论企业核心能力的识别
企业战略-企业核心能力的识别与非核心业务外包的分析
★★★文档资源★★★[摘要] 本文通过对企业核心能力识别，阐述企业核心能力与核心业务之间关系，总结出非核心业务外包利弊，提出了非核心业务外包风险规避方法。
[关键词] 核心能力非核心业务外包企业核心能力识别有利于企业核心业务开展，把一些非核心业务外包出去，有利、有弊，我们要规避风险，使企业各方面利益达到最大化。
一、企业内部核心能力识别核心能力包括三个方面，一是企业获取各种资源和技术能力；二是将资源和技术转化成企业技能或产品能力。
三是企业组织协调各生产要素,优化配置资源能力。
而要识别企业核心能力还必须重申其三大特征。
1.知识特征。
知识可以分为两大类:显性知识和隐性知识，具有信息特征显性知识很容易被仿制,而具有方****特征知识则相对来说较难仿。
制核心能力必须以隐性知识为主，才能防止被仿制和替代。
它可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途知识形式。
2.资产特征。
专用性资产对企业核心能力投资是不可还原性投资,因此核心能力可以看作是企业一种专门资产,具有“资产专用性”特征。
3.价值特征。
创造独特价值核心能力价值特征表现在三个方面：一是核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业运营效率。
二是核心能力能实现顾客所特别注重价值，一项能力之所以是核心，它给消费者带来好处应是关键。
三是核心能力是企业异于竞争对手原因，也是企业比竞争对手做得更好原因。
因此核心能力对企业、顾客具有独特价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊贡献。
还有不少学者认为：对企业核心能力识别主要有两种方法：一种是以活动为基础；另一种是以技能为基础。
这两种方法虽然有助于企业识别其重要活动和关健职能，但忽略了核心能力资产特征和知识特征。
核心能力更多地表现在组织结构、专用性资产、企业文化、积累性知识等隐性和动态要素方面。
因此，应从有形和无形、静态和动态、企业内部和外部、多角度、多层次地理解和识别企业核心能力，建立完善核心能力识别系统。
企业战略-企业核心能力的系统性识别
★★★文档资源★★★摘要:企业核心能力的正确识别是培育核心能力的前提,也是核心能力理论在我国工商管理实践中得以有效运用的前提。
针对目前存在的对核心能力以及相关概念的模糊认识，本文对企业核心能力进行了系统性识别，包括核心能力的概念识别、关系识别、特性识别及其识别程序。
关键词:核心能力，能力,竞争力,识别自从C.K．Prahａlad和Gａry Ｈａmeｌ于1990年在哈佛商业评论上发表了题为“公司的核心能力”一文后,“核心能力”随即成为当今国际工商管理界最热门的名词。
企业培育和拥有的核心能力是企业获取永续竞争优势的源泉，这一观点已经成为战略管理理论研究者和工商管理实践者的共识。
然而,关于核心能力的实施与应用,迄今为止，仍缺乏一种真正的实证基础和一种权威性的理论体系。
许多专家学者对核心能力的定义难以统一,所以，造成了该理论概念上的模糊和应用上的困难。
如国外有关核心能力的主要观点就可以归结为八大类——整合观、网络观、协调观、组合观、知识载体观、元件构架观、平台观和技术观等。
尼古莱．J.福斯指出：尽管在近年来,有关企业核心能力理论的研究涌现出相当多的著述，但客观公正地讲,这一理论还不成体系,处于一种支离破碎的状态，……企业核心能力更多的是内涵界定并不十分清楚的概念和判断。
特别是在我国,核心能力理论正处于研究和应用的初始阶段,这一状况表现得更加明显。
为此，要使核心能力理论在我国工商管理实践中得以有效的广泛应用，首先必须对企业核心能力进行系统性识别。
一、核心能力的概念识别“Thｅcore coｍpetｅｎｃe oｆthe corporatｉｏn”一词，在国内有两种常见的译法，一是企业核心能力;一是企业核心竞争力。
前者的译法迎合了2０世纪80年代以来的企业能力理论体系，而后者的译法更加接近于工商管理实践。
在我国，核心能力的概念引入后,也产生了诸多与核心能力相关的名词，如能力、竞争(能)力、实力、特殊能力、核心专长、核心能力、核心竞争力、行业一般能力、行业核心能力、板块核心能力等等，为了准确识别企业核心能力,有必要对与企业核心能力相关的名词进行区分、识别。
第三节 企业核心能力分析
第一层次
开发与获取构成核心能 力的技能与技术之争 整合核心能力之争 扩大核心产品份额之争
第二层次 第三层次 第四层次
扩大最终产品的份额之争 核心能力竞争层次图
（三）核心能力分析
核心能力分析主要分析支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么，企业管理 人员是否对此达成共识；这些核心技术和专长的价值性、独特性、难于模仿性和不可替代 性如何；这些核心技术和专长是否得到了充分发挥，为企业带来何种竞争优势，强度如何； 保护、保持和发展这些核心技术和专长的现时做法、方案和未来计划是什么。
