组织管理诊断报告(汇报版).pptx
合集下载
组织诊断报告(PPT48页).pptx
未来 电厂建设 电力生产 电力营销 电网运营 用户
二滩
表示二滩所在的环节
表示二滩现有但仍没有 从真正意义上开展
表示二滩不涉及的环节
北大纵横－二滩水电项目诊断报告
2002/10 第15页
组织结构导读：问题诊断
综述
发展战略
组织结构
人力资源
其他职能
组织结构演变
组织结构设计 原则
问题诊断
北大纵横－二滩水电项目诊断报告
二滩工程公司并成为具有独立法人资格的实体与二滩公司相对独立（一）
党委书记 党委副书记
董事会 总经理
监事会
二滩水电站 项目经理
专家咨询委员会
总工程师 总会计师
副总经理
项目副经理
总经理事务助理
办综公合室 合同部 技术部 物资部 机电部
昆明办
北京办外事处 成都办 行政管理处 信息中心 电厂筹建处 管理处 开发研究室 外事处 计划合同处 财务处 人事劳动处 办公室 审计监察处
经营 模块
生产运作 模块
北大纵横－二滩水电项目诊断报告
2002/10 第11页
组织结构导读：组织结构设计原则
综述
发展战略
组织结构
人力资源
其他职能
组织结构演变
组织结构设计 原则
问题诊断
北大纵横－二滩水电项目诊断报告
2002/10 第12页
组织强调的原则包括目标突出性、一致性、统一 性，管理的层次性、有效性，责权利相匹配……
目前建设管理部的内部机构设置和人员配置 无法适应公司战略定位的变革。
北大纵横－二滩水电项目诊断报告
2002/10 第21页
项目法人管理的发展趋势是“小业主、大监理”
《集团组织诊断报告》PPT课件
项目评价分析之4（见图五）
培训与开发
优势：
不足：
企业积极鼓励员工持续学习 员工缺少提高工作质量的更高技能
管理层能够认识到培训的重 管理层对下属的培训缺乏足够的投
要性
入
员工认可管理人员的能力 公司内部对培训未达成共识
常有扯皮现象发生。(63.73%) 24.我们企业的管理已不合适宜，需要赶上时代。(75.49%) 35.企业各级管理人员各自为政。(34.31%) 46.高层领导要做的事太多，这样反而无法直接处理好每一件事。(64.71%) 57.有些部门（或单位）人多，但贡献少。(68.63%) 68.企业里重要的事情经常要么不做或做几次才能成功。(28.43%) 79.有些管理人员工作量过大，而有的却过少。 (72.55%) 90.谈论改进、改革是没用的，大家的态度已经不会改变了。 (8.82%) 101.各部门（或单位）互不尊重对方的工作。 (18.63%)
人员规 划与企 业发展
目标管 理
薪酬福 利
平均数
百分比 46.76% 49.61% 45.20% 37.94% 54.12% 40.69% 42.84% 39.51% 39.31% 35.78% 55.29% 44.28%
项目
School of Labor Relations and Human R11esource
图一：组织诊断调查总体情况分析
100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
百 60.00% 分 50.00% 比 40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
员工管 理
组织结 构
管理控 制
培训与 开发
员工激 励与业 绩考核
组织诊断报告PPT课件
.置业组织诊断报告
2002-8- 13
部门职责：划分不清，容易出现推诿扯皮现象
员工对部门职责划分情况的看法
不明确
21.40%
明确，但不合理
28.60%
明确且合理
50%
• 业务随人走，比如搞外联的，到了技术部门，业务不丢，所以部 门职责、岗位职责不清。
• 这种管理模式是经验型的，在公司业务规模较小的情况下还可正 常运作。当企业寻求进一步发展时，必须以明确的职责划分和严 格的规章制度来保障企业的正常运行。
•单纯的直线职能管理模式下，项目没人全面承担日常管理的责任，而职能部门只能 对其职能范围内负责，谁都能管项目但谁也不能最后负责，很难达到预定目标。
.置业组织诊断报告
2002-8- 10Fra bibliotek总经理管理幅度：过宽
副总经理
总经理
计 划 财 务 部
总 经 理 办 公 室
人 力 资 源 部
工 程 管 理 二 部
98年，A广场竣工后，由于公司缺乏战略规划，公司业务就此停止， 近三年的时间内没有开发新的项目，错失了一次公司发展的良好机遇。
导致的结果：
公司组织结构被迫缩减，进行项目开发的专业技术和管理人员流失。
项目综合开发的经验没有得到进一步的积累，职能管理和项目管理没
有理顺，面对需要快速发展和管理滞后的矛盾，在人才结构、组织结
内部关系协 调不好 21%
没有得到充 分授权 21% 人员素质低 14%
权责不明 44%
怎样授权—— 技 巧和能力的问题
