企业核心能力
论提升企业核心能力
论提升企业核心能力随着市场竞争的日益激烈，企业不断提高自身整合能力、创新能力、应变能力等实力以应对挑战，但是提升企业核心能力并非一蹴而就。
本文将从提升企业核心能力的意义出发，阐述提升企业核心能力应注意的几个方面，以及如何科学有效地提升企业核心能力。
一、提升企业核心能力的意义提升企业核心能力，是企业发展不可或缺的环节。
首先，提升企业核心能力可以促进企业的稳健发展。
企业核心能力是制定企业战略和流程的基础，通过提升核心能力可以提高企业的专业化程度和运营效率，进而提高企业产品和服务的价值。
其次，提升企业核心能力还有助于企业在外部竞争中获得更大的市场份额。
随着市场竞争的激烈化，企业越来越需要拥有更加核心的竞争力，才能在市场上保持领先地位。
只有在企业核心能力建设上下足功夫，优化竞争策略，企业才能不断开拓市场。
最后，提升企业核心能力还能提高员工凝聚力与情感认同，进而形成企业文化与企业凝聚力。
企业核心能力的提升需要员工的共同合作与努力，这将强化企业内部文化价值观，进而形成一种文化建设的积极氛围。
二、提升企业核心能力应注意的几个方面1、专业化程度提升企业核心能力需要具备专业化领域，这需要企业在创新技术和业务理念的基础上，不断结合市场需求进行精细分析和运营。
这方面企业的投入是非常重要的，必须要有足够的资源与体系支持，才能够把企业核心能力提高到一个新的高度。
2、项目管理在企业的运作过程中，项目管理是非常重要的一个方面。
合理的项目管理可以避免很多风险并提高项目执行的效率。
项目管理要应用有效的管理工具、跟踪进度和结果，保证项目的成功。
项目管理是一个很实用的技能，在企业核心能力提升中扮演着重要的角色。
3、组织变革随着社会的发展以及市场的变化，企业组织结构也需要不断调整，进行组织变革。
组织变革需要落实到具体的操作中，一方面是要有人力资源支持，另一方面要有合理的流程设计，确保变革的顺利进行。
组织变革是企业核心能力提升的先决条件之一。
企业核心能力论
企业核心能力论企业核心能力论一、引言企业核心能力是指企业在市场竞争中获取持续竞争优势所具备的能力。
作为企业战略的重要组成部分，核心能力在企业发展过程中起着关键的作用。
本文将探讨企业核心能力的概念、构成要素以及其在企业发展中的重要性。
二、概念解析1. 企业核心能力的定义企业核心能力在哈佛大学教授普拉哈巴德（C.K. Prahalad）和加里·哈默尔（Gary Hamel）于1990年代初提出的《企业核心能力》一书中得到了首次阐述。
他们将企业核心能力定义为企业内部的一种独特的、难以复制的能力，是企业核心竞争力的基础。
2. 企业核心能力的特点企业核心能力具有以下几个特点：（1）稀缺性：企业核心能力是稀有的，不是每个企业都能够拥有的。
（2）难以模仿：企业核心能力是基于企业内部独特的资源和能力构筑而成的，在一定程度上难以被其他企业复制。
（3）持续竞争优势：企业核心能力是企业持续竞争优势的源泉，有助于企业在市场竞争中取得长期领先地位。
三、构成要素企业核心能力的构成要素包括：1.资源要素企业资源是企业核心能力的基础，资源要素主要包括：（1）物质资源：如设备、土地、资金等；（2）人力资源：企业员工的知识、技能、经验等；（3）组织资源：企业内部的组织结构、文化等。
2.能力要素企业核心能力的形成离不开企业的特殊能力，能力要素主要包括：（1）技术能力：企业独特的技术、创新能力；（2）管理能力：高效的组织管理和决策能力；（3）营销能力：市场开拓和品牌建设的能力等。
3.外部要素企业核心能力的形成也受到外部环境的影响，外部要素主要包括：（1）市场需求：企业能否根据市场需求快速调整产品和服务；（2）供应链管理：优化供应链并与供应商达成良好合作；（3）竞争对手：评估竞争对手的优势和弱势，制定有效的竞争策略。
四、企业核心能力的重要性企业核心能力对企业的发展具有重要的作用：1.创造竞争优势通过建立和发展企业核心能力，企业能够在市场竞争中获得持续的竞争优势。
企业核心能力
企业核心能力企业核心能力的涵义核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。
企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。