（3）通过组织设计获得竞争优势
• • • • • • • • •
建立共同愿景 扁平化组织 学习型组织 知识管理 创新力塑造 跨职能多部门的团队 决策与管理的改进 企业文化 奖励制度
• 在进行企业核心能力分析时，还可以运用核心能力矩阵的分析方 法，以帮助企业准确把握核心能力的现状及未来的发展方向，如 图： II. 十年后领先： I. 大商机： 为保持并扩大现有 新 参与未来最诱人 的 市场份额，需要哪 市场，需要培育 些新的核心能力 核 哪些新的核心能 心 力
第三节 企业核心能力分析
一、企业核心能力的概念及判断标准
（一）企业核心能力的概念及内涵
核心能力是一个较难理解、较为抽象的概念。根据普拉哈拉德 （C.K.Prahalad)和哈默（G.Hamel)的定义，“核心能力是组织中的积累 性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学 识”。 从本质上来讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造 独特营销手段的能力。它具有三个明显的特征：1能够为用户带来巨大的 价值2能够支撑多种核心产品3竞争者难以复制或模仿
(二）企业核心能力的判断标准
核心竞争力的识别标准
核心竞争力的识别标准
识别企业的核心竞争力可以考虑以下标准：
1. 重要性：企业的核心竞争力应该是对企业的成功至关重要的因素，即使其他方面的表现出现问题，仍然能够保证公司的竞争优势和市场地位。
2. 稳定性：企业的核心竞争力在长期内应该是相对稳定的。
这种稳定性可以帮助企业保持快速成长，输出更高质量和有竞争力的产品和服务。
3. 独特性：企业的核心竞争力应该是独创性的，不容易复制。
但是，也应该是任何同行都无法轻松模仿的，使得企业在市场中处于独特的地位。
4. 可持续性：企业的核心竞争力应该是可持续的，能够在面对新的市场动荡和竞争时提供长期的支持和保护。
5. 价值：企业的核心竞争力必须要为客户提供有意义和高价值的产品或服务，能够满足并超越客户的预期，为客户创造持久价值。
6. 可识别性：企业的核心竞争力应该是可识别的，易于确定和测量，以便于跟踪企业在市场上的表现。
企业核心能力分析
企业核心能力分析工商管理五班赵悦20217447企业核心能力分析企业核心能力的概念：核心能力是一个较难理解，较为抽象的概念。
根据普拉哈拉德和哈默的定义“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
”从本质来讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。
企业核心能力的辨识：企业核心能力具有三个明显的特征： ? 能够为用户带来巨大价值 ? 能够支撑多种核心产品 ? 竞争者难以复制和模仿企业核心能力是从“核心能力”到“核心产品”再到“最终产品”的发展延伸过程。
核心能力理论认为，企业是一种或几种核心能力的组合，企业间的竞争本质上市核心能力的竞争。
如果企业能在核心能力领域中保持领先地位，那么就会在核心产品研发中超过对手，进而在终端产品市场上打败对手。
企业核心能力的判断标准：判断企业的资源和能力是否是核心能力的唯一标准，是看其能否持久性的竞争优势。
而要产生持久性的竞争优势，她应该符合四项具体标准：? 有价值的能力? 独特的能力 ? 难于模仿的能力 ? 补课替代的能力不能满足这四项具体标准的就不能是核心能力。
在实际操作中，一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者得角度出发，是独特并补课模仿的”。
只有同时符合这四项标准的企业资源和能力，才能够具有一种潜力，这种潜力可以为企业创造一种持久性的竞争优势。
如何培养企业的核心能力：1寻找及选择适合且有优势的核心能力II十年后领先为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力 III填补空白若改进对现有核心能力的利用，有那些可以提高我们现有市场地位的机会 IV空白领域通过创造性的重新部署与整合现有核心能力，能创造哪些新产品和新服务 I 大商机：参与未来最诱人的市场，需要培育哪些新的核心能力2寻找适合自己的培训核心能力的方法：? 外部购买。
外部核心能力内部化? 组成战略联盟实现企业资源共享、降低研发成本、相互获得彼此的特定技术、资源和技能，以实现核心能力快速发展。
企业的核心能力分析
企业的核心能力分析核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能源组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。
企业的核心能力分析具有延展性，异质性，难替代性和价值的可变性的特性。
1.延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新办事以满足客户的需求。