授权要明确任务 的职责范围、任务 关键点；选择合适 人选，明确开展工 作的责权利，配备 必要的资源，进行 适当的培训，注意 过程监督与控制， 注意信息的反馈， 明确对经理人员的 监督和制约手段。
《组织诊断报告》课件
组织结构优缺点分析
直线型组织结构的优点
结构简单，权责关系明确，决策迅速 ，沟通便捷。缺点：缺乏专业分工， 对管理者要求较高。
职能型组织结构的优点
发挥专业优势，提高工作效率。缺点 ：多头领导，权责关系不明确，可能 导致沟通不畅。
矩阵型组织结构的优点
加强部门间的协作，资源共享。缺点 ：管理难度大，可能存在多重领导。
流程再造的必要性和可行性
1 2 3
现状评估与再造必要性
基于流程管理现状分析，评估进行流程再造的必 要性，分析现有流程的局限性和潜在的改进空间 。
再造方案与可行性
提出流程再造的方案，包括全新的流程设计、技 术手段和组织结构调整等方面，评估方案的可行 性和潜在风险。
预期效果与回报
预测流程再造后的预期效果和回报，如提高效率 、降低成本、增强竞争优势等，为决策提供有力 支持。
流程合规性
评估组织流程是否符合法 律法规、行业标准和内部 政策，是否存在合规风险 。
流程优化和改进建议
优化目标与原则
明确流程优化的目标和原则，如提高效率、降低成本、提升客户 满意度等。
具体优化措施
提出针对性的优化建议，包括改进流程设计、简化操作步骤、提高 自动化程度等。
实施计划与资源需求
制定详细的实施计划，明确责任人、时间节点和所需资源，以确保 优化措施的有效落地。
组织诊断的意义在于帮助组织发现问 题、优化资源配置、提高组织效能和 实现可持续发展。
组织诊断的背景和现状
随着经济全球化和市场竞争的加剧，组织变革和创新能力成 为企业生存和发展的关键。组织诊断作为组织变革的重要手 段，越来越受到企业和组织的重视。
目前，组织诊断已经广泛应用于企业、政府机构、非营利组 织等领域，成为推动组织变革和发展的重要工具。然而，组 织诊断在实际应用中也存在一些问题，如诊断标准不统一、 诊断结果不准确等，需要进一步研究和改进。
《组织诊断报告》PPT课件
•a
•e
• a指工作成熟度较高，但心理成熟度
低的全体工人；
命令型
授权型 •f
•b指工作成熟度高但心理成熟度不够的 专业技术人员(25%) ；
•c指心理成熟度高但工作成熟度不够的
专业技术人员(17%)
•d指心理成熟度很高，但工作成熟度不
低 高
够的中高层管理人员(45%)；
•e指工作成熟度和心理成熟度都很高的
• 员工成熟度：是指个人对自 己的直接行为负责任的意愿 和能力，包括工作成熟度和 心理成熟度。
• 工作成熟度是指一个人的知 识和技能。
• 心理成熟度是指一个人做事 的意愿和动机。
• 中高层管理人员：约55%的工作成熟度和心理成熟度都 很高，约45%的是心理成熟度很高，但工作成熟度不够。
• 专业技术人员：58%的工作成熟度和心理成熟度都很高， 17%的心理成熟度高但工作成熟度不够，25%的工作成 熟度高但心理成熟度不够。
3.60%
14.30%
53.60%
28.60%
经常 偶尔 直接答复 说不清
集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。 优点：统一指挥，强化控制。适用于小公司。 缺点：降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。
ALLPKU——A置业组织诊断报 2002-8- 12
授权：各级管理层之间的授权不充分、不科学，制 约了部门效率的发挥
工作
低
专业技术人员(58%)；
•f指工作成熟度和心理成熟度都很高的
领导方式生命周期模型
中高层管理人员。
ALLPKU——A置业组织诊断报 2002-8- 17
激励措施：力度不够
公司的激励措施是否足够 3.60%
管理诊断报告课件
03
02
01
评估企业运营流程是否高效，有无冗余和瓶颈环节。
流程优化
分析企业资源（人力、物力、财力）的配置和使用是否合理。
资源利用
检查企业是否实施有效的成本控制措施，降低不必要的浪费。
成本控制
对企业面临的内外部风险进行全面识别和评估。
风险评估
检查企业是否建立完善的风险防范机制和应对措施。
风险防范
优化招聘选拔
完善招聘流程，提高招聘质量，吸引优秀人才加入。
05
CHAPTER
实施计划与监控
问题识别与目标设定（1-2个月）
阶段一
方案设计与计划制定（1-2个月）
阶段二
方案实施与监控（3-6个月）
阶段三
效果评估与持续改进（1-2个月）
阶段四
对实施计划与监控进行全面评估，调整改进方案
季度管理评审
背景
目的
本报告涵盖了企业的战略、组织、人力资源、财务、市场营销等方面的管理诊断。
范围
由于时间和资源的限制，本报告可能无法涵盖企业的所有细节，仅为企业提供一个大致的诊断结果和建议。
限制
02
CHAPTER
公司管理现状分析
组织结构
公司组织结构是否清晰，各部门职责是否明确，是否存在职能重叠或缺失。
分工情况
员工的工作分工是否合理，是否存在工作量不均衡的情况，员工的工作效率和工作质量是否得到保障。