核心能力是在1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一。
它的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。
根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。
核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。
洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。
企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。
核心能力源自学习型团队核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用资产、不可模仿的隐性知识等。
湖南有家公司以打造学习型企业为目标，执照“学习型组织”管理理论进行企业再造，积极建立继续教育、终身学习和共同参与、全体受益的良好学习机制，推进企业与员工共同进步、共同发展。
公司要求全体人员转变思想观念，在学习目的上，把创建学习型组织当成企业管理革命的武器，通过创建活动，使企业管理模式从“制度加考核”转变到“学习加激励”上来；在学习态度上，变被动学习为主动学习，将学习转变为创造力，变成企业基业常青的有效工具。
在学习方法上，坚持内外结合、工余结合、培训与自觉结合。
企业核心能力 案例
企业核心能力案例企业核心能力是指企业具有在市场竞争中具备优势的能力。
这些能力可以在公司内部开发和建立，也可以通过市场经验和学习不断积累。
企业核心能力是企业成功的关键因素之一，因为它决定了企业在市场上的竞争力，影响了企业的市场地位和竞争优势。
为了更好地理解企业核心能力，我们可以参考一些成功的企业案例。
以下是几个例子：1.苹果公司苹果公司的核心能力是创新。
该公司以其创新的产品而闻名，例如iPod、iPhone和iPad等产品，在市场上占据了显著的位置。
苹果公司注重不断开发新产品并以不同寻常的方式解决消费者的需求，这是其成功的关键。
2.谷歌公司谷歌公司的核心能力是技术。
该公司以其领先的技术能力而获得了持续的成功，例如搜索引擎和广告技术。
谷歌公司不断改进其技术，从而在市场上保持竞争优势。
3.宝洁公司宝洁公司的核心能力是营销。
该公司注重营销策略和品牌建设，以及品牌推广和服务。
宝洁公司懂得如何利用其品牌和产品使其在市场上脱颖而出，这是其成功的关键。
这些成功的企业案例表明，企业核心能力的建立取决于企业的战略选择，市场策略和技术能力。
企业应该注重自身的优势，发挥最大的潜力，从而获得市场竞争优势。
下面是一些企业应该努力发展的核心能力。
1.领导能力企业需要有良好的领导能力，这可以使企业在市场上保持竞争优势。
领导团队应该具备可靠性、勇气性和智慧性，以及创新思维和发展眼光，从而带领企业走向成功。
2.技术创新企业需要不断创新，以开发新产品和解决消费者的需求。
技术创新可以是产品的改进，也可以是能力的提升，从而使企业获得市场领先地位。
3.战略规划企业需要有明确的战略规划，以制定正确的市场策略和战略目标。
战略规划应该基于企业的核心能力和市场趋势，从而使企业保持战略协调性和成功的机会。
总而言之，企业的核心能力是企业成功的关键。
企业需要建立其独特的核心能力，以在市场上保持竞争优势。
企业应该注重自身的优势并以其为基础发挥潜能，从而获得最大的市场成功。
企业间核心能力竞争的四个层次
企业间核心能力竞争的四个层次
第一层次：基础能力竞争
基础能力是企业生存和发展的基石，包括生产能力、技术能力、运营能力等。
在这个层次上，企业需要具备高效的生产线、先进的技术设备以及优秀的管理团队。
只有拥有强大的基础能力，企业才能够提供高质量的产品和服务，满足市场需求。
第二层次：创新能力竞争
创新能力是企业持续发展的关键，它包括技术创新、产品创新、市场创新等方面。
企业需要不断地进行技术研发，推出具有竞争力的新产品，并能够灵活地应对市场的变化。
只有具备创新能力，企业才能在激烈的竞争中保持竞争优势。
第三层次：品牌能力竞争