有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力，但是，如果不能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，该能力就够不上核心能力异质性。
一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的,是企业成功的关键因素。
2.难替代性。
由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品在市场上也不会轻易被其它产品所替代。
核心能力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被他人轻易占有、转移或模仿。
任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心能力，应靠自身的不断建立和强化独特的核心能力。
3.价值的可变性。
在市场上，这个10年前的核心能力到现在可能就变成了一般能力。
经过一段较长时间，当年的核心能力会变成后来的基本能力。
质量好、上市快、服务快捷，这些曾经都是公司优异水平的试金石，现在在许多行业已成了普遍存在的优势。
企业核心能力的判断标准包括有价值的能力，独特的能力，难于模仿的能力和不可替代的能力。
1.有价值的能力是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值能力。
企业在判断其核心能力时，必须判断该项能力是否对顾客看重的价值起作用。
2.独特的能力是指那些现有的和潜在竞争对手极少能拥有的能力。
这种能力是靠企业自身不断学习创造的，会给企业带来持久的竞争力。
3.难于模仿的能力是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。
其中，体现历史，体现模糊性和体现社会复杂性有可能产生难于模仿的能力。
4.不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。
一种能力越难被超越，它所产生的战略价值就越高。
企业核心能力的形成外因是指存在企业系统之外的，作用于企业核心能力形成的外部环境因素。
企业核心能力的概念及判断标准
“市场的整合力就是海尔的核心能力，它是一种使 品牌不断升值的能力”。 “创新（能力）是海尔真正的核心能力，因为其 不易或无法被竞争对手模仿”。 “海尔的核心能力是海尔文化”。
---术语首次出现是在1990年。
1990年，著名管理专家普拉哈拉德和
核心能力（核心竞争力）——核心产品——终端产品
终端产品
核 心 产 品
核心能力
企业核心能力的判断标准
➢有价值的 ➢独特的 ➢难以模仿的 ➢不可替代
核心能力四项标准的组合与结果
有价值 稀缺 难模仿 难替代 竞争结果 业绩预期
否否 否
否
竞争劣势
低于平均水平业绩
是
否
否
是/否 持平
平均业绩
是
是
否
是/否 暂时优势
哈默在他们所著的《公司核心能力》一书
中指出：核心能力是组织中的积累性学识， 特别是关于如何协调不同的生产技能和有机 结合多种技术流的学识。
普拉哈拉德和哈默提出了一个非
常形象的“树型”理论。
他们认为，多样化的公司就像一 棵大树，树干是核心产品，分枝是业 务单元，树叶、花朵和果实是最终产 品，而提供养分、维系生命、稳固树 身的根就是核心能力。
平均/高于平均业绩
是是 是
是
持续优势
超过平均业绩
企业核心竞争力的特征和识别(能力与资源有关)
1、企业核心竞争力的特征
核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础，因此并不是企业所有资源、知识和能力都能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能力同时符合以下特性时，这些资源、知识和能力才有可能成为企业的核心竞争力。
（1）用户价值性
核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。以海尔和长虹为例，两者同属电器企业，海尔的核心竞争力是其五星级的销售和服务体系，而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势，当用户注重购买方便和售后服务时，就会倾向于购买海尔电器，而当价廉物美成为首要选择时，就会倾向于长虹。用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值增值是一个增值的过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量；价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。
（3）不易模仿性