公司的决策机制是否科学、透明，是否能够及时应对市场变化和内部问题。
决策机制
决策过程是否高效，决策结果是否具有可行性和可操作性，是否能够为公司带来实际效益。
决策效率
招聘与选拔
公司是否能够吸引和留住优秀人才，选拔标准是否科学、公正，员工晋升通道是否畅通。
02
01
评估企业运营流程是否高效，有无冗余和瓶颈环节。
流程优化
分析企业资源（人力、物力、财力）的配置和使用是否合理。
资源利用
检查企业是否实施有效的成本控制措施，降低不必要的浪费。
成本控制
对企业面临的内外部风险进行全面识别和评估。
风险评估
检查企业是否建立完善的风险防范机制和应对措施。
风险防范
优化招聘选拔
完善招聘流程，提高招聘质量，吸引优秀人才加入。
05
CHAPTER
实施计划与监控
问题识别与目标设定（1-2个月）
阶段一
方案设计与计划制定（1-2个月）
阶段二
方案实施与监控（3-6个月）
阶段三
效果评估与持续改进（1-2个月）
阶段四
对实施计划与监控进行全面评估，调整改进方案
季度管理评审
背景
目的
本报告涵盖了企业的战略、组织、人力资源、财务、市场营销等方面的管理诊断。
范围
由于时间和资源的限制，本报告可能无法涵盖企业的所有细节，仅为企业提供一个大致的诊断结果和建议。
限制
02
CHAPTER
公司管理现状分析
组织结构
公司组织结构是否清晰，各部门职责是否明确，是否存在职能重叠或缺失。
分工情况
员工的工作分工是否合理，是否存在工作量不均衡的情况，员工的工作效率和工作质量是否得到保障。
公司的决策机制是否科学、透明，是否能够及时应对市场变化和内部问题。
决策机制
决策过程是否高效，决策结果是否具有可行性和可操作性，是否能够为公司带来实际效益。
决策效率
招聘与选拔
公司是否能够吸引和留住优秀人才，选拔标准是否科学、公正，员工晋升通道是否畅通。
组织管理诊断报告汇报版ppt课件
机 装 车 间
电 装 车 间
综 合 办
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
4
但组织中职责的不清晰、权责的不匹配，导致业 务运作存有不顺畅，职能管理存有不到位等问题，
为公司的发展带来一系列的阻碍
不明确 18%
很不明 确 8% 非常明 确 15%
比较不 匹配 12%
比较匹 配 1%
比较明 确 59%
2-13． 您是否明确工作职责和权 力？
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
13
财务管理职能缺失，导致财务金融部成为实际上 的会计核算部
财务金融部应具有的基本职能
•出纳 •会计核算及编制会计报表 •税务 •金融市场宏观经济预测 •预算管理 •筹资管理 •投资分析与管理 •各项财务分析 •税务筹划与分析 •……
财务金融部目前发挥的职能
•出纳 •会计核算及编制会计报表 •税务
组织管理诊断 及改进建议报告
精品课件
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
1
导读
导言
组织结构问题 呈现
管理现状问题 呈现
关键问题剖析
“三统一”结 局反思
组织设计建议
•计划问题 •协调问题 •控制问题
•战略
•管理者
•四所合一 •承包制及其观 念延续
精品课件
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
2
1999年从自动化院剥离独立为股份制公司以来， 金自天正的组织结构随着公司业务变革的阶发段 展不断进
存在部门本位主义，不能从组织的角度考虑问 题，更多的是从各部门的角度考虑问题
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
2-57．金自天正目前组织管理存在的问题主要有那些？（限选四项）
组织诊断报告PPT模版
岗位说明书
岗位说明书是绩效考核指标的基础 考核过程中也可以对岗位职责不断明确
考核指标设立
绩效考核与人员优化的分析
绩效考核评价单一性
绩效评价只由团队项目经理/销售经理评价，比较片面，没有 实现多方评价，会造成评价比较片面的情况，评价来源单一， 不具备普遍性；
绩效考核主观性
目前市场部属于远程团队，存在项目经理本身对自己团 队成员了解不够深，甚至，自己团队成员入职许久，自 己都没接触过的局面；这样，对于团队成员的评价是否 科学客观？
人员优化的作用 1、通过淘汰旧有人员，引进新进人员，可以刷新组织氛围，为组织带来新气象，新的风貌； 2、在淘汰过程中，通过裁减富余人力，为组织节约人力成本； 3、通过淘汰平庸人员，提升组织的绩效； 4、在实施有效淘汰管理过程中，提升组织的管理水平，增加主管的管理责任，以刺激组织 不断改进管理，从而提升组织绩效；要实施有效的员工淘汰管理，建立良好的员工退出机制。
组织人事相关工作 绩效考核现状
线下表单，内部流程，各个板块HRBP负责归档
