制度化管理最终目标的关键.但作为制度的执行及考核者,应该以客观事实说话,做到公正严肃公平合理的处理问题.这是维护公会制度化管理有效性的必然规律.制度化管理不利于公司发展1、执行太严格的话会挫伤员工的积极性.2、有一个笑话是这样讲的：有一家企业准备淘汰一批落后的设备.董事会说：“这些设备不能扔,得找个地方存放.”于是专门为这批设备建造了一间仓库.董事会说：“防火防盗不是小事,应找个看门人.”于是找了个看门人看管仓库.董事会说:“看门人没有约束,玩忽职守怎么办?”于是又委派了两个人,成立了计划部,一个人负责下达任务,一个人负责制定计划.董事会说：“我们应当随时了解工作的绩效.”于是又委派了两个人,成立了监督部,一个人负责绩效考核,一个人负责写总结.董事会说：“不能搞平均主义,收入应当拉开差距.”于是又委派了两个人,成立了财务部,一个人负责计算工时,一个人负责发放工资.董事会说：“管理没有层次,出了岔子谁负责?”于是又委派了4个人,成立了管理部.一个人负责计划部工作,一人个负责监督部工作,一个人负责财务部工作,一个人是总经理,对董事会负责.一年之后,董事会说：“去年仓库的管理成本为35万元,这个数字太大了,你们一周内必须想办法解决.”于是,一周之后,看门人被解雇了.简单的看,这是一个很容易判断的笑话,但是事实中,我们正在走进这个管理的迷宫,越是大公司估计这样的问题越多,因为我们知道很多公司都在发展到一定层度后,大规模的把下属的公司给剥离,才可以保证公司的利润和竞争力,原来我们很难想象,不是公司越大越强大吗?为什么要剥离下属的公司?其实从这个故事我们就可以发现,企业如果一直顺着制度化发展后,越大的公司就越容易产生大量的向上面所描述的那样的分公司.这样的公司没有任何作用,只会占用公司的利润.通过剥离这部分对公司贡献不大,但是又有合理存在的部分,就可以让一个大企业起死回生.我们可以来看看下面的几个报道：报导一、松下电器通过裁员和降价使利润猛增松下电器总裁kunioNakamura的裁员和降价战略收到了成效,投资者正在等待他的下一步.他需要向投资者证明自己能够通过更频繁地推出新型号、在更多零售店销售、更加注重有最大发展潜力的产品而增加利润.在截止到12月31日的季度里,松下电器可能实现140亿日元的收益,而一年前是亏损1720亿日元.该季度的销售收入则将增长2%,达到万亿日元.关闭工厂和裁员可能为公司省下2270亿日元,是预测的1000亿日元运营利润的两倍多.虽然DVD播放器和视频摄像机的价格下跌有助于吸引买家,松下的战略也不是毫无风险的,人们担心降价可能损害公司的盈利能力.去年,标准普尔两次下调松下的债务评级,他们认为松下的“增长战略不明确”.报导二、朗讯经过3年时间,裁掉了2/3的员工和3/4的运营费用,才初步实现扭亏如果是家中国企业,我想不仅早就人心惶惶了,而且仅仅裁员过程中的流言蜚语,就足够使这家企业跨掉.同时这也使我想起了长征,虽然到达陕北的过程中大部分人牺牲了,但是红军的战斗力、凝聚力并没有减低.朗讯在进入业务低谷时选择了新的领导,陆思博,一位铁腕的女企业家.她过去曾经在朗讯服务过,有过扭亏经验,回到朗讯前在柯达的工作也很成功,是她主导了朗讯的变革.一般情况下企业重组,往往首先是换人,而且都是有强硬人物出马.还有更多的报道：比如索爱、比如宝马等等.可以很容易的发现公司在制度化建设中,为了规范企业的行为和规范,就会降低企业员工的自主性,会让员工认为我只需要完成自己应该的那部分工作就可以了,其他的事情我就不管了,那是制度的事情了.但是这样也就在抹杀企业的创新的生命力.员工的自主和自觉的支持是很多小公司得到飞速发展的根本源泉.很多公司在企业小的时候,今天接到订单,明天就可以发出产品.