项目交付管理课件
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《项目管理课件》课件
1 WBS
工作分解结构是一种按照任务层级组织和展 示项目工作的方法。
2 PD M
优先关系图是一种用于描述任务之间依赖关 系的图表工具。
3 关键路径分析
通过分析任务间的依赖和持续时间，确定项 目最长路径和关键任务。
4 资源分配
合理分配资源以确保项目按计划推进。
5 风险管理
识别、评估和应对项目可能面临的风险。
《项目管理课件》PPT课件
介绍项目管理的基本知识，包括项目管理概述、项目生命周期和项目管理流 程。
1. 项目管理基础
项目管理概述
介绍项目管理的定义、目标和重要性。
项目生命周期
解释项目从起始到结束的不同阶段。
项目三要素
讨论项目的范围、时间和成本三个关键要素。
项目管理知识体系
概括项目管理的核心知识领域和工具。
6 质量管理
确保项目交付的产品和服务符合质量标准。
4. 团队管理
团队建设
培养团队合作精神和 协作能力，提高团队 凝聚力。
团队组织
分配角色和职责，建 立高效的团队结构。
团队动机与激 励
激发团队成员的工作 动力，提高工作效率。
团队沟通
建立良好的沟通机制， 促进信息共享和问题 解决。
5. 项目管理案例
IT项目管理
探讨IT项目管理的挑战和最佳实 践。
建筑工程项目管理
制造业项目管理
介绍建筑项目的特点和管理技巧。
解析制造业项目的复杂性和成功 要素。
6. 结束语
项目管理的重要性
说明项目管理对组织和个人的价值和影响。
推广项目管理的必要性
为何项目管理应成为组织管理的核心能力。
项目管理的发展趋势
探讨项目管理领域的最新趋势和变化。
《IPD管理模式》课件
教育行业
教育行业的项目需要统筹多方资源和协调各方的 需求，IPD管理模式能够提供更好的项目管理和 实施方案。
IPD管理模式的案例分析
项目名称
某xx建筑项目
案例分析
通过IPD管理模式，项目在预期时 间和预算内完成，同时实现优质 工程和高度满意度。
IPD管理模式的体现
在该项目中，设计师和施工团队 充分协作，共同解决问题和优化 设计方案，最大程度地减少了变 更和冲突。
项目管理能力 提升
通过IPD模式的实施， 团队成员在协作和项 目管理方面的能力得 到提升，为今后的项 目创造更多机会。
IPD管理模式的缺点
1 对团队成员要求高
2 风险控制难度大
3 需要高效的协作
IPD模式需要各方充分协作 和合作，要求各方具备较 高的专业知识和团队合作 能力。
IPD模式下，项目风险由共 同承担，风险控制难度相 对较大，需要各方密切合 作和协调。
《IPD管理模式》PPT课件
# IPD管理模式 IPD（Integrated Project Delivery）是一种综合项目交付管理模式，旨在通 过整体协作和共享责任，实现高效且协调一致的项目结果。
什么是IPD
IPD是综合项目交付（Integ rated Project Delivery）的缩写。它是一种以协作为核心的项目管理模式，从项目 开始阶段，就将所有相关方纳入一个团队，共同制定目标并分享风险和收益。
2 分立责任
3 项目变更
IPD模式通过信息共享的方 式，消除信息不对称带来 的问题，提高项目的透明 度。
传统项目模式下，责任分 散，容易导致协调困难和 责任推卸。IPD模式下，团 队共同承担责任，实现高 效的决策与沟通。
在项目进行过程中，变更 是不可避免的。IPD模式下， 团队密切协作，能更好地 应对变更，减少变更带来 的影响。
优秀项目交付经验分享PPT课件
---目2/237标
前期项目因交付风险预控经验不足，导致三期被动交付，交付品质未达预期效果。
今年9月底项目封盘，交付是项目部最重要的工作。从内心的专业追求出发，我们需要加倍 努力，争取把产品品质做到极致，实现全方位的精品收官。
交付评估综合成绩达到80分以上，精装和景观达到80分的标准。
I．想清楚 20.4.9 3
---策划1（21/2337 ）
I．想清楚 20.4.9 13 图纸深化：
---策划1（31/3337 ）
I．想清楚 20.4.9 14 深化过程（1）
---策划1（41/4337 ）
I．想清楚 20.4.9 15 深化过程（2）
---策划1（51/5337 ）
I．想清楚 20.4.9 16 深化过程（3）
---策划6（/6371）
I．想清楚 20.4.9 7 前置效果：
---策划7（/7371）
I．想清楚 20.4.9 8 前置小结：