在企业核心竞争力中不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧与诀窍等技术特性，还包纳了企业管理模式和文化特征，因此不易模仿，竞争对手很难完全了解和复制，所以核心竞争力是支持企业建立竞争优势的战略资源。
2、核心竞争力的识别和判定标准
企业的核心竞争力是能够长期产生竞争优势的竞争力，然而，并不是企业所有的竞争力都能形成核心竞争力。我们可以根据对核心竞争力要求的描述来识别和判断哪些竞争力可以成长为核心竞争力。
核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。这种需求的满足是通过核心竞争力充分发挥其延展性，在新的领域内积极运用而得以实现的。延展性使核心竞争力更能保证企业多元化发展的成功。以日本夏普公司为例，其核心竞争力是液晶显示技术，该项技术使夏普公司在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕显像技术等领域都具有竞争优势。
企业核心能力的判断标准
企业核心能力的判断标准
1、企业核心能力的判断标准包括企业的市场活动能力、管理能力、生产能力、技术能力、服务能力、创新能力和组织能力；
2、市场活动能力指企业能够挖掘市场潜力，形成营销策略和推广渠道，从而提升市场占有率的能力；
3、管理能力指企业能够根据市场发展的变化，建立完善有效的管理制度，正确有效引导企业发展的能力；
4、生产能力指企业能够按照市场需求，制定出优质稳定高效的生产运营流程，实现质量控制和费用控制的能力；
5、技术能力指企业能够挖掘、学习、研发出新技术，为企业的发展提供动力的能力；
6、服务能力指企业能够实施高效率、高质量、低成本的服务，满足客户的需求的能力；
7、创新能力指企业能够结合自身的实际，进行创新性的改革，使企业走在市场的前沿的能力；
8、组织能力指企业能够采取正确有效的组织管理模式，凝聚企业内部各方力量，构建自身竞争优势的能力。
总之，企业核心能力是指企业在各项经营活动中形成并保持竞争优势的市场活动能力、管理能力、生产能力、技术能力、服务能力、创新能力和组织能力。
这些能力在测评企业核心能力时，可以根据企业目标定位、现状比较分析等方法进行评价和确定。
怎样分析自己企业具有哪些核心竞争力
怎样分析自己企业具有哪些核心竞争力在今天的竞争激烈的商业环境中，企业需要具备强大的核心竞争力才能在市场中脱颖而出。
核心竞争力是指企业相对于竞争对手所拥有的独特的、难以复制的竞争优势。
只有通过深入分析和识别自己企业的核心竞争力，企业才能在市场中占据有利的位置。
那么，如何分析自己企业具有哪些核心竞争力呢？以下提供了一些方法和步骤供参考。
首先，企业需要对自身的资源和能力进行全面的评估。
资源是指企业所拥有的资金、物质、技术等，而能力则是指企业在运作过程中所展现出来的组织和管理能力。
通过评估和了解自身的资源和能力，企业可以发现自己在某些方面相对于竞争对手具有独特的优势。
例如，企业可能拥有先进的技术或专利，或者在某个领域有丰富的经验和专业知识。
这些都可能是企业的核心竞争力。
其次，企业需要对市场和竞争对手进行详细的分析。
市场分析包括对市场规模、需求趋势以及市场竞争格局的了解。
通过对竞争对手的详细分析，企业可以发现竞争对手的弱点和不足之处，进而找到自己与竞争对手相比具有优势的领域。
例如，企业可能在产品品质、价格、售后服务等方面相对于竞争对手更具竞争力。
这些也是企业的核心竞争力。
此外，企业还需要了解消费者的需求和偏好。
通过对消费者的调研和分析，企业可以发现自己在满足消费者需求方面相对于竞争对手具有优势的领域。
例如，企业可能更懂得消费者的喜好和需求，能够提供更加个性化和定制化的产品或服务。
这也是企业的核心竞争力。
除了以上提到的方法，企业还可以通过市场定位和差异化战略来分析自身的核心竞争力。
市场定位是指企业在市场中找到自己的定位和差异化的手段，通过定位的差异化来获得竞争优势。
通过差异化战略，企业可以将自己与竞争对手区分开来，形成自己独特的竞争优势。
总结起来，分析自己企业的核心竞争力是一项复杂而重要的任务。
企业需要从资源和能力、市场分析、消费者需求和市场定位等多个角度进行综合评估和分析。
只有深入了解和认识自己的核心竞争力，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
论企业核心竞争力的识别
论企业核心竞争力的识别核心竞争力是WTO形势下企业获得持续竞争优势的源泉，是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势。
随着供应链模式的不断发展，如何从企业的自身能力中识别出企业的核心竞争力成为企业发展的关键。
将在对企业的自身能力与核心竞争力的了解的基础上，选取资源→关键能力→竞争力→ 核心竞争力这一渐进式的方式，采用模糊评价将企业的核心竞争力识别出来。
标签：企业；核心竞争力；模糊；综合评价法1 核心竞争力的内涵及其特征企业的能力理论认为，企业能力是企业拥有的为实现组织目标所需的技能和知识，是以人为载体的，配置、开发、保护、使用和整合资源的主体能力。