但是公司稍微大一下,为了规范公司的发展,公司管理开始走向制度化,同时也出现,一个订单下下去,几天还没有到执行的部门,因为制度的流程中出了点问题,比如其中有些员工请假了、有的员工忘记了,有的员工和其他环节的员工磨合出现问题了.本来是一件很简单的事情,但是其中一个环境出现了问题,传递就中断了.下一个环节也发现了问题,但是因为制度他也没有办法.于是一个岗位就需要一个备用的人员,于是就需要有人监督中间的环节,公司的结构开始迅速的庞大,企业的危机也就开始产生了.陕西天基公司从一个小公司开始壮大,到现在公司也开始进行制度化的建设,同时制度化的问题和危机也伴随着到来,员工的自主和自觉性开始得到新的考验.天基公司的发展很多时候是靠大多数的员工努力的支持,和大量不计算得失的额外工作得来的.企业的核心竞争力也就在这里.很多其他企业和客户到我们公司来,得到最大的感慨就是我们拥有最强大的员工团队,一只统一的、团结的、自觉的队伍.那这样的企业文化,会不会在制度化的进程中消失?这个是需要公司的管理层认真考虑的.怎么在进行制度化建设的同时保持公司原来的企业文化进行延续.当然我们不可以说让企业的发展一直靠广大的员工一直无私的奉献来维持,但是核心的文化应该保持,只有保持企业的员工和公司高度的团结,和方向的一致性,才可以保证公司在企业阶跃性发展时候中间不掉链子.只有维持原来的企业文化,才可以保证企业在制度化发展的时候,不容易产生大量无用的“合理环节”、“合理岗位”、“合理部门”、“合理分公司”.企业才可以永远的保持年轻的发展势头.中庸,辩证的看1、在我多年的管理实际中,我一直坚持的是“制度化管理,人性化沟通”,因为在我看来,中国企业、中国传统的中庸文化以及大多数中国人的特性,暂时还达不到尊尚人性自由的高度,很多人包括企业主够还谈不上自觉,很多企业很多人一开始就把人性化和人情味混为一谈,于是一谈严格管理就变成了不人性,把制度变成了一纸空文,最后变成你好我好大家好就是使企业不好.当然我并不是反对尊重人格,所以我强调人性化沟通,即在制度化管理的过程中必须尊重员工,把员工看成是和管理者在人格上平等的个体来对待.在管理中不随便骂人但也绝不放任自流.2、人性化管理并不代表弱化制度,应从制度的设立和建立处就着手,策划一个优秀的人性化的制度架构,进而进入制度的形成和实施,方向就不会错了.3、人性化管理可能在对加强员工的凝聚力、向心力方面会好一点.在制度的基础上人性化,人性化不能过于自我,员工不服从调动,不服从管理,是不行的.人性化管理要通过制度化管理体现出来,制度化管理要体现人性.这样人性化管理才能落到实处,制度化管理也才能成功.因此,二者应该是结合在一起的.因为管理需要一定的规章制度,而现代管理强调制定的管理制度要以人为本,调动人的积极性和创造性,挖掘人的潜力.人是知识经济社会经济发展不可缺少的“人力资本”,是资本又与生产资料、机器设备这些死的物不同,人是有精神、有情感、有思想的.要提高人力资本的生产率,就要根据其特点,鼓舞其精神、培养其情感,提高其思想.而这些不能只依靠一些开明的管理者去实施,要通过制定相关的制度加以保证.西方国家的特点是一个“陌生人”的社会,因此强调依法治国,法制健全,在管理中事事处处都有规章制度约束,因此以管理的制度化见常,并且注意管理的硬件,重视管理方法的科学化;但是东方国家的特点是人情社会,在管理上注重人际关系,强调人性化管理.注重柔性管理.应该是各有所长,各有所短.现在东西方在管理方面互相影响,互相学习,如果真正的优势互补,就能实现最有效的管理.4、制度化和人性化本身并不矛盾.企业要不断完善制度和流程,但这些制度和流程是人来执行的,必须和企业自身发展阶段相适应,不考虑人的因素的制度是不可执行的,相反一些好的人性化的措施、理念是可以将其制度化的.归根到底制度和流程是属于企业的硬件层面,没有良好的执行能力和文化支撑再好的制度也是徒劳的.11 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让制度去管理而不是让你去亲力亲为
