企业核心能力及其识别(2)

根据对技能的理解，我们能够为一个业务单位画出一棵“技能树”(见图1)，把“关键业务技能”同市场环境需要联系起来(坎贝尔、古尔德，1999)。
一项业务技能的每种部件都依赖于诀窍。关键性部件中诀窍的质量对整体业绩可以产生巨大影响。在关键性部件里，公司。通过界定“关键业务技能”，精确抓住“关键部件或子部件”，可以识别和培育企业核心能力，从而获得竞争优势。
2．技能分析
从技能角度分析和识别核心能力对企业来说最容易接受和掌握，而且哈默尔和普拉哈拉德主要也是从技能着手分析核心能力的(Hamel and Prahalad，1995)。大多数竞争优势源泉植根于出众的技能：业务单位制造出更高质量的产品，有更好的销售人员，并且对顾客更体贴、更周到，原因在于具有某些与众不同的诀窍。没有一个业务单位在各种职能上都有出众的技能，但是成功的业务在于某些对业务单位战略很重要的职能上有某种技能优势。如果这种战略是关于质量的，该单位可能在制造技能方面或全面质量管理上具有优势：如果该战略是关于服务的，那么该业务单位将需要在服务技能上，通过设计更优秀的系统或更简易的服务产品拥有某些优势。
知识链价值分析是从知识的吸收与传播、内化与外化、灌输与扩展等知识流过程出发来辨识企业中具有特殊价值的知识，进而识别核心能力。它包括三个步骤：(1)在企业的知识流中，企业知识是如何运行的。(2)在企业的知识链中，哪些知识对企业的价值创造起关键作用，特别是企业内部的、特有的、隐性的、蕴含于整个企业组织之中知识。(3)在企业知识链中，哪些知识对知识本身的创造、融合和内部交流起重要作用，这种能创造企业特有知识的知识是核心能力难以模仿复制的重要原因，也是企业拥有核心能力的内在基础。
无形资产主要分为四大类：市场资产、知识产权资产、人力资产和基础结构资产(Brooking，1998)。我们看到卓越公司的优势并不是体现在现代化的厂房和先进的机器设备中，而是蕴藏在下列诸多的无形资产中。(1)市场资产：产生与公司与其市场和客户的有益关系，包括各种品牌、忠诚客户、销售渠道、专利专营协议等。(2)人力资产：体现在企业雇员身上的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的能力、领导能力、企业管理技能等。(3)知识产权资产：受法律保护的一种财产形式，包括技能、商业秘密、版权、专利、商标和各种设计专有权等。(4)基础结构资产：指企业得以运行的那些技术、工作方式和程序，包括管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。
价值链分析是一个很有用的工具，它能有效地分析在企业从事的所有活动中哪些对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势(波特，1997)。真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性的活动构成了公司真正的核心能力。
20世纪70年代后期，通用电器有限公司的核心能力是营销和良好的产品形象，而松下公司和无线电设备公司等竞争者对GE公司造成很大的冲击。因为他们培育了代表较多增值的活动——松下公司是在零配件方面，而无线电设备公司则是在零售方面。尽管他们提供的产品相似，但是在价值链中，他们的核心价值增值活动各不相同，因此，他们的核心能力也各具特色。
4．知识分析
正如埃里克森和米克尔森所说，核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式，波兰尼(Polanyi)关于显性知识和隐性知识的划分，尽管有利于解释企业核心能力的难以模仿和复制，但对于企业进行知识分析则显得粗糙。较权威的对知识的分类来自经合组织(OECD)，OECD将知识分为4种类型：知道是什么的知识(Know—what)，知道为什么的知识(Know-why)，知道怎么做的知识(Know—HOW)，知道是谁的知识(Know-who)。其中前两类大致属于显性知识，后两类属于隐性知识。企业知识并不是企业个人所有知识的总和，而是企业能像人一样具有认知能力，把其经历储存于“组织记忆”(organizational memory)中，从而拥有知识。
(二)核心能力的外部识别
核心能力的外部识别方法有两种：一是核心能力的顾客贡献分析，二是核心能力的竞争差异分析。
1．核心能力的顾客贡献分析