品牌是企业的价值所在，也是企业与竞争对手区分开来的重要标志。
品牌能力包括品牌知名度、品牌形象、品牌忠诚度等。
企业需要通过有效的市场推广和品牌建设，树立起良好的企业形象和品牌形象，赢得消费者的信任和认可。
只有拥有强大的品牌能力，企业才能够在竞争中占据有利地位。
第四层次：战略能力竞争
战略能力是企业长远发展的关键，它包括战略制定、资源配置、组织协调等方面。
企业需要具备敏锐的市场洞察力，制定出符合市场
需求的战略，并能够灵活地调整和执行战略。
只有具备强大的战略能力，企业才能够在不断变化的市场环境中保持竞争优势。
在企业间核心能力竞争的四个层次中，每个层次都是相互关联、相互影响的。
基础能力是其他能力的基础，创新能力是持续发展的动力，品牌能力是企业形象的代表，战略能力是企业发展的方向。
只有在这四个层次上不断提升和完善，企业才能够在激烈的竞争中立于不败之地。
企业需打造七大核心能力
囵 ＿ 化
迎 接 未 来 的 企 业 ，都 应 该 把 有 限ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的 资 源 进 行 整 合 ， 应 用 在 企 业 运 作 上 来 ， 因 此 ， 对 于 未 来 企 业 的 运
意味着做 与不做是 同一个结果 ，有没有 结果也是一
个 样 子 ， 企 业 的 内耗 会 无 穷增 加 ，企 业 的 竞 争 力就 无 从 说 起 ，所 以企 业 管 理 者 必 须 打 造 企 业 的 过 程 监
主战场 ，谁把握 了人才 ，谁就把握 了企业的未来 。
执行傈证就力
执 行 力是 任 何 企 业 都 在 努 力 倡 导 的 ，没 有 执 行 力 ，任何 目标 和 规 划 都 不 过 是 一 纸 空 谈 ，企 业 的 管
服务品牌畿力
现在 的消费者开 始由最初 的物质 拥有阶段 变成 了现在和将 来物质 享用阶段 ，所 以企业 必须 正确把 握和争取服 务品牌 能力 ，在 未来的社会 里 ，随着人
前 有 形 资 源 的竞 争 转 化 为 现 在 和 将 来 无 形 资 源 的 竞 争 ，在 竞 争 进 入 白热 化 的 今 天 ，没 有 战 略 规 划 的 目 标 竞 争 已经逐 渐淡 出繁 华。
变为 资本和人 力竞 争。人 力资源成 为了企业 中最具
有 活 力 的 资 源 。 现 在 的 企 业 逐 渐 变 为 了 人 才 竞 争 的
企业需 打造七大核心能 力
◎ 梁忠 勇
不 同 的企 业 发 展 阶 段 ，对 于 企 业 的要 求是 不 同
过程监控能力
企 业 计 划 需 要 监 控 ， 企 业 执 行 需要 监 控 ，企 业 目标 需 要 监控 ，企 业 人 才 也 需 要 监 控 ，没 有 监 控 ，
简述核心能力必须具备的五个条件
拥有这五个条件才能拥有核心能力核心能力，在企业经营中非常重要。
但是想要拥有核心能力，必
须具备以下五个条件：
一、独特性：核心能力必须具备独特性，具备其他企业难以模仿，或与众不同的优势。
二、持续性：核心能力必须是持续性的，长期才能产生良好的经
济效益，甚至可以成为企业的品牌吸引力。
三、与价值链相符：核心能力必须与企业的价值链相符，能够为
企业的核心业务提供关键的支持与促进。
四、组织能力：光有核心能力还不够，企业必须要有一套成熟、
有效的组织架构和管理制度，能够有效地组织、管理和运用核心能力。
五、信息系统：企业必须要拥有优秀的信息系统，能够支持核心
能力实现和应用。
同时，这个信息系统也应该与企业的核心业务高度
匹配，在遇到问题时，能够帮助企业及时调整经营和管理策略。
企业若想要在市场上竞争优势，就必须具备这五个条件。
只有将
这些条件融入企业的经营理念中，才能更好地发挥核心能力的优势，
更好地提升企业的价值和影响力。
企业核心能力的概念及判断标准
“市场的整合力就是海尔的核心能力，它是一种使 品牌不断升值的能力”。 “创新（能力）是海尔真正的核心能力，因为其 不易或无法被竞争对手模仿”。 “海尔的核心能力是海尔文化”。
---术语首次出现是在1990年。
1990年，著名管理专家普拉哈拉德和
核心能力（核心竞争力）——核心产品——终端产品
终端产品
核 心 产 品
核心能力
企业核心能力的判断标准
➢有价值的 ➢独特的 ➢难以模仿的 ➢不可替代