让制度去管理而不是让你去亲力亲为The following text is amended on 12 November 2020.让制度去管理，而不是让你去亲力亲为!人管人累死人，这个道理管理者都懂得。
那怎样才能让自己成为一个高效从容的管理者呢制度管理是唯一的出路和办法。
▌1.提高认识：制度管理是让员工“重新做人”的系统工程制度的制定与执行实质上是一种塑造人的过程。
为什么要定制度就是因为某个方面不规范，有问题，需要明确大家的行为要求，原来大家习以为常的习惯行为需要做出改变，按照制定的制度来。
任何人都不喜欢受到约束，制度本身就是对人的约束，会让人不习惯，不舒服，甚至伤害到某些人的利益，我原来一直是抄小路上班，你现在让我走大路，远了一大截子，那哪儿成！特别是对于自由惯了散漫惯了的国人来，管理者定制度之前一定要再三思考：这个制度能不能得到落实，有没有信心、决心落实好如果这个制度落实起来有难度，自己也没有太大的把握，就干脆不要定，连说也不要说，否则，只会让管理者没面子，降低管理威信。
▌2. 自我反省：你的团队制度落实得如何有没有领导带头不执行制度颁布后，领导要求其他人执行，自己往往不执行；或者中高层管理人员不执行，只要求一般员工执行。
久而久之，上行下效，大家都不执行了，又回到了“人管人累死人”的局面。
有没有忽略过程、只重结果而导致的不执行因为制度本身可能不合理，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会夸下属“聪明”“干得好”。
久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。
事实上，过程是结果的必需，结果是过程的必然。
没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。
即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。
而一旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了，因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。
有没有制度面前不平等所导致的不执行有的企业里，一把手可以“理所当然”地不执行外，高层违反制度后一把手鉴于自己都没能执行制度，所以就“网开一面”算了，中层干部违反了制度后，高层也以“有情可原”来开脱，对有的员工，因为人情关系等原因，也可以“下不为例”，口子越开越大，结果导致制度执行的“大面积塌方”。
制度管理方法
制度管理方法哎呀，说到制度管理方法，这可真是个重要的事儿啊！就好像一个大家庭要有规矩一样，一个团队、一个组织也得有合适的制度来管理。
制度就像是一条清晰的道路，让大家知道该往哪儿走，怎么走。
它可不是为了束缚人，而是为了让一切都能有条不紊地进行呀！你想想看，如果没有制度，那岂不是乱了套啦？大家都随心所欲，那还怎么能把事情做好呢？制度管理方法得合理，得符合实际情况。
不能太宽松，不然就跟没有差不多；但也不能太严格，不然会让人觉得压抑，甚至产生抵触情绪呢。
这就好比吃饭，得适量，少了会饿，多了会撑。
举个例子吧，在一个公司里，如果考勤制度太宽松，大家都想来就来，想走就走，那工作还怎么开展呀？但要是规定得太死板，哪怕迟到一分钟都要严惩，那员工们整天都得提心吊胆的，工作能有积极性吗？所以说呀，制度得恰到好处。
还有啊，制度得一视同仁。
不能对某些人特殊对待，那可不行！大家都在一个锅里吃饭，就得遵守同样的规矩。
要是有人能搞特殊，那其他人心里能平衡吗？这就好比大家一起跑步，有人可以抄近道，那对其他人公平吗？而且呀，制度不是一成不变的。