组织人事相关工作
表单格式未统一，管理混乱
各个板块的所需的表单格式未统一，管理混乱，造成hrbp自身开展某一项工作时，需花一些时间找对 应表单，也存在多种情况用不同表单的情况，容易造成工作失误等情况
没有文件发布&查看统一窗口
绩效考核与人员优化的分析
绩效没有与薪酬挂钩，未起到应有的激励作用
员工需要了解自身绩效被认可程度，管理层需要考核员工优劣，然而目前考核结果基本没有与其他任何指标挂钩，
无法起到激励和约束的作用。
发现组织中存在的问题
保证员工工作努力方向与 企业发展目标相一致
员工有效性
使员工认识到自己的不足， 员工职业发展 明确今后的努力方向
中国XX研究院组织管理诊断报告 .pptx
产品研发立项 与产品营销
技术依存性 生产对科研
的支持
生产对科研 的依赖
共享资源的争夺
有限的资 金、物质 设备和人 力资源
在中 电， 团体 间冲 突主 要表 现为 横向 冲突
科技发展部与产品发展部的冲突是一种横向的部门间的冲突
冲突必须要得到有效的管理，否则一个组织就会有可能不能 实现目标
横向 冲突 的解 决方 式是： 合并 与协 调
档案 法律 外事 中心 顾 问 办
室
技改 质量 办 管理
部
后勤 服务 集团
人力 资源 部
宣 传 组 织 党办 文化 部 部
﹝
第二 十八 研究 室
第一 研究 室
第二 研究 室
第三 研究 室
第四 研究 室
熔铸 中心
第五 研究 室
第六 研究 室
第九 研究 室
第十 一研 究室
第十 二研 究室
第十 四研 究室
在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在 不平衡，表现为对外经营管理职能较弱
•经营管理职能：
协调组织内部生产技术经济活动 与外部环境之间的关系，使之适 应市场需要和变化，提高组织适 应能力和竞争能力，保证经济效 益长期稳定增长的管理职能，是 外向型职能，带有较多的决策性
对外
•生产管理职能：
局限于组织内部，按照既定的经 营决策和计划组织组织内部活动 的管理，以提高生产效率、增加、 提高质量、降低消耗等为目标， 相对于经营职能来说，属于内向 的、执行性的职能
勾画业务流程
中层管理者访 谈 资料搜集整理
内部研讨 职位说明书
访谈阶段
中层访谈：84人次 高层访谈：5人次；电话访谈：30人次
共计：119人次
技术依存性 生产对科研
的支持
生产对科研 的依赖
共享资源的争夺
有限的资 金、物质 设备和人 力资源
在中 电， 团体 间冲 突主 要表 现为 横向 冲突
科技发展部与产品发展部的冲突是一种横向的部门间的冲突
冲突必须要得到有效的管理，否则一个组织就会有可能不能 实现目标
横向 冲突 的解 决方 式是： 合并 与协 调
档案 法律 外事 中心 顾 问 办
室
技改 质量 办 管理
部
后勤 服务 集团
人力 资源 部
宣 传 组 织 党办 文化 部 部
﹝
第二 十八 研究 室
第一 研究 室
第二 研究 室
第三 研究 室
第四 研究 室
熔铸 中心
第五 研究 室
第六 研究 室
第九 研究 室
第十 一研 究室
第十 二研 究室
第十 四研 究室
在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在 不平衡，表现为对外经营管理职能较弱
•经营管理职能：
协调组织内部生产技术经济活动 与外部环境之间的关系，使之适 应市场需要和变化，提高组织适 应能力和竞争能力，保证经济效 益长期稳定增长的管理职能，是 外向型职能，带有较多的决策性
对外
•生产管理职能：
局限于组织内部，按照既定的经 营决策和计划组织组织内部活动 的管理，以提高生产效率、增加、 提高质量、降低消耗等为目标， 相对于经营职能来说，属于内向 的、执行性的职能
勾画业务流程
中层管理者访 谈 资料搜集整理
内部研讨 职位说明书
访谈阶段
中层访谈：84人次 高层访谈：5人次；电话访谈：30人次
共计：119人次
某机械产品集团组织管控诊断报告(PPT 118页)
30%
20%
10%
0% 04年
05年
厦工股份
06年
07年
08年
柳工股份 龙工控股
04-08年资产收益率情况
20%
10%
0% 04年
05年
厦工股份
06年
07年
08年
柳工股份 龙工控股
数据来源：企业年报
28.01.2020
保密文件，版权所有
第15页
增长能力:XGGF主营业务收入增长弱于同行业竞争对手，并且在 固定资产投资方面与竞争对手相比具有一定差距
第17页
目录
XGGF组织管控诊断工作回顾 XGGF组织管控诊断
II.XGGF管控模式诊断
XGGF组织管控诊断结论综述及初步建议 下一阶段工作安排
28.01.2020
保密文件，版权所有
第18页
组织定位 组织架构 制度流程
经过近六十年的发展，XGGF已从装载机制造厂发展成为具有多 元化工程机械产品的集团企业
业务单元间缺少战略协同
内
部 要生存
与内部关系
组织 定位