企业能力差异决定相似资源的企业在使用资源的效率方面的差异，这种差异是产生竞争优势的深层次因素。
在核心能力理论看来，能力是决定企业异质性的根本，企业是一个能力系统或能力的特殊集合。
更进一步，企业所有能力中最核心、最根本的部分，可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果，这部分被界定为核心竞争力。
1.1 核心竞争力的内涵第一，要对“能力”和“资源”两个概念加以区分。
第二，要对企业的“核心能力”和“基本能力”加以区分。
第三，核心能力是一个历史的概念，相对的或动态的概念。
一个成功企业所处的历史阶段不同，其核心能力的具体内容也不同。
基于以上认识，我们把核心竞争力界定为指企业在发展过程中长期培育和积淀而成的，蕴涵于企业文化、融合于企业内质之中，是企业独具的、难以被其它企业所模仿和替代的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能够取得主动的核心能力。
它是企业技术、智力、产品、管理和文化的综合优势在市场上的集中反映，是企业在激烈的竞争市场上取得持续竞争优势的源泉和基础。
1.2 核心竞争力的特征（1）可塑性。
在动态环境下为实现企业的可持续竞争优势, 核心竞争力必须具有可塑性,一个不具备动态性的核心能力很容易导致“核心刚性”。
论企业核心能力的识别
论企业核心能力的识别自哈默尔和普拉哈拉德（1990）在《哈佛管理评论》发表《企业核心能力》一文以来，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一。
福斯（1998）甚至认为能力理论是可以与契约理论相提并论的企业理论，罗斯比（1998）对此观点作了一个大胆的尝试性解释。
尽管一些企业的经验实证分析有力地证实了这一理论的主要论点，但在企业的实践应用中缺乏足够的吸引力，结果是企业的管理者虽然理解核心能力是企业持续竞争优势的源泉，却不知道如何培育、维持和转换核心能力。
笔者认为，这其中有一个关键环节没有讨论清楚，这就是企业核心能力的识别问题。
识别企业的核心能力，不但为理论和实践之间构筑一道桥梁，而且还给企业的实践应用找到了一个关键的突破口。
一、核心能力及其核心的特征关于核心能力的内涵，从不同的角度出发有不同的理解。
虽然对核心能力概念的理解各异，但对核心能力特征的理解却大同小异。
企业核心能力的特征实质上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉（Prahalad and Hamel，1990，1995；Barny，1991）。
核心能力至少具有三个方面的特征：（1）核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值；（2）核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势；（3）核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性（ Leonar-Barton，2000）。
综上所述，我们可以演绎出核心能力的三大核心特征：1．价值特征：创造独特价值核心能力的价值特征表现在三个方面：（1）核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。
（2）核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是关键的。
（3）核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原因。
企业核心能力的识别与非核心业务外包的分析
企业核心能力的识别与非核心业务外包的分析本文通过对企业核心能力的识别，阐述企业核心能力与核心业务之间的关系，总结出非核心业务外包的利弊，提出了非核心业务外包风险规避的方法。
标签：核心能力非核心业务外包企业核心能力的识别有利于企业核心业务的开展，把一些非核心业务外包出去，有利、有弊，我们要规避风险，使企业各方面利益达到最大化。
一、企业内部核心能力识别核心能力包括三个方面，一是企业获取各种资源和技术的能力；二是将资源和技术转化成企业技能或产品的能力。
三是企业组织协调各生产要素,优化配置资源的能力。
而要识别企业的核心能力还必须重申其三大特征。
1.知识特征。
知识可以分为两大类:显性知识和隐性知识，具有信息特征的显性知识很容易被仿制,而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿。
制核心能力必须以隐性知识为主，才能防止被仿制和替代。
它可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。
2.资产特征。
专用性资产对企业核心能力的投资是不可还原性投资,因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产,具有“资产专用性”的特征。
