流程管理的七大核心要点

流程管理的七大核心要点

（对企业来说，在战略上应该是举重若轻，在战术上应该是举轻若重。举重若轻就是只做一件事，举轻若重就是把这件事的细节做好。）

一位管理学教授曾经说过：“在美国，90％的纠纷不是技术问题，而是服务。流程管理得好，大部分纠纷是可以避免的。”结合国内外先进企业的实践看，流程管理有七大要点。

流程管理的三个理由

企业选择流程管理有以下三个理由：

第一个理由是使全体员工围绕一个原则办事，避免制度放松。在企业运行中，制度的执行难和习惯性的放松，是企业的一个大问题。一件事情如果能在比制度更宽松的环境下通过，那么这个新的宽松的习惯就会成为一个不成文的“制度”。时间一长，所有的制度管理就变得很难推行。有的时候，制度在推行时，往往是各个部门在推销他自己分管的那个分支的“制度”，但他们推销的那个“制度”恰恰与企业整体运行关系很不和谐。所以，企业全体员工都围绕一个规则、一个制度办事，企业才能将战略变成行动。这就需要流程管理。

第二个理由是决策要扁平化。过去在目标管理中，每一级、每个人都有一个目标，但往往变成各自为政、各人为政。到了年底的时候，完成目标的，就算完成了；完不成目标的，年底已到，也无法补救了。在形势比较好的时候，每个人都能做好；在形势不好的时候，大家都做不好，控制都来不及。另外，在竞争中，有时会有较特殊或者大单合同需要特办的情况，会出现规范业务与特事特办的问题，百分之百的规范、百分之百的特事特办都不会提高效率。如何使规范业务与特事特办能够很好地平衡，这要求我们找到一个可以持续改进的管理手段——流程管理。

第三个理由是更关注过程。现在实行的流程管理，是把对目标的关注转化成为对目标和过程的共同关注，强调执行力。这就是企业需要进行流程再造的理由。

流程再造从简单做起

流程再造应先从简单做起。曾经有一家企业基础管理非常差，流程管理混乱。仓库里的库存有多少没有数；花多少钱买的、用了多少、还剩多少不清楚；产成品库存也是如此，账面上有几万吨原材料，其实都是空的。这完全是管理流程的问题。根据当时的问题，我作为管理顾问提出了强化控制与被控制，将重点放在监督上，以堵漏为主。现在，这个问题得以解决。

流程再造，重点是要简单明了，可操作性强，不管车间、班组如何交接，以简单为主，职责上墙，新来的员工在平时上班能够看到，知道自己该干什么。同时，建立流程时坚持以人为本，制度制定的越细，执行起来就越不到位，它是循序渐进的过程。当人员素质还达不到这种程度时，就会欲速则不达。

内部流程市场化

企业内部市场化就是将市场竞争的压力传递到企业内部（或每一员工），快速响应市场，采取有效的激励手段，从而调动企业员工的积极性，由被动工作变为主动创新，达到提高企业效率和员工满意度的双重效果。海尔集团实行的内部市场链已经进行了初步尝试。

在管理创新上，海尔经历了从TQM（1984年－1991年）到OEC管理（即日清日高、日事日毕管理法，主要目的是“日事日毕，日清日高；人人都管事，事事有人管”）到“吃休克鱼”方式的企业重组（1992年－1998年）再到现在的“市场链”为纽带的业务流程再造（1999年开始）三个阶段。其中，第三个阶段的管理创新，实质上是寻求企业业务流程和员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的桎梏，把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团整体调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯性行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，把每个人从的客体变为管理的主体，从管理者变为一个经营者，使每个人都成为一个成为自主经营、各负其责的企业“老板”。