要发展 与外部关系
数据来源：XGGF组织管控与市场营销调查问卷
缺少对业务单元有效激励
没有针对产品特点、地域 特点差异，区别管理 缺少对业务单元约束机制
0
12 10
28.01.2020
保密文件，版权所有
第23页
27 22 21 21
1.1：组织管控访谈调研
工
1.2：组织管控问卷调查
作
1.3：组织管控诊断
任
务
2：组织管控方案设计阶段 2.1：组织管控模式设计 2.2：组织结构设计 2.3：关键制度与流程设计
20%
10%
0% 04年
05年
厦工股份
06年
07年
08年
柳工股份 龙工控股
04-08年资产收益率情况
20%
10%
0% 04年
05年
厦工股份
06年
07年
08年
柳工股份 龙工控股
数据来源：企业年报
28.01.2020
保密文件，版权所有
第15页
增长能力:XGGF主营业务收入增长弱于同行业竞争对手，并且在 固定资产投资方面与竞争对手相比具有一定差距
第17页
目录
XGGF组织管控诊断工作回顾 XGGF组织管控诊断
II.XGGF管控模式诊断
XGGF组织管控诊断结论综述及初步建议 下一阶段工作安排
28.01.2020
保密文件，版权所有
第18页
组织定位 组织架构 制度流程
经过近六十年的发展，XGGF已从装载机制造厂发展成为具有多 元化工程机械产品的集团企业
业务单元间缺少战略协同
内
部 要生存
与内部关系
组织 定位
要发展 与外部关系
数据来源：XGGF组织管控与市场营销调查问卷
缺少对业务单元有效激励
没有针对产品特点、地域 特点差异，区别管理 缺少对业务单元约束机制
0
12 10
28.01.2020
保密文件，版权所有
第23页
27 22 21 21
1.1：组织管控访谈调研
工
1.2：组织管控问卷调查
作
1.3：组织管控诊断
任
务
2：组织管控方案设计阶段 2.1：组织管控模式设计 2.2：组织结构设计 2.3：关键制度与流程设计
组织诊断报告课件下载
各项任务执行的标副准总和裁流程难以确定
副总裁
副总裁
管理者代表
1、可以精简间接人员，减少办公用地。
同一职能被分解到不同部门
销售不能一个人作战，必须全公司作战。 计划工作的行不政周总监必然导致财务工总作监 不能合理分配营、运总部监门协调难度加工程大总等监 问题 物料总监
品保总监
销售总监
建议由行政部牵头进行上面的调查问卷；
江苏斯达公司组 织的分析诊断
组织的静态结构分析 公司目前的组织结构框架 清晰，但是指挥、隶属层 次关系过于拖蹋，一些岗 位和职责虚置，有职位透 支之嫌。实际策略传达过 程中，极易越级。
组织的动态运营分析 从公司组织的动态运营来看，斯达的运营缺乏执行力，上下级 之间授权不充分，组织运转效率低下，公司制度建设停留在表 面，非直接生产的职能部门功能未如静态期望的那样完全体现 ，管理成本过高。培训机制没有做到实处，一线主管的使用有 拔苗助长的现象
选择经营 目标，竞 争性战略
组织设计
•结构形式 •信息技术和控制系 统 •生产技术 •人力资源政策 •组织文化 •组织间联系
有效性结构
•资源 •效率 •目标达到 •利益相关者
江苏斯达运营诊断的总体结论
组织的演化、发展和分析
公司的整体组织运营机制 ，正经历着从单一业务的 小企业组织构架向多业务 的中型企业组织构架转变 ，公司的总体框架已经建 立，但不精练，组织结构 和各部门职能有待进一步 优化及修正。
企业发展
组织结构演 变
单个小企业，业 务单一
职能制
中型企业，业 务多源化
总部职能制
集团化发展， 业务种类增加、 业务结构变化
总部事业部制 或其他相适应 的组织结构模
式
组织管理诊断报告
组织管理诊断报告一、病症及案例表现为: 地衣，“大企业，小管理”的矛盾突出。
企业的规模已经急剧扩大，管理方式仍是管理小企业的甚至家庭作坊式的方式。
第二，在企业经营过程中，没有长远发展规划，没有及时改善企业运行构造。
每个企业都应有自己的发展规划和程序，还要及时改变企业的运行构造，以保证企业这一特殊机体的有机运行。
第三，企业管理虚弱，组织结构模式落后考察我国民营企业集团的发展史可发现，其组织管理模式通常是以老板个人为中心建立起来的集权制组织结构，许多不适合集团公司管理的组织结构与方法因已成习惯而延用下来，继续在企业管理中发挥重要作用，这必然导致决策缺乏民主化、科学化，其它管理人员有意见也不敢提。
缺乏民主化、科学化的决策机制。
一类企业采取中央集权制，决策权过分集中。
在创业初期时它能充分体现决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，这种机制无法干预个人的错误决策，这时企业的运行就相当危险。
如巨人集团，史玉柱个人股份占９０%以上，董事会其他老总没有股份，因此决策时他们很少坚持自己的意见，也无法干预决策。
另一类企业如太阳神，其决策机制却过于分散，缺乏必要的集中。
它由七个一级大部共同组成宏观管理部，公司的每个决议都要七名一级经理同意才能生效。