时代在发展，情况在变化，制度也得跟着变呀！就像衣服一样，冬天穿厚棉袄，夏天就得换短袖啦。
如果一直穿着那件厚棉袄，不热死才怪呢！执行制度也得严格，但又得有人情味。
该处罚的时候不能手软，但也要听听人家的解释，说不定有特殊情况呢。
不能不分青红皂白就一顿批，那多伤人心呐！另外，制度得让大家都明白，都清楚。
不能藏着掖着，得公开透明。
大家都知道该怎么做，才能更好地遵守呀。
就像玩游戏，规则都不清楚，还怎么玩得下去呢？制度管理方法好不好，直接关系到一个团队的效率和发展。
一个好的制度能让大家心往一处想，劲往一处使；而一个不好的制度可能会让大家离心离德。
总之呢，制度管理方法可太重要啦！我们得重视它，好好研究它，让它为我们的工作和生活服务。
让我们都在制度的框架下，自由自在地发挥自己的才能，为了共同的目标努力奋斗吧！你说是不是这个理儿呢？。
管理制度和管理办法的区别
管理制度和管理办法的区别在组织和企业管理中，管理制度和管理办法是两个关键的概念，它们虽然有着相似之处，但在实践中却有着明显的区别。
本文将分别就管理制度和管理办法的定义、特点以及在组织管理中的作用进行深入探讨。
管理制度的定义和特点管理制度是指为了规范组织内部管理活动而建立的一系列规章制度，旨在保障组织运作的有序性和高效性。
管理制度一般是以文件形式制定，具有法律性质，通常包括组织结构、职权职责、工作程序、决策渠道等方面的规定。
管理制度对于组织来说是一种基本框架，它为员工明确了岗位职责，规范了工作流程，保证了组织的正常运转。
管理制度的特点主要体现在以下几个方面： - 制度性：管理制度具有规范性和约束性，是组织管理的基本准则。
- 稳定性：管理制度是相对稳定的，一般不会随着环境变化而频繁调整。
- 统一性：管理制度是整个组织适用的规则，具有普遍性和统一性。
管理办法的定义和特点管理办法是指在组织管理实践中针对具体问题和情况所采取的一种管理方法或方式。
与管理制度相比，管理办法更加具体和灵活，通常是针对特定事件或任务而制定的管理措施。
管理办法通常不是通过正式文件形式确定，而是在实际工作中逐步形成和完善。
管理办法的特点主要表现在以下方面： - 灵活性：管理办法灵活适应不同情况下的管理需要，能够根据具体问题做出及时调整。
- 实时性：管理办法是随着实践经验的积累而不断变化和完善的，具有时效性。
- 个性化：管理办法可以根据不同管理者的风格和特点进行定制，更符合个体需求。
管理制度与管理办法在组织管理中的作用管理制度和管理办法在组织管理中各自扮演着不可替代的角色。
管理制度类似于组织管理的基本法规，保证了组织运作的基本秩序和稳定性；而管理办法则更像是在执行这些基本法规之上的具体行动指引，帮助管理者解决具体问题，实现管理目标。
在实践中，管理制度和管理办法相辅相成，相互作用。
管理制度作为基本框架确立了组织的管理理念和基本规则，为管理办法的制定提供了依据和框架；而管理办法则是管理制度的具体体现，体现了管理者在具体操作中的决策和执行力。
如何建立行之有效的管理方法
如何建立行之有效的管理方法企业要想保持竞争力和稳定发展，就必须建立行之有效的管理方法。
好的管理方法能够提高管理效率，优化资源利用，保障员工权益，提高品质和服务水平，从而实现企业高效、有序、可持续发展。
那么，如何建立行之有效的管理方法呢？第一步：制定明确的管理目标和计划要制定明确的管理目标和计划，并将其贯穿到企业各个方面，让所有员工都明确企业的目标是什么，如何实现这一目标。
目标和计划要合理、具体、可衡量，要求全体员工共同奋斗，不断优化企业管理水平和服务质量。
第二步：建立标准化的管理制度要建立一系列有系统、有序、科学的管理制度和流程，规范各项业务操作，从而达到标准化管理的效果。