核心能力四项标准的组合与结果
有价值 稀缺 难模仿 难替代 竞争结果 业绩预期
否否 否
否
竞争劣势
低于平均水平业绩
是
否
否
是/否 持平
平均业绩
是
是
否
是/否 暂时优势
哈默在他们所著的《公司核心能力》一书
中指出：核心能力是组织中的积累性学识， 特别是关于如何协调不同的生产技能和有机 结合多种技术流的学识。
普拉哈拉德和哈默提出了一个非
常形象的“树型”理论。
他们认为，多样化的公司就像一 棵大树，树干是核心产品，分枝是业 务单元，树叶、花朵和果实是最终产 品，而提供养分、维系生命、稳固树 身的根就是核心能力。
平均/高于平均业绩
是是 是
是
持续优势
超过平均业绩
简述企业核心能力
简述企业核心能力
企业核心能力指的是企业在特定领域内具备的核心竞争优势和能力，是企业能够在市场竞争中持续获得竞争优势和取得业绩突破的关键要素。
企业核心能力包括以下几个方面：
1. 技术能力：企业拥有自主研发和创新的技术能力，可以使其在产品或服务设计、生产制造以及商业运营等方面具备领先竞争对手的能力。
2. 产品或服务质量能力：企业具备高质量产品或服务的能力，以满足客户需求并提供有竞争力的产品或服务，从而建立良好的品牌形象和市场口碑。
3. 资源整合和运营能力：企业能够有效整合内外资源，并合理配置和运营这些资源，以确保企业在市场竞争中的灵活性、效率和成本控制能力。
4. 创新能力：企业具备创新和变革的能力，能够不断推出新产品、新服务或改进现有产品和服务，以适应市场的不断变化和客户需求的演进。
5. 品牌价值和声誉：企业具备良好的品牌形象和声誉，以建立和维护客户忠诚度，增加市场份额和提高市场竞争力。
6. 供应链和物流管理能力：企业具备高效的供应链和物流管理
能力，以确保产品或服务的及时交付和成本控制，并且能够灵活应对市场需求的变化。
企业核心能力是企业长期竞争优势的基础，能够支持企业在市场中取得差异化的优势，并且具有一定的可持续性。
通过有效管理和发展企业核心能力，企业可以在市场竞争中更具竞争力，实现持续增长和盈利。
企业核心能力
（二） 企业能力基础论
安蒂思•潘罗斯和哈默为代表的 “企业核心 能力理论”或“企业能力基础论”。该理论 以核心能力是企业竞争优势为出发点，并试 图建立一种战略观，它更接近工商战略管理 的实践。
企业核心能力
尽管这两大理论体系的研究角度存在差异， 但所有的理论研究成果一致认为，企业整 体战略的重要意义首先在于企业拥有的特 殊资产，即：与知识相关的、看不见摸不 着却能感受到的、难以买卖和在企业内部 可分割的资产。这种资产是一种特殊的智 力资本，这一资本能够确保企业在生产经 营活动中，以自己特定的方式更有效地处 理各种现实难题。企业能力可能分属于企 业内部不同的个人，但是，存在于企业和 企业战略管理中的特殊能力，更突出地表 现为一个组织所拥有的资产，而不是某个 人的私人资产。
企业核心能力理论主要形成两大理论体系：
（一） 企业资源基础论
以潘罗斯为代表的“企业资源基础论”认为，企 业是一个资源的集合体，每种资源有多种不同 的用途，成功的业绩依靠获得具有生产租金潜 在价值的资源。这一理论的出发点是强调资源 的重要性，并试图将企业内部分析和外部产业 竞争环境分析结合起来。
资源基础论是企业能力理论的重要组成部分，但 由于它主要侧重于归纳演绎的理论分析，所以 它与实用性还有一段距离
斯密的生产分工理论试图从企业内因寻找 解释的视角是同企业能力理论的内因成长 有相似之处，但企业能力理论更注重的是 能力的分工，而不是生产的分工。
企业业化分工理论
马歇尔认为专业化分工的增加导致了 新的协调问题，这又需要产生全新的内 部专业职能来进行各原有的和新的各专 业职能的协调整合。马歇尔还指出，生 产过程和知识积累不只发生在各单个企 业范围内，而且发生在产业中，发生在 整个社会中。
论企业核心能力的识别 方
企业核心能力的识别是指识别出企业在行业竞争中具有独特的、难以模仿的能力和资源，从而为企业带来长期竞争优势。
以下是识别企业核心能力的一些常见方法：
1.价值链分析：通过对企业的内部价值链进行分析，找出核心能力所在。
将企业的各项活动分为一系列环节，从原材料采购、生产、营销、售后服务等等，逐一分析每个环节的关键能力，找出那些能够为企业带来竞争优势的核心能力。