这种严格的决策机制在公司快速成长时确实发挥了积极作用，但不容否认的是，这种决策机制导致管理僵化、决策慢。
第四，管理规章不实不细，不能贯彻执行。
一些企业制定了许多规章制度和纪律要求，但这些规章、纪律大部分没有严密的具体细则，可操作性不强，实际上是有法难依。
还有的由于纪律不严明，造成有法不依、违法不究的后果。
第五，财务管理严重失控。
财务管理是企业管理的核心，财务管理一乱，其他方面就会跟着乱。
有的企业财务状况混乱、存在管理的黑洞。
三株的总裁吴炳新就指出其公司部分财务人员责任心差，没有认真履行职责。
另外，财务与营销的脱节也是财务管理的一个重要问题。
财务帐目不能给企业决策提供任何参考，使整个企业的发展处于盲目状况。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2-13． 您是否明确工作职责和权 力？
员工中有26%的人认为现在不明 确和很不明确自己的工作职责和 权力。
权责不匹配的直接影响
•工作职责与权限划分不 清楚，直接导致员工在工 作中无所适从，出现职责
有一些 不匹配
45%
交叉或职责真空现象 •工作职责与权限划分不 匹配一方面会影响工作的
2-11．领导是否对您的工作提出 了明确的要求？
9
但是，金自天正目前部门职责的划分不够清晰
不知道 21%
很不明确 7%
基本明确 32%
不太明确 40%
2-40：您认为公司各部门内部的职责划分是否 明确？
47%的被访问员工认为公司目前职责划分不明 确，其中7%的人认为非常不明确
非常明确 1%
非常不明 确 2%
比较明确 51%
不明确 46%
公司办公室 人力资源部 财务金融部 采购供应部 市场营销部 管理规划部 技术研发部 质量办公室
传动事业部
智控事业部
仪表事业部
半导体事业部
电控装置部
综合办 电装车间 机装车间 准备车间
综合办 车间
质量办 市场部 开发部
综合办 市场部 仪表工程部 节能仪表部 专用仪表部
技贸部 综合办 市场部 信息部 自动化部
调试室 市场部 综合办公室 技术三部 技术二部 技术一部
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
4
但组织中职责的不清晰、权责的不匹配，导致业 务运作存有不顺畅，职能管理存有不到位等问题，
为公司的发展带来一系列的阻碍
不明确 18%
很不明 确 8% 非常明 确 15%
比较不 匹配 12%
比较匹 配 1%
比较明 确 59%
组织 结构 含义 的三 个方 面
组织结构是实现组织目标的一种手段
组织结构 又可称为 权责结构， 是员工在 职、责、 权方面的 结织目标所需的各项业务工 作，以及比例和关系
各管理层次的构成，即纵向结构
部门结构
各管理部门的构成，即横向结构
职权结构
各层次、各部门在权力和责任方 面的分工及相互关系
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
6
导读
导言
组织结构问题 呈现
管理现状问题 呈现
关键问题剖析
“三统一”结 局反思
组织设计建议
•计划问题 •协调问题 •控制问题
•战略
•管理者
•四所合一 •承包制及其观 念延续
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
7
组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排
组织结构的本质是员工的分工协作体系
2002年9月，公司上市成功， 为战略实现提供了支持；
外部与内部环境的变化使 得现有组织结构及管理模 式制约业务进一步发展变 革迫在眉睫。
开始新的创业
约1.70亿元
1.51亿元
1.25亿元
1.06亿元
1999年
2000年
2001年
2002年
时间
公司目标：国际著名大型工业最大化综合性高科技企业
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
效率，另一方面也会削弱
员工的工作积极性
被调查的中层及高层管理干部中
有57%的人认为上级授予其权力
基本匹 与职责存在不匹配现象。
配
42%
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
5
员工认为分配制度不合理、机构臃肿、人浮于事、 苦乐不均是目前组织管理存在的主要现象
37.83% 30.92% 26.64% 26.32%
69.41% 60.20%
分配制度不合理
机构臃肿，人浮于事 苦乐不均
有制度，没执行，存在人情关，金自天正的管 理更倾向于"人治" 岗位职责界定不明晰
权责不匹配
存在官本位思想
24.01%
平均主义大锅饭较为突出
21.05% 21.05% 17.43%
部门之间和员工之间存在责任推委现象，没有 人敢于承担责任 高层管理者间职责不清，决策速度慢