不断完善管理制度和流程，确保各项业务活动做到规范化、标准化、程序化，杜绝管理漏洞和瑕疵。
第三步：完善管理监督机制建立健全的管理监督机制，对企业业务活动进行监督和评价，及时发现和纠正存在的问题，为企业提高管理水平提供有力保障。
重点对管理人员和员工落实制度和操作规范情况进行监督，对于违反规定的人员实施惩罚措施。
第四步：倡导全员参与管理要倡导全员参与管理，鼓励员工参与到企业管理过程中去，真正达到共同参与、共同责任的管理理念。
企业可以通过设立员工意见箱、开展员工论坛、组织员工培训等方式，加强与员工的沟通和交流，激发员工的创造力和积极性，推动企业可持续发展。
第五步：培养管理人才要注重管理人才的培养，加强管理人员的专业能力和素质提升。
企业需要为管理人员提供多方面的培训和发展机会，提高他们处理手头工作的能力和水平，创造更好的管理绩效。
第六步：借鉴先进的管理经验要借鉴国内外先进的管理经验，摒弃传统的管理方式，掌握新的管理思路和方法。
企业可以通过参加各类行业会议、研讨会等方式，推广现代化管理理念，提高企业的核心竞争力，适应市场和时代的发展需求。
最后，企业要建立行之有效的管理方法，必须坚持全员参与，倡导创新、管理标准化、完善监督机制、培养管理人才和借鉴先进经验等关键步骤，不断改进和优化企业管理模式，从而为企业的发展打下坚实的基础。
推行以制度来管理制度
推行以制度来管理制度一、制度管理的概念和作用1. 制度管理的概念制度管理是一种以制度来规范和管理组织内部行为和活动的管理方法。
制度可以是指定的规则、程序、政策等，通过这些制度来约束和引导组织内部的行为，从而确保组织的目标和利益得到最大程度的实现。
制度管理具有一定的灵活性和约束力，可以根据组织的特点和需要进行定制和调整，对组织的运作活动具有重要的指导作用。
2. 制度管理的作用制度管理的作用主要包括以下几个方面：（1）规范组织内部的行为和活动。
通过制定各种制度来规范组织内部的各种行为和活动，确保组织的运作活动符合法律法规和规范要求，避免各种违法违规行为的发生。
（2）提高组织的运作效率和效益。
制度管理可以通过明确各种规则和程序来提高组织的运作效率和效益，减少各种不必要的浪费和冲突，从而确保组织的目标和利益得到最大化的实现。
（3）规范组织内部的权力和责任分配。
通过制定相关的制度来明确组织内部的权力和责任分配，避免权力寻租和责任逃避的现象，确保组织内部运作的公正和合理。
（4）促进组织的发展和变革。
制度管理可以通过不断的调整和完善制度来促进组织的发展和变革，适应市场和环境的变化，确保组织的可持续发展。
二、制度管理的特点1. 制度管理的科学性制度管理是一种科学的管理方法，它通过制度来规范和管理组织的行为和活动，具有一定的科学性和系统性。
制度管理不仅可以根据组织的特点和需要进行定制和调整，还可以结合实际情况进行改进和完善，确保组织的运作活动符合规范要求。
2. 制度管理的灵活性制度管理具有一定的灵活性，它可以根据组织的特点和需要进行定制和调整，确保组织的运作活动符合实际情况的需要。
制度管理不是一成不变的，它可以根据市场和环境的变化进行调整和改进，确保组织的可持续发展。
3. 制度管理的有效性制度管理是一种有效的管理方法，它通过规范组织内部的行为和活动来提高组织的运作效率和效益，确保组织的目标和利益得到最大程度的实现。
制度管理的重要性
制度管理的重要性一个企业如果要想成为一流企业，仅靠自觉是行不通的，还必须要用制度来做“鞭绳”，只有在制度的鞭策下，才能出现一流的员工，才能创造出非凡的成就。
在现代企业管理中，却不能一味地仁慈，过度的仁慈等于是对制度的藐视。
很多企业看重人治，希望大家仍能记得“85/15理论”的教训。