---策划8（/8371）
劳动力与气候是项目正常生产的关键因素且 很不可控；即使有周密的计划也难以确保完成， 唯有施工前置才是王道！
我们的经验是：有工作面要上，没有工作面 创造工作面也要上！
---过程管理（202/0317）
I．做仔细 20.4.9 21 质量管理（1）
---过程管理2（12/1327 ）
I．做仔细 20.4.9 22 质量管理2
-过程管理（222/2237）
I．做仔细 20.4.9 23 质量管理3
---过程管理2（32/3327 ）
I．做仔细 20.4.9 24 质量管理4
---亮点展示（2721/73）7
I．做仔细 20.4.9 28 园建绿化（2）
项目交付管理制度
项目交付管理制度第一章绪言1.1 项目交付管理制度的目的为了规范项目交付管理工作，提高交付质量，保障项目目标的顺利实施，制定本制度。
1.2 适用范围适用于公司所有项目的交付管理工作。
1.3 术语定义项目：按照一定的目标、资源和时间限制组织的、为创造特定的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
交付：项目落实相关成果的过程，即将项目中获得的具体成果交付给客户或者相关利益相关者的过程。
第二章项目交付组织与职责2.1 项目交付组织公司设立项目交付部门，负责统一规划、指导和监督公司项目的交付工作。
2.2 项目经理项目经理负责具体项目的交付工作，包括项目的计划、实施和监控。
项目经理是项目交付的负责人，对项目的交付质量和进度负责。
2.3 交付团队交付团队由项目组成员组成，负责完成项目的交付任务。
第三章项目交付管理流程3.1 项目启动项目交付工作从项目启动阶段开始，包括项目交付的组织形式、交付战略、交付目标和交付成果。
3.2 交付计划根据项目的交付目标和需求，制定详细的交付计划，包括交付任务、资源分配、时间计划和里程碑等。
3.3 交付实施交付实施阶段是按照交付计划执行项目的交付任务，包括编写交付成果、组织交付团队、监督交付实施等。
3.4 交付监控交付监控是对项目交付过程的监督和控制，包括对交付成果的质量和进度进行监控、及时发现和解决问题、调整交付计划等。
3.5 交付验收交付验收是项目交付的最后一个环节，完成交付任务后进行交付成果的验收，实现项目目标。
第四章项目交付管理规范4.1 交付质量管理公司要求项目交付必须符合公司的质量管理要求，确保交付成果的质量可控。
4.2 交付进度管理项目交付必须按照交付计划进行，保障项目的进度符合项目目标。
4.3 交付成本管理项目交付必须控制成本，保证交付成果的成本符合公司的成本管理要求。
4.4 交付风险管理项目交付必须考虑风险因素，根据项目特点采取相应的风险管理措施。
第五章项目交付管理制度的执行5.1 项目交付的权限与责任公司根据项目的规模和复杂程度，配置专门的项目交付团队，明确项目经理和项目组成员的权限和责任。
项目交付后总结PPT课件
一、景观的异型材料较多，规格尺寸较多，往往来了材料缺 一种规格，一种材料都不能施工。根据A区施工的经验，要把所 有材料按材质、尺寸、形状进行编号。材料进场也要按编号要求 进场。
-
29
土建 景观工程
二、景观材料一定要作好台帐，项目部做好台帐，班组做好台 帐，材料部做好台帐，分不同的厂家、加工单位做好台帐。以避 免遗漏和重复。
升龙广场A区施工管理总结
福建九鼎建设集团有限公司
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1
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2
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3
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4
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5
土建 主体工程
一、安全事故、火灾的发生时段大都集中在建筑的后期阶 段，但安全管理要从主体开始时严格要求，才能给后期的安全管 理打下基础，外脚手架搭设时要充分考虑到后期的使用，安全网 要督促主体班组购买合格的安全网。施工用水电要高标准设置， 配备足够后期使用的供水供电设施。A区前期没有注意这方面工 作，脚手架距离建筑物距离不适合外墙操作，后期投入了大量人 力去整改，浪费了资源也影响了工期。由于班组采购的安全网较 差，后期粉化严重，在市里要求下被迫多次更换。