关键职能设计 根据组织的任务和战 略，在基本职能中找 出对实现企业战略起 关键作用的职能，如： 质量管理、研究开发、 市场营销、生产管理 等关键职能设计模式
职能分解
将确定的基本职能和 关键职能逐步细化为 两级职能、三级职能 等，从而为各个管理 层次、部门、职务以 至岗位规定相应的管 理职能
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
8
适度的职能专业化分工，可以提高组织效率
职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺 畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力
基本职能设计
根据组织设计的相关 变量，如环境、战略、 技术、规模等特点加 以调整，确定本组织 应具备的基本职能
3
形成了今天以事业部制式的组织构架，以项目管 理为主的经营模式
•金自天正是一个法人治理的上市公司。 •公司结构是典型的事业部式的组织结构。四个 事业部作为独立的业务单元，承担生产性职能， 职能部门起着支持的作用。 •事业部内，工程项目运作是主要的业务模式。
股东大会 董事会 总经理
监事会
副总经理 总经理助理
存在部门本位主义，不能从组织的角度考虑问 题，更多的是从各部门的角度考虑问题
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
2-57．金自天正目前组织管理存在的问题主要有那些？（限选四项）
•有69.41%的被访员工认为分配制度不合理是当前组织存在的最主要问题 •60.20%的被访员工认为机构臃肿、人浮于事、苦乐不均是当前组织存在的次主要问题 •37.83%的被访员工认为有制度、没执行、存在人情关，金自天正的管理更倾向于“人治”
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
2
1999年从自动化院剥离独立为股份制公司以来， 金自天正的组织结构随着公司业务变革的阶发段 展不断进
行调整
主
营
业
务
收
起步阶段
入
1999年12月，自动化 院将下属的传动所、 系统所、仪表所、半 导体所合并，形成了 金自天正股份有限公 司。
发展阶段
2000年2月，开始实行“三统 一”，并在年底基本实现了财 务统一和采购统一； 开始了发展战略制订； 将轧钢工程项目放至传动事业 部。
北京金自天正智能控制股份有限公司
组织管理诊断 及改进建议报告
北大纵横管理咨询公司 2002年12月
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
1
导读
导言
组织结构问题 呈现
管理现状问题 呈现
关键问题剖析
“三统一”结 局反思
组织设计建议
•计划问题 •协调问题 •控制问题
•战略
•管理者
•四所合一 •承包制及其观 念延续
员工中有26%的人认为现在不明 确和很不明确自己的工作职责和 权力。
权责不匹配的直接影响
•工作职责与权限划分不 清楚，直接导致员工在工 作中无所适从，出现职责
有一些 不匹配
45%
交叉或职责真空现象 •工作职责与权限划分不 匹配一方面会影响工作的
2-11．领导是否对您的工作提出 了明确的要求？
9
但是，金自天正目前部门职责的划分不够清晰
不知道 21%
很不明确 7%
基本明确 32%
不太明确 40%
2-40：您认为公司各部门内部的职责划分是否 明确？
47%的被访问员工认为公司目前职责划分不明 确，其中7%的人认为非常不明确
非常明确 1%
非常不明 确 2%
比较明确 51%
不明确 46%
公司办公室 人力资源部 财务金融部 采购供应部 市场营销部 管理规划部 技术研发部 质量办公室
传动事业部
智控事业部
仪表事业部
半导体事业部
电控装置部
综合办 电装车间 机装车间 准备车间
综合办 车间
质量办 市场部 开发部
综合办 市场部 仪表工程部 节能仪表部 专用仪表部
技贸部 综合办 市场部 信息部 自动化部
调试室 市场部 综合办公室 技术三部 技术二部 技术一部
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
4
但组织中职责的不清晰、权责的不匹配，导致业 务运作存有不顺畅，职能管理存有不到位等问题，
为公司的发展带来一系列的阻碍
不明确 18%
很不明 确 8% 非常明 确 15%
比较不 匹配 12%
比较匹 配 1%
比较明 确 59%
组织 结构 含义 的三 个方 面
组织结构是实现组织目标的一种手段
组织结构 又可称为 权责结构， 是员工在 职、责、 权方面的 结织目标所需的各项业务工 作，以及比例和关系
各管理层次的构成，即纵向结构
部门结构
各管理部门的构成，即横向结构
职权结构
各层次、各部门在权力和责任方 面的分工及相互关系