2.资源基础理论：依据资源基础理论，企业核心能力源于企业所拥有的独特资源和能力。
通过识别企业的关键资源，如专利技术、独特的市场渠道、品牌声誉等，找出能够为企业创造价值和差异化竞争的核心能力。
3.竞争优势分析：分析企业的竞争优势，找出导致这些优势的关键能力。
通过比较企业与竞争对手在市场上的表现和差异化点，找出企业在产品、技术、服务等方面的核心能力，从而形成长期竞争优势。
4.关键资源评估：评估企业的关键资源，判断其是否具备核心能力的条件。
关键资源包括人力资源、技术资源、财务资源等，通过评估这些资源的独特性、稀缺性、不易模仿性等特点，确定企业的核心能力所在。
5.客户需求分析：深入了解客户需求，找出企业在满足客户需求方面的核心能力。
通过市场调研、客户反馈等方式，了解客户的真实需求，并针对这些需求提供满足客户期望的产品或服务，形成核心能力。
通过以上几种方法的结合运用，可以帮助企业准确地识别出其核心能力，从而更好地塑造竞争优势，为企业的可持续发展提供支持。
企业核心能力的概念
第五节核心竞争力营造一、企业核心能力的概念和特性（一）企业核心能力的概念★企业能力理论的研究由来已久。
早在1925年，英国著名经济学家马歇尔就提出企业知识基础论。
1959年，安蒂思·潘罗斯在她的《企业成长论》中进一步发展和全面阐述了这一思想。
1957年，菲利普·萨尔尼科在对管理过程中领导行为的社会分析中，对能力的概念进行这样的描述：能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。
1990年，潘汉尔德和哈默在《哈佛商业评论》上发表“公司核心能力”的论文中正式提出核心能力的概念是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。
”继潘汉尔德和哈默发表“公司核心能力”的著名论文后，1992年兰格·路易斯发表了“能力论”，1993年福斯发表了“核心能力论”，1994年哈默和哈尼发表了“企业能力基础竞争论”等论文，把企业核心能力理论研究推向高潮。
★潘汉尔德和哈默在“公司核心能力”一文中对核心能力下的定义是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。
”这一定义的要点是“学识、协调和有机结合”，使协调和有机结合成为可能的是组织资本和社会资本。
核心能力既是组织资本又是社会资本。
组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。
★中国企业管理协会理事长张彦宁教授认为：“核心能力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它使企业在战略上与众不同。
”这一概念以比较明了的方式表明核心能力是一种具有特殊性质的能力，并是企业的重要战略资源。
（二）核心能力的特性核心能力是企业竞争制胜的特殊能力，它具有非同于一般能力的一些特性。
正是这些特性，使核心能力真正成为企业有用的战略资源。
★核心能力的知识性。
企业能力蕴含着丰富的知识，核心能力反映出企业特有的经营化了的知识体系。
企业核心能力的培育与管理
企业核心能力的培育与管理
x
《企业核心能力的培育与管理》
一、简介
企业核心能力是企业的运作所依赖的基础能力。
它是指企业在竞争环境中获得持久优势的能力，它是由企业组织、管理、技术和资源等组成。
因此，企业核心能力的培育与管理已成为企业实力建设的重要内容。
二、企业核心能力的培育与管理
1、企业核心能力的建设
（1）企业必须加强组织架构的建设，以有效地实施企业的战略。
要建立科学的经营管理模式，注重经营业务流程的优化，从而提高企业的效率和质量。
（2）企业必须建立完善的管理机制，树立健全的经营理念和管理手段，及时调整经营策略，提高企业竞争力。
（3）企业必须建立完善的信息化系统，使企业能够快速响应市场变化，提高企业数据信息分析能力，加强企业核心能力的统一管理。
2、企业核心能力的管理
（1）企业必须制定有效的业务流程，加强资源的有效配置，以提高企业的操作效率。
（2）企业应该加强企业内部管理，提高企业内部制度完善度，建立合理的评估机制，提高企业内部管理水平及职员的能力水平。