二、对涂料班组要控制腻子材料质量，我们合同要求采用防水 腻子或则参加相当量的白水泥，事实检查证明有很多班组没有严 格执行，引起部分腻子粉脱粉。
-
16
土建 粉刷涂料工程
三、顶棚上腻子之前要对顶棚结构进行全面验收，交房以后 层高是否满足设计要求，楼板是否局部下垂，顶板有无裂纹等 均是业主关注的重点，而且一旦被投诉很难维修处理，A区虽然 针对裂纹、楼板下垂进行了专项整治，但很多落后于涂料进度， 造成了涂料班组的返工和扯皮。
一、大面积种植屋面和地下室顶板需要特别注意排水坡度， 以A区为例，地下室顶板35000平米，A区十号楼处于中心位置， 因各种原因A区10#楼进度远落后于其他楼栋，A区10#楼周边 最后突击抢工，本身排水沟设计排水坡度较小，施工时又疏于控 制，造成10#楼周边排水沟积水。
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土建 景观工程
二、景观材料一定要作好台帐，项目部做好台帐，班组做好台 帐，材料部做好台帐，分不同的厂家、加工单位做好台帐。以避 免遗漏和重复。
升龙广场A区施工管理总结
福建九鼎建设集团有限公司
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土建 主体工程
一、安全事故、火灾的发生时段大都集中在建筑的后期阶 段，但安全管理要从主体开始时严格要求，才能给后期的安全管 理打下基础，外脚手架搭设时要充分考虑到后期的使用，安全网 要督促主体班组购买合格的安全网。施工用水电要高标准设置， 配备足够后期使用的供水供电设施。A区前期没有注意这方面工 作，脚手架距离建筑物距离不适合外墙操作，后期投入了大量人 力去整改，浪费了资源也影响了工期。由于班组采购的安全网较 差，后期粉化严重，在市里要求下被迫多次更换。
二、对涂料班组要控制腻子材料质量，我们合同要求采用防水 腻子或则参加相当量的白水泥，事实检查证明有很多班组没有严 格执行，引起部分腻子粉脱粉。
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土建 粉刷涂料工程
三、顶棚上腻子之前要对顶棚结构进行全面验收，交房以后 层高是否满足设计要求，楼板是否局部下垂，顶板有无裂纹等 均是业主关注的重点，而且一旦被投诉很难维修处理，A区虽然 针对裂纹、楼板下垂进行了专项整治，但很多落后于涂料进度， 造成了涂料班组的返工和扯皮。
一、大面积种植屋面和地下室顶板需要特别注意排水坡度， 以A区为例，地下室顶板35000平米，A区十号楼处于中心位置， 因各种原因A区10#楼进度远落后于其他楼栋，A区10#楼周边 最后突击抢工，本身排水沟设计排水坡度较小，施工时又疏于控 制，造成10#楼周边排水沟积水。
项目交付管理PPT课件
审批式评审会，是对交付的内容作出通过或者不通过的结论，对不 能通过的交付责成修订或调整，提出修订与调整的原则和方向，但不必 对具体内容进行指导或建议。
决策式评审会，一是对项目交付文件的主体部门进行审批，作出审 批结论；二是对项目交付中可能包含多种选择，特别是实施计划与实施 方案的多种方案，作出选择。决策式评审会实际上是把前期应当举办的 项目高层研讨会与审批式评审会合并举行。
交付评审
交付转移
交付准备的内容
项目交付准备视项目性质不同而有一定差异。但交付准备的主要环 节大体相同。
项目交付件 试行检验
项目交付件 内部归整与
评审
交付演示件 准备
交付件后台 沟通
交付件提交 评审
项目交付件的归整与打包
交付件校 对
交付件分 类归档
项目交 付包
交付件编
号——项 目专用编
号
交付件与 附件链接
交付的方式
基于作业的交付计划是交付规划的分解，在项目管理中是工作分解结构的表达形式。
项目交付件的归整与打包
（见《工艺设交计付标准的》方201式4版由交付标的决定
此处，项目交付管理是指项目成果交付的过程管理。
交付的不是过程信息
所有的工作，本质上都是完成交付准备并实现交付。
服务交付：培训、清洁、检测等
样板或样品
交付有效性延续与维护
任何交付的有效性都是有 条件的，可能随着环境、产品、 人员、客户的变化而发生效果 减弱甚至失效。同时，项目设 计阶段由于掌握信息的准确性 不足、实际业务过程的不确定 性或设计思路中难以避免的偏 差，导致设计方案在付诸实施 时可能遇到预想不到的问题或 困难，导致设计方案难以推行 或推行效果不佳。因此，交付 者有必要设计适当的机制，以 交付之后，保持交付的有效性。