3.价值特征。
创造独特价值核心能力的价值特征表现在三个方面：一是核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。
二是核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是关键的。
三是核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原因。
因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。
还有不少学者认为：对企业核心能力的识别主要有两种方法：一种是以活动为基础；另一种是以技能为基础。
这两种方法虽然有助于企业识别其重要活动和关健职能，但忽略了核心能力的资产特征和知识特征。
核心能力更多地表现在组织结构、专用性资产、企业文化、积累性知识等隐性和动态要素方面。
因此，应从有形和无形、静态和动态、企业内部和外部、多角度、多层次地理解和识别企业的核心能力，建立完善的核心能力识别系统。
企业核心能力的判断标准
企业核心能力的判断标准1.市场需求：企业核心能力应与市场需求相匹配，能够满足顾客在产品、服务、品质等方面的需求。
通过市场调研和顾客反馈等方式，了解市场需求的变化和发展趋势，进一步修正和完善企业核心能力。
2.品牌影响力：企业核心能力体现在品牌的建设和影响力上。
企业核心能力应该能够帮助企业塑造独特的品牌形象，区别于其他竞争对手，增强品牌认知度、美誉度和忠诚度，从而提高企业在市场中的竞争力。
3.技术创新能力：技术创新是企业核心能力的重要组成部分。
企业应该具备不断创新的能力，能够准确把握国内外的技术发展动态和趋势，不断引进、消化、吸收和创新先进技术，以提高产品的技术含量和附加值，满足市场的多样化需求。
4.组织和管理能力：企业核心能力体现在对企业内部资源和人才的合理配置和管理上。
企业应具备灵活高效的组织和管理体系，能够快速响应市场的需求变化，有效调配和利用企业的各类资源，提高运营效率和管理水平。
5.供应链管理能力：企业核心能力还应表现在供应链的管理上。
企业需要建立高效的供应链，确保原材料和其他资源的稳定供应，提高生产和交付效率，降低成本，以获得与其他竞争对手的差异化竞争优势。
6.客户服务能力：客户服务是企业核心能力的重要体现。
企业应提供高质量的客户服务，建立稳定的客户关系，满足客户的个性化需求，提供及时、准确和满意的服务，从而增强客户忠诚度和口碑，扩大市场份额。
7.成本控制能力：企业核心能力还应体现在成本控制上。
企业需降低成本、提高效益，保持竞争力。
通过不断创新和优化生产和业务流程，提高资源利用率，降低企业经营成本，提高企业盈利能力。
综上所述，判断企业核心能力的标准主要包括与市场需求匹配、品牌影响力、技术创新能力、组织和管理能力、供应链管理能力、客户服务能力以及成本控制能力等方面。
企业应通过持续的研发和创新、有效的市场调研和顾客反馈机制、优质的客户服务和高效的供应链管理等手段，不断提升企业的核心能力，保持竞争优势，实现可持续发展。
企业核心能力的四大判断标准
企业核心能力的四大判断标准企业得以生存我们说这家企业具备生存能力。
在企业的能力中，有一种很特殊的能力-核心能力。
而生存能力和企业核心能力有一定的关联性也存在一定的区别，下面就一起看看什么是企业核心能力？企业核心能力的判断标准有哪些。
什么是企业核心能力核心能力也就是我们常说的核心竟争力。
20世纪90年代以后，市场逐渐从卖方市场向买方市场转变，产品需求的差异性日趋明显，企业竞争日益激烈。
企业要想在竞争中保持优势地位，必须打造支撑其持绩性竟争优势的能力，这就是核心能力。
核心能力是保证企业拥有持续性竟争优势的能力。
企业核心能力的判断标准(1) 有价值的核心能力是能够给企业带来竞争优势的能力，显然它是能够给企业带来价值的。
(2) 独特的。
核心能力是某个企业通过一定时间的积累打造出来的，这种特定的能力往往具有唯一性，不被他人拥有。
例如，京东集团通过若干年建立起来的物流配送体系，在短时间内，其他电商企业较难拥有。
(3) 难以模仿复制的因为核心能力是某个企业通过一定时间的积累打造出来的，其他企业不可能在短时间内模仿和复制。
它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制的。
这种难以模伤的能力能为企业带来超过平均水平的利润。
(4) 不可替代的因为核心能力是某个企业通过一定时间的积累打造出来的，积累是核心能力形成的标志之一。
因此，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用，不能轻而易举地用其他能力替代。
企业核心竞争力由核心能力支撑起来的、具有竞争优势的能力就是核心竟争力。
核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的，并且是竞争对手难以模仿的具有竞争优势的能力。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势，是企业各个层面有机运行的结晶。