（3）企业必须建立可持续发展的战略思想，以增强企业的核心竞争力，不断改进企业管理，拓展企业新的发展领域。
三、总结
企业核心能力的培育与管理是企业实力建设的重要内容，是企业在竞争环境中获得持久优势的基础能力。
企业应该加强企业核心能力的建设和管理，加强企业内部管理，建立可持续发展的战略思想，以此提高企业整体实力。
企业核心能力的判断标准( )
企业核心能力的判断标准在谈论企业核心能力的判断标准之前，我们首先需要明确什么是企业核心能力。
企业核心能力是企业在长期发展过程中所形成的具有竞争优势的能力，它是企业生存和发展的根本所在，也是企业能否持续竞争的重要保障。
企业核心能力包括但不限于技术创新能力、市场开拓能力、品牌建设能力、人才培养能力等。
1. 客户价值创造能力企业核心能力的第一个判断标准是客户价值创造能力。
企业能否持续赢得客户青睐，主要取决于它是否能够不断地为客户创造价值。
这种价值不仅仅体现在产品或服务本身的质量和效用上，更重要的是企业是否能够理解客户的需求，为他们提供定制化的解决方案，从而帮助客户解决实际问题，提升其生活品质。
2. 创新能力企业核心能力的第二个判断标准是创新能力。
随着市场环境的不断变化，企业需要不断进行技术创新、管理创新和商业模式创新，以保持竞争优势。
创新不仅仅是产品和技术上的创新，还包括对市场需求的洞察和预判能力，以及对新机遇的把握能力。
3. 资源整合能力企业核心能力的第三个判断标准是资源整合能力。
企业需要整合内外部资源，构建具有核心竞争力的资源体系。
内部资源整合包括人力资源、财务资源、技术资源等方面的整合；外部资源整合则包括合作伙伴关系、供应链管理、市场资源整合等方面。
4. 品牌影响力企业核心能力的第四个判断标准是品牌影响力。
一个企业若能够在市场上树立起良好的品牌形象，并且能够持续地提升品牌价值和影响力，那么它的核心能力就是比较稳固的。
品牌不仅仅是产品的象征，更是企业文化、企业理念、企业责任感等的综合体现。
5. 战略规划能力企业核心能力的第五个判断标准是战略规划能力。
企业需要具备未雨绸缪的能力，及时进行市场前瞻和规划，确立战略目标，制定战略计划，并且能够及时调整战略方向，以适应市场的变化和风险。
6. 人才队伍建设能力企业核心能力的第六个判断标准是人才队伍建设能力。
人才是企业的核心资源，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就要有一支高素质的人才队伍，他们具有较强的执行力、协作能力和创新能力。
企业的核心能力
• 核心产品与核心平台一般介于核心专长与最终产品之 间的一种中间产品。许多公司会以原始设备制造商的 方式向其他公司甚至竞争对手出售核心产品，作为抓 住“虚拟市场份额”的一种途径。
• 目的：在某种专长领域建立垄断或尽可能接近垄断的 地位。
• 建立最终产品垄断地位会受到法律和分散的销售渠道 的约束，但核心产品份额则不受这些限制。
September 2002
21
(2) Building core competencies
核心能力建立只能靠自己反复练习。持 之以恒和不断地投入才能形成核心能力。 核心能力是外借不来的，更不可购买获 得。
Core competencies: only doing by self constancy of effort commitment
• Doing, doing, and doing. • 正如吸收与发明同等重要一样，整合的
重要性可能也不在发明之下。 • “You cut down the trees and we build
the houses” (an executive at Sony)
September 2002
14
第三层 核心产品份额之争
Septemcore competencies
(a)意欲成为能力领导者的企业倾向于围绕核心 能力进行水平多元化，而非垂直一体化。
Companies intent on competence leadership are likely to end up more horizontally diversified---around the core competence----than vertically integrated.