顾客贡献分析与价值链分析的主要区别在于，顾客贡献分析是从企业的外部出发，分析带给顾客价值中哪些顾客所看重的价值，那么带给顾客核心价值的能力便是核心能力，而不是从企业内部价值创造的全过程分析。从这个角度看，可以把本田公司在发动机方面的技能看作是核心能力，因为顾客购买本田车，是由于本田车在发动机和传动系统方面的能力确实为顾客提供了如下好处：省油，易发动，易加速。因此，要识别核心能力就必须弄清：顾客愿意付钱换取的究竟是什么；顾客为什么愿意为某些产品或服务付更多的钱；哪些价值因素对顾客最为重要，也因此对实际售价最有贡献。经过如此分析，可以初步识别能真正打动顾客的核心能力。
(一)核心能力的内部识别
1． 价值链分析
核心能力的价值链分析，实际上是以活动为基础的。公司是一个由一系列活动组成的体系，而不是个别产品或服务的简单组合。有些活动的经营业绩好于竞争者，并对最终产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力(辛德，艾伯伦，1999)。核心能力与活动的一个细微但却重要的不同是：活动使企业所从事的，而核心能力则是组织所拥有的。
从知识的角度来识别企业的核心能力，有两个方法：一是价值链知识分析：二是知识链价值分析。
价值链知识分析与前面的价值链分析密切相关，它包括两个步骤：(1)在企业的价值链创造过程中，哪些价值活动起了关键作用。(2)确认关键的价值活动之后，进一步辨识支持这种活动的是哪些知识，即辨识关键知识。如果几项关键的价值活动以同一种关键知识为基础，这种关键知识可视为企业的核心能力。
总体而言，从企业外部识别企业的核心能力知识，较为粗略和表层的。但它提供了一种可以迅速抓住企业核心能力关键特征和表现形式的方法，而且，通过对顾客贡献和竞争差异分析后，可以进一步分析形成外部差异的企业内在原因，从而从企业内部视角出发分析和辨识核心能力.
任何管理概念和理论的提出，都是基于一定的生存目的与理念的，而我们假定所有企业的基本生存目的和理念为：超越、发展、建立竞争优势。
3．资产分析
资产专用性越强，可占用性准租越多，缔约成本将超过纵向一体化的成本，企业更倾向于交易内部化(克莱因、克劳福德、阿尔钦，1996)，因此，企业内的专用性投资是取得和维持类租金(Paretian Rent)的源泉。虽然巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润，但这种有形的专用性资产产生的优势容易模仿因而难以持久，稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。
2．核心能力的竞争差异分析
波特教授认为，一个企业的竞争优势取决于两个因素：所选择产业的吸引力；既定产业内的战略定位(Porter，1997)。也就是说企业要取得竞争优势，一方面要有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力，即战略产业要素；另一方面拥有区别于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产即战略性资产(Amit，Schoemaker，1993)。因此，从与竞争对手的差异性分析核心能力有两个步骤：(1)分析企业与竞争者拥有哪些战略产业要素，各自拥有的战略产业要素有何异同，造成差异的原因何在。(2)分析企业与竞争者的市场和资产表现差异，特别是企业区别于竞争者的外在表现，如技术开发和创新速度、产品形象、品牌、声誉、售后服务、顾客忠诚等，识别哪些是企业具有的战略性资产，根植于战略性资产之中的便是核心能力。
人力资产是整个企业运行的基础，市场资产和基础结构资产是企业赢得竞争优势的核心，知识产权资产只能取得暂时的相对优势。与其说可口可乐公司的核心能力是其配方，还不如说是可口可乐公司成功地使消费者相信其具有秘密配方的能力，这个能力建立在市场资产和基础结构资产等无形资产基础之上。因此，识别企业的核心能力可以从审计企业的无形资产着手，特别是品牌、渠道、文化、结构和程序等方面，因为这些因素是企业自身长期投资、学习和积累的结果，从而具有难以模仿和复制的特征。
组织知识的价值在于知识充当智力资本，在组织的价值创造中发挥关键的作用。正是从这个角度斯第沃特(Stewart)把智力资本结构看作是组织的知识结构，它把组织的智力资本的结构成为组织的“藏宝图”。斯威比(Sveiby)甚至将组织的知识结构等同于组织的无形资产，并由此来定义组织的知识结构(郁义鸿，2001)。这实际上又回到了资产分析的观点。我们可以两个维度更详细地划分企业的知识。
在此基础上可以得出企业知识产生、共享和运行的微观机理(余光胜，2000)：内化是显性知识隐性化：外化是隐性知识显性化。显性知识和隐性知识之间的相互作用就是思考，扩展是知识以显性或隐性的形式从低层次向高层次转移，灌输则是与扩展方向相反的过程；对话交流是扩展与灌输之间的相互作用，吸收和传播是指知识的输入和输出，他们都含有显性和隐性的成分。