当前，知识竞争力日益成为构成企业核心竞争力的基础，核心竞争力将在很大程度上依赖知识和创新，关键还在于人才。
论企业核心能力的识别 方
企业核心能力的识别是指识别出企业在行业竞争中具有独特的、难以模仿的能力和资源，从而为企业带来长期竞争优势。
以下是识别企业核心能力的一些常见方法：
1.价值链分析：通过对企业的内部价值链进行分析，找出核心能力所在。
将企业的各项活动分为一系列环节，从原材料采购、生产、营销、售后服务等等，逐一分析每个环节的关键能力，找出那些能够为企业带来竞争优势的核心能力。
2.资源基础理论：依据资源基础理论，企业核心能力源于企业所拥有的独特资源和能力。
通过识别企业的关键资源，如专利技术、独特的市场渠道、品牌声誉等，找出能够为企业创造价值和差异化竞争的核心能力。
3.竞争优势分析：分析企业的竞争优势，找出导致这些优势的关键能力。
通过比较企业与竞争对手在市场上的表现和差异化点，找出企业在产品、技术、服务等方面的核心能力，从而形成长期竞争优势。
4.关键资源评估：评估企业的关键资源，判断其是否具备核心能力的条件。
关键资源包括人力资源、技术资源、财务资源等，通过评估这些资源的独特性、稀缺性、不易模仿性等特点，确定企业的核心能力所在。
5.客户需求分析：深入了解客户需求，找出企业在满足客户需求方面的核心能力。
通过市场调研、客户反馈等方式，了解客户的真实需求，并针对这些需求提供满足客户期望的产品或服务，形成核心能力。
通过以上几种方法的结合运用，可以帮助企业准确地识别出其核心能力，从而更好地塑造竞争优势，为企业的可持续发展提供支持。
企业核心能力的判断标准( )
企业核心能力的判断标准在谈论企业核心能力的判断标准之前，我们首先需要明确什么是企业核心能力。
企业核心能力是企业在长期发展过程中所形成的具有竞争优势的能力，它是企业生存和发展的根本所在，也是企业能否持续竞争的重要保障。
企业核心能力包括但不限于技术创新能力、市场开拓能力、品牌建设能力、人才培养能力等。
1. 客户价值创造能力企业核心能力的第一个判断标准是客户价值创造能力。
企业能否持续赢得客户青睐，主要取决于它是否能够不断地为客户创造价值。
这种价值不仅仅体现在产品或服务本身的质量和效用上，更重要的是企业是否能够理解客户的需求，为他们提供定制化的解决方案，从而帮助客户解决实际问题，提升其生活品质。
2. 创新能力企业核心能力的第二个判断标准是创新能力。
随着市场环境的不断变化，企业需要不断进行技术创新、管理创新和商业模式创新，以保持竞争优势。
创新不仅仅是产品和技术上的创新，还包括对市场需求的洞察和预判能力，以及对新机遇的把握能力。
3. 资源整合能力企业核心能力的第三个判断标准是资源整合能力。
企业需要整合内外部资源，构建具有核心竞争力的资源体系。
内部资源整合包括人力资源、财务资源、技术资源等方面的整合；外部资源整合则包括合作伙伴关系、供应链管理、市场资源整合等方面。
4. 品牌影响力企业核心能力的第四个判断标准是品牌影响力。
一个企业若能够在市场上树立起良好的品牌形象，并且能够持续地提升品牌价值和影响力，那么它的核心能力就是比较稳固的。
品牌不仅仅是产品的象征，更是企业文化、企业理念、企业责任感等的综合体现。
5. 战略规划能力企业核心能力的第五个判断标准是战略规划能力。
企业需要具备未雨绸缪的能力，及时进行市场前瞻和规划，确立战略目标，制定战略计划，并且能够及时调整战略方向，以适应市场的变化和风险。
6. 人才队伍建设能力企业核心能力的第六个判断标准是人才队伍建设能力。
人才是企业的核心资源，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就要有一支高素质的人才队伍，他们具有较强的执行力、协作能力和创新能力。
企业战略企业核心能力的系统性识别
企业战略企业核心能力的系统性识别Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】★★★文档资源★★★摘要：企业核心能力的正确识别是培育核心能力的前提，也是核心能力理论在我国工商管理实践中得以有效运用的前提。
针对目前存在的对核心能力以及相关概念的模糊认识，本文对企业核心能力进行了系统性识别，包括核心能力的概念识别、关系识别、特性识别及其识别程序。
关键词：核心能力,能力,竞争力,识别自从C．K．Prahalad和Gary Hamel于1990年在哈佛商业评论上发表了题为“公司的核心能力”一文后，“核心能力”随即成为当今国际工商管理界最热门的名词。
企业培育和拥有的核心能力是企业获取永续竞争优势的源泉，这一观点已经成为战略管理理论研究者和工商管理实践者的共识。
然而，关于核心能力的实施与应用，迄今为止，仍缺乏一种真正的实证基础和一种权威性的理论体系。
许多专家学者对核心能力的定义难以统一，所以，造成了该理论概念上的模糊和应用上的困难。
如国外有关核心能力的主要观点就可以归结为八大类——整合观、网络观、协调观、组合观、知识载体观、元件构架观、平台观和技术观等。