最终产品，或者授权其他企业生产，用自己的 品牌。 • Virtually operating. • 我们并不主张公司所卖的全部产品都必须自己 生产，而是主张在决定外购关键零组件时，务 必仔细考虑对长期竞争力会有什么影响以及随 之而产生的依赖性质如何。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业核心能力的涵义核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。
企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。
核心能力是在1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一。
它的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。
根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。
核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。
洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。
企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。
核心能力源自学习型团队核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用资产、不可模仿的隐性知识等。
湖南有家公司以打造学习型企业为目标，执照“学习型组织”管理理论进行企业再造，积极建立继续教育、终身学习和共同参与、全体受益的良好学习机制，推进企业与员工共同进步、共同发展。
公司要求全体人员转变思想观念，在学习目的上，把创建学习型组织当成企业管理革命的武器，通过创建活动，使企业管理模式从“制度加考核”转变到“学习加激励”上来；在学习态度上，变被动学习为主动学习，将学习转变为创造力，变成企业基业常青的有效工具。
在学习方法上，坚持内外结合、工余结合、培训与自觉结合。
公司通过建立和完善三级中心组学习制度，即决策层、管理层、操作层，针对新的增压技术、绘图软件、新工艺和质量体系、市场营销、财务管理、精益生产等先进的管理方法和经验以及法律、法规方面的知识，公司采取专题培训与班前会相结合，利用专题辅导、组织研讨、团队训练、读书心得交流等多种学习形式，促进员工提高知识水平、业务能力和综合素质。
在创建学习型组织过程中，公司坚持做到学习有计划、内容有安排、过程有检查、效果有考核，使全体成员全身心地投入并有能力不断学习，让全体成员工作中体验到生命意义，通过学习增强创造自我、扩展未来的能量。
核心能力的种类[1]第一类,基于整合和协调观的核心能力。
表中的整合观、协调观、网络观、组合观等都属此类。
核心能力是组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力,是一种积累性学识，这种积累过程涉及企业不同生产技巧的协调,不同技术的组合,价值观念的传递，通过核心能力的积累,组织可以很快发现产品和市场的机会,获得更多的超额利润。
第二类,基于文化观的核心能力。
表中的知识观?文化观等属于此类?巴顿等认为企业中难以完全仿效的有价值的组织文化是公司最为重要的核心竞争力,并强调,核心竞争力蕴含在企业的文化中,表现于企业的诸多方面,包括技巧和知识。
技术价值观系统和管理系统。
麦肯锡公司的凯文?科因,斯蒂芬?霍尔等也提出, 核心能力是某一组织内部一系列互补的技术和知识的组合,它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力?这一提法强调了核心能力是以知识的形式存在于企业的各方面能力中。
第三类,基于资源观的核心能力。
杰伊·巴尼强调,获得那些潜在租金价值的资源是企业成功的基础,这些资源是保证企业持续获得超额利润的最基本的条件。
奥利维尔认为,不同企业之间在获取战略性资源时,决策和过程上的差异构成了企业的核心竞争力。
企业只有获得战略性资源, 才能在同行业中拥有独特的地位,这种地位来自其在资源识别、积累、储存和激活过程中独特的能力。
第四类,基于技术观的核心能力。
帕特尔和帕维特认为,企业的创新能力和技术水平的差异是企业异质性存在的根本原因。
梅耶和厄特巴克(1993)提出,核心竞争力是企业在研究开发?生产制造和市场营销等方面的能力,并且,这种能力的强与弱直接影响企业绩效的好坏。
第五类,基于系统观的核心能力。
该学派认为,核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能，互补性资产和运行机制的有机结合，它建筑于企业战略和结构之上,以具备特殊技能的人为载体,涉及到众多层次的人员和组织的全部职能,因而,必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同。
企业的真正核心能力是企业的技术核心能力，组织核心能力和文化核心能力的有机结合。
[编辑]核心能力及其核心的特征关于核心能力的内涵，从不同的角度出发有不同的理解。
虽然对核心能力概念的理解各异，但对核心能力特征的理解却大同小异。
企业核心能力的特征实质上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉。
核心能力至少具有三个方面的特征：（1）核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值；（2）核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势；（3）核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性（Leonar-Barton，2000）。