决策式评审会，一是对项目交付文件的主体部门进行审批，作出审 批结论；二是对项目交付中可能包含多种选择，特别是实施计划与实施 方案的多种方案，作出选择。决策式评审会实际上是把前期应当举办的 项目高层研讨会与审批式评审会合并举行。
交付评审
交付转移
交付准备的内容
项目交付准备视项目性质不同而有一定差异。但交付准备的主要环 节大体相同。
项目交付件 试行检验
项目交付件 内部归整与
评审
交付演示件 准备
交付件后台 沟通
交付件提交 评审
项目交付件的归整与打包
交付件校 对
交付件分 类归档
项目交 付包
交付件编
号——项 目专用编
号
交付件与 附件链接
交付的方式
基于作业的交付计划是交付规划的分解，在项目管理中是工作分解结构的表达形式。
项目交付件的归整与打包
（见《工艺设交计付标准的》方201式4版由交付标的决定
此处，项目交付管理是指项目成果交付的过程管理。
交付的不是过程信息
所有的工作，本质上都是完成交付准备并实现交付。
服务交付：培训、清洁、检测等
样板或样品
交付有效性延续与维护
任何交付的有效性都是有 条件的，可能随着环境、产品、 人员、客户的变化而发生效果 减弱甚至失效。同时，项目设 计阶段由于掌握信息的准确性 不足、实际业务过程的不确定 性或设计思路中难以避免的偏 差，导致设计方案在付诸实施 时可能遇到预想不到的问题或 困难，导致设计方案难以推行 或推行效果不佳。因此，交付 者有必要设计适当的机制，以 交付之后，保持交付的有效性。
《项目管理流程》PPT课件讲义
项目实施与监控阶段TOP3
项目管理流程
启动
计划
实施
收尾
监控
评估与验收 领导审核并确认 项目总结 文档归档
项目管理流程——收尾
项目结束
1、财务 评估投资回报率，评估实际费用与计划费用
2、时间 与计划的一致性
7、项目控制 项目的控制是否为任务重大改进提供了基础
6、项目计划 计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用
项目收尾阶段TOP3
项目管理流程 总结
启动
计划
实施
收尾
监控
需求与目标 范围与成果 明确组成员
工作分解 进度计划 沟通计划
资源调配 领导团队 沟通解决 进展把控 项目变更
审核确认 评估验收 项目总结 文档归档
掌握方法与工具，只是迈出成功管理项目的第一步，项目最后成功与否取决于您的毅力，是否坚持不懈的： 实践——总结——再实践！
项目经理的责任
项目管理流程——启动
参与项目计划的制定 服从项目经理的智慧，执行计划分配的任务 配合其他小组成员的工作 保持与项目经理的沟通
项目组成员的责任 项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成。
项目管理流程——启动
启动阶段的三个关键点 1. 与客户、高层间的沟通，明确需求并获得相关支持 2. 明确项目需求和目标 3. 开会讨论，明确团队及执行相关要求 启动阶段常见问题 1. 需求不明确及需求沟通不够 2. 项目组成员选择 3. 为促成项目，过于乐观地分析项目可行性
5、环境 环境因素对项目活动的影响
4、人力资源 团队精神，激励，态度调查
3、质量 项目输出的表现水平，客户对质量的感受
项目管理流程——收尾
项目总结会 项目总结表（项目总结、问题与收获、贡献度）
项目管理流程
启动
计划
实施
收尾
监控
评估与验收 领导审核并确认 项目总结 文档归档
项目管理流程——收尾
项目结束
1、财务 评估投资回报率，评估实际费用与计划费用
2、时间 与计划的一致性
7、项目控制 项目的控制是否为任务重大改进提供了基础
6、项目计划 计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用
项目收尾阶段TOP3
项目管理流程 总结
启动
计划
实施
收尾
监控
需求与目标 范围与成果 明确组成员
工作分解 进度计划 沟通计划
资源调配 领导团队 沟通解决 进展把控 项目变更
审核确认 评估验收 项目总结 文档归档
掌握方法与工具，只是迈出成功管理项目的第一步，项目最后成功与否取决于您的毅力，是否坚持不懈的： 实践——总结——再实践！
项目经理的责任
项目管理流程——启动
参与项目计划的制定 服从项目经理的智慧，执行计划分配的任务 配合其他小组成员的工作 保持与项目经理的沟通