尼古莱．J．福斯指出：尽管在近年来，有关企业核心能力理论的研究涌现出相当多的着述，但客观公正地讲，这一理论还不成体系，处于一种支离破碎的状态，……企业核心能力更多的是内涵界定并不十分清楚的概念和判断。
特别是在我国，核心能力理论正处于研究和应用的初始阶段，这一状况表现得更加明显。
为此，要使核心能力理论在我国工商管理实践中得以有效的广泛应用，首先必须对企业核心能力进行系统性识别。
一、核心能力的概念识别“The core competence of the corporation”一词，在国内有两种常见的译法，一是企业核心能力；一是企业核心竞争力。
前者的译法迎合了20世纪80年代以来的企业能力理论体系，而后者的译法更加接近于工商管理实践。
财务战略管理的中心企业核心能力的识别
不发达的状况下，风险投资可通过如下途径退出：（１）风险投资公司将所投资的股份卖给其他企业；（２）搭便车上市，即将风险投资公司所投资的企业与将上市的大企业捆绑上市。
３． 政府正确定位。
风险投资是一种社会性投资很强的行业，政府不宜过多参与。
政府对风险投资的最大促进作用是充当风险投资发展的调控者、推动者和市场规则的制定者。
这表现在政府资本的导向作用、放宽风险资本的来源、鼓励风险投资的税收优惠、宽松的法律法规环境、建立发达的资本市场体系等。
４． 信用体系的建立。
现代市场经济是一种建立在稳定信用关系上的经济。
风险投资中投资人、管理者和风险资本运作者之间是一种委托代理关系，它的有效运行取决于贯穿其间的信用链。
我国应加强信用体系的建立，尤其是中介机构的诚信问题，为风险投资创造良好的软环境。
５． 法规和政策的出台。
政府应尽快出台风险投资相关的法规和政策，鼓励风险投资。
目前迫切需要解决的是对风险投资组织形式和对海外投资机构进入内地的门槛限制，应尽快出台政策条例。
６． 人才的培养。
人才的缺乏严重影响了我国风险投资的管理和运作。
企业可以选派部分人员赴国外进行风险投资考察，接受较为系统的风险投资理论培训，学习较为先进的风险投资管理和运作经验。
另外也可积极引进原在国外从事风险投资的优秀归国人才，以他们先进的知识和经验推动我国风险投资业的发展。
（作者单位：中南财经政法大学会计学院）上海会计 ２００３． ７２８可在相当一段时期内对企业产生持续的影响，也具有长期性和相对的稳定性。
由于企业核心能力与财务战略管理性质上的一致性，决定了可以围绕企业核心能力进行财务战略管理。
四、以企业核心能力为中心进行财务战略管理怎样以核心能力为中心进行财务战略管理？笔者认为，具体步骤是：１． 环境分析。
财务战略管理要以企业核心能力为中心，首先就必须识别企业的核心能力，而识别核心能力的基本途径是对企业的内外环境进行分析。
（１）综合性分析。
由于核心能力是多种能力的综合，因此，环境分析不能局限于对企业财务状况的分析，而应对企业面临的政治、经济及行业状况等诸多外部因素和企业财务状况、管理状况等内部环境因素进行综合分析。
如何辨别企业核心竞争力
如何辨别企业核心竞争力如何辨别企业核心竞争力企业的发展需要实施核心竞争力战略，如何辨别和运用核心竞争力就成为关键。
下面店铺准备了关于如何辨别企业核心竞争力的文章，欢迎大家参考!1、对企业核心竞争力的定义要统一。
经理人员如果对本企业核心竞争力的构成没有达成共识，就无法积极“管理”这些核心专长。
重要的是，要培育核心竞争力并使其在企业范围内广泛共享，高层管理人员必须就核心竞争力问题达成一致意见，确定核心竞争力到底是什么，并根据这一选择进行战略部署。
阿迈・辛德、威廉姆・艾伯伦在实证研究的基础上建议，运用三种方法来达到对核心竞争力的普遍认同：以活动为基准;雇员和资产分配;“如果……会怎样?”的创意激发。
以活动为基准，实际上是找出企业应该建立竞争优势的一些方面。
也可以分析企业组织内部人员主要从事的工作，以及企业的资产分布，从中找出企业现有竞争优势的来源，并确定相应的战略。
“如果……会怎样?”的创意激发方法也可用于核心竞争力的选择上。
2、对企业核心竞争力的定义要准确。
一些企业在发展过程中，将企业资产与基础设施都当作是核心竞争力，或无法摆脱传统眼光，总是从产品角度看待企业的核心竞争力。
由于仅仅从资产、设备、产品或市场方面寻求机会，结果由于缺乏核心竞争力的支撑而以失败告终。
如美国的电信设备企业进入房地产和煤炭开采等领域，而最终导致失败，就是一例。
实际上，真正的核心竞争力是价值增值活动，这些价值增值活动是独特的，或者是能以比竞争者更有效率地进行。
正是这些独特的持续性活动构成了企业真正的核心竞争力。
识别核心竞争力关键是找出真正的高价值增值活动，从中发现发展的机会。
3、企业核心竞争力的数量不能过多过滥。
核心竞争力不仅有质的规定性，而且还有量的规定性。
核心专长数量太多会分散企业有限的管理资源，而且也难于管理;单一的核心专长也很危险，特别是当竞争对手发展多项核心竞争力时更是如此，市场竞争常常需要整合多项核心竞争力。
普拉哈拉德和哈默认为，最恰当的核心专长数量是大约5至15种。