综上所述，我们可以演绎出核心能力的三大核心特征1．价值特征：创造独特价值核心能力的价值特征表现在三个方面：（1）核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。
（2）核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是关键的。
（3）核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原因。
因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。
2．资产特征：专用性资产对企业核心能力的投资是不可还原性投资，因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征。
核心能力的专用性还体现在积累的自然属性，因为核心能力具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，也即企业的“管理遗产”，它使仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争（福斯、哈姆森，1998）。
核心能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得；同时又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒对企业产生一种推动作用，激励企业员工为共同的目标而努力。
3．知识特征：隐性知识知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。
具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制。
如果核心能力必须是异质的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必须是以隐性知识为主。
正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、复余而又自成体系的缘故（Winter，1987），核心能力才具有“普遍模糊”的特点。
因此，“核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式”。
核心能力成因分析[2]从企业自然发展的过程来看，优秀的企业在各种能力因素的复杂演变过程中，逐渐形成了自己的核心能力，塑造了企业的个性。
尽管企业核心能力的形成比较复杂，并且因企业性质、目标不同而有所侧重和差异，就如找不到完全相同的两片树叶一样，但我们完全可以将其概括为内因与外因两种。
企业核心能力形成内因是企业自身内部因素，外因是企业外部环境因素。
企业核心能力形成是企业自身内部因素与外部环境因素共同作用的结果。
企业核心能力的形成外因是指存在企业系统之外的，作用于企业核心能力形成的外部环境因素。
这些外部环境因素能够诱导、唤起、驱动或转化为企业的内在因素，来实现企业核心能力的形成。
而且核心能力的形成只有借助于外部环境因素的诱导和推动，才能不断驱使企业不断地构建、培育和优化自己的核心能力。
外部环境因素主要分为产业环境因素与宏观环境因素两种。
产业环境因素是指与产品所处产业直接相关的因素，主要包括企业间的竞争、产品间的竞争、消费者需求；宏观环境因素是指企业核心能力的形成发生间接影响的因素，主要包括自然环境、社会环境、经济环境、法律政策环境等。
企业核心能力的形成内因是指存在于企业系统之内的，作用于企业核心能力形成的自身内部因素。
通过前面分析可知，外部环境因素具有诱导、推动企业核心能力形成的功能，只有在外部环境因素的作用之下发挥内部因素的整合协调作用才能实现核心能力的形成效能，形成企业自身的核心能力。
本文认为决定和影响企业核心能力形成的主要内部因素有三个：资源与能力、创新、人力资本、管理机制和企业文化。
企业核心能力形成是企业自身内部因素与外部环境因素共同作用的结果。
核心能力形成的内因作用机理由于在事物的发展过程中外因只是条件，内因才是起决定性作用的。
所以，企业发展中的外部环境因素，是企业核心能力形成的外在条件，对企业的作用可以看作是一种随机涨落力的作用；其形成的关键是企业内部资源与能力、创新、人力资本、管理机制以及企业文化等五个因素之间的整合协调作用。
资源与能力是企业核心能力形成的基础。
随着知识经济时代的到来，顾客需求的多样化，经营风险的增加，市场竞争更加激烈，企业要想在竞争中脱颖而出，就必须要构建企业自身的核心能力以形成竞争优势。
这就要求企业必须在资源上具有价值性、稀缺性、难以模仿性等特点，通过资源的有效积累与合理配置、赋予资源的异质性来获得企业核心能力。
因此，企业保持竞争优势的关键在于企业内部的资源和能力，而这些资源和能力又构成了企业核心能力的基本要素，是企业核心能力形成的基础。
创新是企业核心能力形成的根本。
要在强手如林的竞争中获得竞争优势，除了自然垄断，就只剩下创新这条路了。
模仿也能使企业迅速缩短同竞争对手的差距，如日本在战后通过大量购买国外技术专利，模仿欧美的先进技术，在很短时间内使企业技术获得长足进步。
但是，企业在模仿阶段还不具有核心能力，因为简单的模仿不能产生企业的独有专长，必须在模仿学习的基础上，通过吸收、消化、综合、创新，才能使企业能力质跃到核心能力。
本田摩托车技术是在综合世界上500多种摩托车技术、创新出独一无二的发动机技术专长后，才真正拥有了核心能力。
企业创新远不止技术创新，还包括管理创新和组织创新，对这些创新进行有效整合后才会形成企业的核心能力。
立足于资源和能力，企业在创新的基础上对有关要素进行有效整合与协调，才能够形成企业的核心能力。
企业核心能力具有整体性，要求企业核心能力形成要素达到最佳或比较合理的动态组合。
企业不断创新使得形成企业核心能力的形成要素不断改变，形成企业核心能力要素的作用方式也不断变化，因此有必要有效地整合和协调创新后的要素，使其贡献于企业核心能力这个整体。