组织管理诊断报告(汇报版).pptx

北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
2
1999年从自动化院剥离独立为股份制公司以来， 金自天正的组织结构随着公司业务变革的阶发段 展不断进
行调整
主
营
业
务
收
起步阶段
入
1999年12月，自动化 院将下属的传动所、 系统所、仪表所、半 导体所合并，形成了 金自天正股份有限公 司。
发展阶段
2000年2月，开始实行“三统 一”，并在年底基本实现了财 务统一和采购统一； 开始了发展战略制订； 将轧钢工程项目放至传动事业 部。
公司办公室 人力资源部 财务金融部 采购供应部 市场营销部 管理规划部 技术研发部 质量办公室
传动事业部
智控事业部
仪表事业部
半导体事业部
电控装置部
综合办 电装车间 机装车间 准备车间
综合办 车间
质量办 市场部 开发部
综合办 市场部 仪表工程部 节能仪表部 专用仪表部
技贸部 综合办 市场部 信息部 自动化部
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
6
导读
导言
组织结构问题 呈现
管理现状问题 呈现
关键问题剖析
“三统一”结 局反思
组织设计建议
•计划问题 •协调问题 •控制问题
•战略
•管理者
•四所合一 •承包制及其观 念延续
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
7
组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排
组织结构的本质是员工的分工协作体系
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
8
适度的职能专业化分工，可以提高组织效率
职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺 畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力
基本职能设计
根据组织设计的相关 变量，如环境、战略、 技术、规模等特点加 以调整，确定本组织 应具备的基本职能
3
形成了今天以事业部制式的组织构架，以项目管 理为主的经营模式
•金自天正是一个法人治理的上市公司。 •公司结构是典型的事业部式的组织结构。四个 事业部作为独立的业务单元，承担生产性职能， 职能部门起着支持的作用。 •事业部内，工程项目运作是主要的业务模式。
股东大会 董事会 总经理
监事会
副总经理 总经理助理
效率，另一方面也会削弱
员工的工作积极性
被调查的中层及高层管理干部中
有57%的人认为上级授予其权力
基本匹 与职责存在不匹配现象。
配
42%
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
5
员工认为分配制度不合理、机构臃肿、人浮于事、 苦乐不均是目前组织管理存在的主要现象
37.83% 30.92% 26.64% 26.32%
关键职能设计 根据组织的任务和战 略，在基本职能中找 出对实现企业战略起 关键作用的职能，如： 质量管理、研究开发、 市场营销、生产管理 等关键职能设计模式
职能分解
将确定的基本职能和 关键职能逐步细化为 两级职能、三级职能 等，从而为各个管理 层次、部门、职务以 至岗位规定相应的管 理职能
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
9
但是，金自天正目前部门职责的划分不够清晰
不知道 21%
很不明确 7%
基本明确 32%
不太明确 40%
2-40：您认为公司各部门内部的职责划分是否 明确？
47%的被访问员工认为公司目前职责划分不明 确，其中7%的人认为非常不明确
非常明确 1%
非常不明 确 2%
比较明确 51%
不明确 46%
69.41% 60.20%
分配制度不合理
机构臃肿，人浮于事 苦乐不均
有制度，没执行，存在人情关，金自天正的管 理更倾向于"人治" 岗位职责界定不明晰
权责不匹配
存在官本位思想
24.01%
ห้องสมุดไป่ตู้
平均主义大锅饭较为突出
21.05% 21.05% 17.43%
部门之间和员工之间存在责任推委现象，没有 人敢于承担责任 高层管理者间职责不清，决策速度慢
2002年9月，公司上市成功， 为战略实现提供了支持；
外部与内部环境的变化使 得现有组织结构及管理模 式制约业务进一步发展变 革迫在眉睫。
开始新的创业
约1.70亿元
1.51亿元
1.25亿元
1.06亿元
1999年
2000年
2001年
2002年
时间
公司目标：国际著名大型工业最大化综合性高科技企业
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
2-13． 您是否明确工作职责和权 力？
员工中有26%的人认为现在不明 确和很不明确自己的工作职责和 权力。
权责不匹配的直接影响
•工作职责与权限划分不 清楚，直接导致员工在工 作中无所适从，出现职责
有一些 不匹配
45%
交叉或职责真空现象 •工作职责与权限划分不 匹配一方面会影响工作的
2-11．领导是否对您的工作提出 了明确的要求？
存在部门本位主义，不能从组织的角度考虑问 题，更多的是从各部门的角度考虑问题
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
2-57．金自天正目前组织管理存在的问题主要有那些？（限选四项）
•有69.41%的被访员工认为分配制度不合理是当前组织存在的最主要问题 •60.20%的被访员工认为机构臃肿、人浮于事、苦乐不均是当前组织存在的次主要问题 •37.83%的被访员工认为有制度、没执行、存在人情关，金自天正的管理更倾向于“人治”
组织 结构 含义 的三 个方 面
组织结构是实现组织目标的一种手段
组织结构 又可称为 权责结构， 是员工在 职、责、 权方面的 结构体系
职能结构 层次结构
实现组织目标所需的各项业务工 作，以及比例和关系
各管理层次的构成，即纵向结构
部门结构
各管理部门的构成，即横向结构
职权结构
各层次、各部门在权力和责任方 面的分工及相互关系
调试室 市场部 综合办公室 技术三部 技术二部 技术一部
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
4
但组织中职责的不清晰、权责的不匹配，导致业 务运作存有不顺畅，职能管理存有不到位等问题，
为公司的发展带来一系列的阻碍
不明确 18%
很不明 确 8% 非常明 确 15%
比较不 匹配 12%
比较匹 配 1%
比较明 确 59%
北京金自天正智能控制股份有限公司
组织管理诊断 及改进建议报告
北大纵横管理咨询公司 2002年12月
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
1
导读
导言
组织结构问题 呈现
管理现状问题 呈现
关键问题剖析
“三统一”结 局反思
组织设计建议
•计划问题 •协调问题 •控制问题
•战略
•管理者
•四所合一 •承包制及其观 念延续