海尔集团将“市场链”和业务流程再造有机结合，以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流

程再造为核心，以“订单”为凭据，重新整合管理资源和市场资源，在管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客，每一个人（流程）都与市场零距离，每一个人（流程）的收入有“市场”来支付的管理运营模式。在此过程中，集团将原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来。整合成独立的商流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；把集团原来的职能管理进行整合，将人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业部分离出来，成本独立的服务公司。整合后集团形成直接面向市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研究与开发、人力资源等支持流程体系。将这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，将原来直线职能型的组织结构转变成平行的水平流程网络结构，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高了企业管理系统的效率和柔性。

作为“市场链”流程中被内部市场化的组织，体现了分权管理、人本管理、柔性管理等现代管理思想，具有以下优点：企业内部市场化能够调动部门及员工的积极性；企业内部市场化能够提高企业的市场应变能力、运作效率；企业内部市场化能够回避并克服“大企业病”的发生。

内部市场化在业绩考核与激励安排上具有较大的优势：

第一，市场化的责任目标，有利于企业对市场需求做出快速响应。企业从外部客户获得订单开始，以完成客户订单为目标，根据业务流程顺序分解成一系列内部流程“订单”，通过内部“订单”的履行达到完成终端客户的订单目标。流程之间以“订单”为凭据，形成市场契约关系。

第二，以市场效果为业绩考核标准解决了员工的工作责任心和创新的动力问题，即由被动执行任务的工作责任心转变为主动的创造型责任心。

第三，形成有效的激励制度。在目前情况下，追求经济利益是企业的第一原动力。作为内部独立的经营主休，完成经营目标和实现市场的增值额，极大地满足了员工的责任感和成就感，体现了目标的激励效果。

第四，市场信息传递直接而快速。市场需求信息和竞争压力是由内外部客户直接传递的，避免了信息的衰减和企业组织这堵“墙”的阻隔。市场化的考核结果使职工时刻关注市场行情。这样，就能主动迅速获得市场信息、直接感受市场竞争压力，有利于形成市场价值观念，变“要我做”为“我要做”；变“被动做、等待上级命令做”为“主动做、直接做”；变“对上级负责”为“对用户负责”，从而大大提升响应市场的速度。

市场化的办法设计岗位

梳理内部流程，内部各种各样的岗位要按照市场化的办法实行竞聘上岗，这就会形成内部竞争的态势。

以某企业为例：近年来，有些管理者思想老化，跟不上企业发展，有些人语言表达能力也不行，甚至当众讲不了话、开不了会，这家企业就用后备干部竞聘来改变这种情况。为保证公平公正，组织了评委组，有职工代表组、技术人员组、中层干部组、宣传干事组、经理层等，进行现场抽签，现场打分，现场公布。后备干部作为后备力量，对在岗中层干部形成了巨大冲击。这种方式主要在政府部门使用，但是这家企业将它引用到企业管理当中。同时，让中层干部述职，增强竞争压力，加快更新换代，进行局部淘汰，只保留一正、一正一副或一正两副，人员配置多的全部下来，现在该公司的中层干部不到100名。原来的中层干部太多，基本上是一正三副。公司要发展，面临的主要问题是管理者的思想老化，必须加快推陈出新。如果新生力量培养不出势力，就不利于企业的整体进步；推出一批，形成一种气候，并逐步强化，使新生力量在与旧势力的搏弈中逐步占据主动地位。后备力量就像人的大脑一样，如果切成块就不会起任何作用，结合到一块才会发挥巨大的功能。

在绩效考核方面，该企业按正常生产考核正常指标，主要从能耗、加工量、质量等考核，由企管部负责，做的好就进行奖励，做的不好就进行处罚，各项考核都会跟上。另外，岗位考核只考核管理人员，你所管理的单位出现问题，就会追究责任，直接责任人减分后，管理者负连带责任，也要减分。对员工的考核，违反规定的就要减分，督查办跟踪检查违规违纪情况，考核由企管部负责，从而对人形成动态管理。督查办进行岗位跟踪，进行岗位考核；企管部进行业绩跟踪，进行业绩考核，有日报表，月考核。在该公司，督查办和宣传部都是根据企业流程设置的，督查办和宣传部在企业中发挥了巨大的作用。督查办原来