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
6
导读
导言
组织结构问题 呈现
管理现状问题 呈现
关键问题剖析
“三统一”结 局反思
组织设计建议
•计划问题 •协调问题 •控制问题
•战略
•管理者
•四所合一 •承包制及其观 念延续
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
7
组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排
组织结构的本质是员工的分工协作体系
2002年9月，公司上市成功， 为战略实现提供了支持；
外部与内部环境的变化使 得现有组织结构及管理模 式制约业务进一步发展变 革迫在眉睫。
开始新的创业
约1.70亿元
1.51亿元
1.25亿元
1.06亿元
1999年
2000年
2001年
2002年
时间
公司目标：国际著名大型工业最大化综合性高科技企业
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
效率，另一方面也会削弱
员工的工作积极性
被调查的中层及高层管理干部中
有57%的人认为上级授予其权力
基本匹 与职责存在不匹配现象。
配
42%
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
5
员工认为分配制度不合理、机构臃肿、人浮于事、 苦乐不均是目前组织管理存在的主要现象
37.83% 30.92% 26.64% 26.32%
69.41% 60.20%
分配制度不合理
机构臃肿，人浮于事 苦乐不均
有制度，没执行，存在人情关，金自天正的管 理更倾向于"人治" 岗位职责界定不明晰
权责不匹配
存在官本位思想
24.01%
平均主义大锅饭较为突出
21.05% 21.05% 17.43%
部门之间和员工之间存在责任推委现象，没有 人敢于承担责任 高层管理者间职责不清，决策速度慢
关键职能设计 根据组织的任务和战 略，在基本职能中找 出对实现企业战略起 关键作用的职能，如： 质量管理、研究开发、 市场营销、生产管理 等关键职能设计模式
职能分解
将确定的基本职能和 关键职能逐步细化为 两级职能、三级职能 等，从而为各个管理 层次、部门、职务以 至岗位规定相应的管 理职能
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
8
适度的职能专业化分工，可以提高组织效率
职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺 畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力
基本职能设计
根据组织设计的相关 变量，如环境、战略、 技术、规模等特点加 以调整，确定本组织 应具备的基本职能
3
形成了今天以事业部制式的组织构架，以项目管 理为主的经营模式
•金自天正是一个法人治理的上市公司。 •公司结构是典型的事业部式的组织结构。四个 事业部作为独立的业务单元，承担生产性职能， 职能部门起着支持的作用。 •事业部内，工程项目运作是主要的业务模式。
股东大会 董事会 总经理
监事会
副总经理 总经理助理
存在部门本位主义，不能从组织的角度考虑问 题，更多的是从各部门的角度考虑问题
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
2-57．金自天正目前组织管理存在的问题主要有那些？（限选四项）
•有69.41%的被访员工认为分配制度不合理是当前组织存在的最主要问题 •60.20%的被访员工认为机构臃肿、人浮于事、苦乐不均是当前组织存在的次主要问题 •37.83%的被访员工认为有制度、没执行、存在人情关，金自天正的管理更倾向于“人治”
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
2
1999年从自动化院剥离独立为股份制公司以来， 金自天正的组织结构随着公司业务变革的阶发段 展不断进
行调整
主
营
业
务
收
起步阶段
入
1999年12月，自动化 院将下属的传动所、 系统所、仪表所、半 导体所合并，形成了 金自天正股份有限公 司。
发展阶段
2000年2月，开始实行“三统 一”，并在年底基本实现了财 务统一和采购统一； 开始了发展战略制订； 将轧钢工程项目放至传动事业 部。
北京金自天正智能控制股份有限公司
组织管理诊断 及改进建议报告
北大纵横管理咨询公司 2002年12月
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
1
导读
导言
组织结构问题 呈现
管理现状问题 呈现
关键问题剖析
“三统一”结 局反思
组织设计建议
•计划问题 •协调问题 •控制问题
•战略
•管理者
•四所合一 •承包制及其观 念延续