这是管理戴明所提出的，意指在企业的经营管理上，任何的失误，有85%的可能是制度、体制本身的问题造成的，只有15%是因为人的错误所致；一般人不了解这种状况，遇到问题总喜欢强调“换人做看看”，或追求“下一个老板可能会更好”，结果是缘木求鱼、南辕北辙，无法真正地解决管理问题，也无法做到企业标本兼治、长治久安。
唯有企业的经营者及其追随者都愿意用管理体制和制度来规范企业的内部管理，我们借以安身立命的企业体才会可持续发展。
人治也许能得天下，但唯有体制和规范方能持久治天下，方能推动企业的健康快速发展。
制度化管理是中国企业从此走规范化稳健发展之路的不二法门。
管理学彼得-德鲁克曾经说过：“一个不能将制度看作是企业灵魂的企业，根本称不上是企业。
”制度是一个企业的灵魂，是企业得以正常运转的坚固基石。
在当前竞争激烈的市场环境中，制度的作用尤为突出。
制度才是一个企业真正的大老板，只有依靠制度，才能合理有效地指导和规范企业的各项管理工作，从而让企业在最大限度上获得可观的效益，在市场竞争中立于不败之地。
规章制度如同绘图工具里的“规”和“矩”，有了这两样法宝，企业经营才能圆满和成功。
在公司制度面前，一定要做到人人平等，不能搞特权。
只有这样，才能真正让企业步入一流的行列。
彼得-德鲁克认为。
“没有特权的制度是一个企业走向成熟和稳固的重要条件。
哪个企业如果在制度上搞特权，那么就等于违背了企业正常管理的模式。
”如今市场竞争十分激烈，这种竞争不仅体现在竞争技术、产品领先程度和创新上，更重要的是体现在公司的内部管理上。
一个好的企业管理者应该懂得这一点，更应该积极以身作则，让企业内部制度得到进上一步完善。
如何管理制度有效
如何管理制度有效管理制度是指组织为了规范内部运作、提高效率和保障稳定发展而制定的一系列规章制度和管理方法。
一个好的管理制度可以帮助组织更好地运作，提高绩效和竞争力。
那么，如何才能有效地管理制度呢？本文将从不同角度探讨如何管理制度有效。
一、建立科学的制度体系科学的制度体系是管理制度的基础。
一个好的制度体系应当包括人事管理制度、财务管理制度、信息管理制度、生产管理制度、市场营销管理制度、品质管理制度等多个方面的制度。
在建立制度体系时，要根据组织的实际情况和发展需求，以及行业的特点和要求，有针对性地制定相应的制度，避免“一刀切”的情况发生。
此外，制度体系应当注重整合和衔接，各个制度之间应当相互配合、相互依存，形成一个有机的整体。
二、明确制度的内容和要求制度的内容和要求应当明确清晰，避免含糊不清，容易引起歧义，给管理和执行带来困难。
制度的内容应当包括制度名称、实施范围、制定依据、制度目的、职责、流程、时间节点、执行标准、违反规定的处理办法等多个方面。
此外，制度的要求应当简明扼要，避免过于冗长，把握好“宽严适中”的度，既要确保内容完备，又要能够便于理解和执行。
三、建立健全的制度执行机制健全的制度执行机制是保证管理制度有效执行的关键。
一个好的执行机制应当包括以下几个方面：一是责任分工明确，明确各岗位的职责和权限，保证制度的执行不留死角；二是建立监督检查机制，建立制度执行的考核评价体系，明确责任人和考核标准，及时发现问题并进行整改；三是建立奖惩机制，对执行情况好的给予奖励，对执行情况差的进行惩罚，形成正向激励。
四、不断优化管理制度管理制度不是一成不变的，而是随着组织发展和环境变化而需要不断调整和优化的。
因此，要不断深入理解和总结制度执行过程中的问题和经验，及时调整和修订制度，使其适应时代的潮流和组织的需求。
五、提高相关人员的制度意识和执行能力制度的实施不仅仅依靠制度本身，更需要相关人员的理解和执行。
因此，要加强对相关人员的培训和教育，提高他们的制度意识和执行能力，使他们能够正确、深入地理解和执行制度。
管理制度与办法的区别与联系
管理制度与办法的区别与联系
在组织管理中，管理制度和办法是两个重要的概念。
管理制度是指按照一定的
规范和程序，约束和规范组织内部人员行为的一系列制度体系；而管理办法则是具体的管理方法和操作步骤。
两者既有联系，又有区别。
管理制度和管理办法的联系
管理制度和管理办法都是组织内部为了规范管理行为而设定的制度和方法。
二
者之间存在着紧密的联系： - 均为组织内部的规范和约束措施 - 都是为了达到组织
管理目标而设定 - 一定程度上相互依存和支持
管理制度和管理办法的区别
1. 定义上的区别
•管理制度是基础性的、全局性的规则和准则，包括组织结构、职责分工、工作流程等；
•管理办法是具体操作的，指导员工具体怎样做，具体的操作步骤和方法。
2. 适用范围的不同
•管理制度是持续适用的，具有长期性、稳定性和普遍性；
•管理办法是在一定情况下具体临时性的操作规定。
3. 约束力的不同
•管理制度的约束力更大，是基本的管理规范，一般不易改变；
•管理办法的约束力相对较小，更具有灵活性和变通性。
4. 决策层次的不同
•管理制度通常是高层决策的结果，对整个组织产生影响；
•管理办法往往由中层或基层管理人员制定，是对制度的具体执行操作。
总结
在实际管理中，管理制度和管理办法是相辅相成、相互联系的，二者之间相辅
相成，相互支持，有机地结合在一起才能更好地实现组织的管理目标。
管理制度是基础，管理办法是实践，二者相互促进，共同构成组织管理的完整体系。
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让制度去管理，而不是你去管理
人管人累死人，这个道理管理者都懂得。
那怎样才能让自己成为一个高效从容的管理者呢？制度管理是唯一的出路和办法。
1.提高认识：制度管理是让员工"重新做人"的系统工程
制度的制定与执行实质上是一种塑造人的过程。
为什么要定制度？就是因为某个方面不规范，有问题，需要明确大家的行为要求，原来大家习以为常的习惯行为需要做出改变，按照制定的制度来。
如果这个制度落实起来有难度，自己也没有太大的把握，就干脆不要定，连说也不要说，否则，只会让管理者没面子，降低管理威信。
2.自我反省：你的团队制度落实得如何？
制度颁布后，领导要求其他人执行，自己往往不执行；或者中高层管理人员不执行，只要求一般员工执行。
久而久之，上行下效，大家都不执行了，又回到了"人管人累死人"的局面。
因为制度本身可能不合理，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会夸下属"聪明""干得好"。
久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。
你的企业、团队在制度面前是不是人人平等？
3.抛弃熟人文化，建立生人文化
作为企业的领导者，部门的管理者，有没有这样的情况，你的下属喊你叫大哥，叫老兄、老弟？如果有，这种"熟人文化"将会导致团队的规章制度形同虚设。
为什么？因为你和下属是兄弟关系，就算犯了点儿错，睁一只眼闭一只眼就过去了。
他们为什么要叫你大哥？只有一个目的：他要特权，想凌驾于所有人之上，不按规则办，在团队里特殊化，横着走。
如果不这样呢？事情就好办多了，咱们是工作关系，契约合同关系，公事公办，该怎么来就怎么来，拿钱干活，规规矩矩，照制度来，这就是"生人文化"。
4.制度管理根本上是对员工的负责
高明的管理者明白，制度管理就好比拧螺丝，虽然拧紧需要费很大的力气，但只要咬紧牙关坚持住，拧紧它，从一开始就严格执法，之后，团队就会形成按照制度自动运作的机制；如果拧得不够紧，慢慢地就会跑风漏气，制度之墙就会成为残垣断壁，团队失去规则约束，风气便会越来越糟。
我们俗话说的"打是亲骂是爱"也是这个道理，严格的制度管理是对员工的爱与负责任，而对下属的违章行为有情可原，就是一种怂恿和溺爱，下属的小错就可能导致大错的发生，这实质上是对员工最大的伤害和不负责任。