项目组成员的责任 项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成。
项目管理流程——启动
启动阶段的三个关键点 1. 与客户、高层间的沟通，明确需求并获得相关支持 2. 明确项目需求和目标 3. 开会讨论，明确团队及执行相关要求 启动阶段常见问题 1. 需求不明确及需求沟通不够 2. 项目组成员选择 3. 为促成项目，过于乐观地分析项目可行性
5、环境 环境因素对项目活动的影响
4、人力资源 团队精神，激励，态度调查
3、质量 项目输出的表现水平，客户对质量的感受
项目管理流程——收尾
项目总结会 项目总结表（项目总结、问题与收获、贡献度）
(完整版)项目管理之项目交付管理课件
项目管理之项目交付管理项目交付物是衡量项目实施过程质量的重要标尺之一，项目交付物也是项目实施过程中体现项目成果的重要依据，项目交付物还是项目实施全生命周期过程管理的综合结晶，所以项目过程管理中项目交付管理是非常必要的。
对于项目交付物的制作及提交需要紧扣项目的里程碑，本人认为在一个项目的全生命周期中必要提交的交付物包含《售前测试报告》、《项目启动会PPT》、《项目干系人统计表》、《项目实施计划》、《产品安装部署手册》、《项目功能测试报告》、《系统操作手册》、《需求确认文档》。
项目交付物《售前报告》是项目经理在接收到任务书后，第一时间确认的项目交付物，通过《售前报告》明确客户前期对于系统建设的目标，参考售前同事对此项目的意见总结，了解客户前期需求，一份高质量的《售前报告》对于项目过程的风险预测及项目进度把控有很高的臂助。
项目交付物《项目干系人统计表》项目入场前需要与客户明确入场事宜，其中非常重要的一项任务是与客户及我司明确项目干系人，客服方不仅仅包含IT人员，涉及到的各部门业务人员要明细记录，当然我司对应的项目干系人也要明细记录，目的为当项目需要协调资源时可以快速的通过《项目干系人统计表》联系到对应的干系人，使问题可以及时、准确的反馈到此问题所涉及的相关人员知晓，提高资源协调效率。
项目交付物《项目启动会PPT》项目入场时建议无论项目大小均要与客户开项目启动会，这样一份高质量的《项目启动会PPT》的重要性就不言而喻了，项目启动会需要给客户讲述项目计划、实施范围、双方项目干系人、项目干系人职责、需要客户配合的具体事项及双方对于项目的期许等，通过项目启动会达到客户和我司的项目干系人明确具体的配合时间及责任、客户及我司领导明确项目完成目标和时间、加强双方领导对此项目的参与感，目的项目遇到重难点问题时方便沟通领导协调资源。
项目交付物《项目实施计划》一个项目如果连项目实施计划都未认真规划，那项目实施的成功将无从预期，项目计划需要严格按照里程碑进度进行规划，建议系统上线里程碑节点按照完整规划的时间提高30%的原则设置，项目竣工依据系统上线里程碑时间至少延期一月设置为佳，这样此计划的可行性将会有所提高。
优秀项目交付经验分享PPT课件
---策划（1188/347）
跌水池压顶石材在大面积施工前必须先进行预铺及溢水效果实验，确保溢水均匀一致。
I．做仔细 2200.3..328.28
1199
材料管理（1）
---过程管理1（199/317 ）
工程师提前到厂家查看订单的生产过 所有进场材料进行检测备案。 程及原材料的使用情况。
I．做仔细 2200.3..328.28
1144
深化过程（1）
---策划1（144/337 ）
原设计：矩形板铺贴，由于路面弯 深化后：板材碎拼，采用人工在切 曲较多，导致边角切割较多，切割 板背面自然敲边再铺贴，施工简易， 质量及铺装技术要求较高，难实现。 效果易实现。
现场实际效果
I．想清楚 2200.3..328.28
1155
深化过程（2）
腰线专人喷涂2遍
腰线干燥后贴保护纸
跟架找补、清理、描黑 保护漆喷涂 线
I．做仔细 2200.3..328.28
2255
管理动作
---过程管理2（255/327 ）
工期计划表
管理计划表：指导及规范各方在现场各阶段的管理动 作。
I．做仔细 2200.3..328.28
2266
合作方管理
--过程管理（2266/337）
实际完 成时间
前置时 间
防水
13年2 月
填土
13年3 月
园建 13年4月
乔木 13年4月
12年8 月
6个月
12年9 月
6个月
12年10月 12年11月
8个月
7个月
---策划4（/4371）
I．想清楚 2200.3..328.28
55
前置要点： 1、场地布置
(完整版)项目管理之项目交付管理课件
项目管理之项目交付管理项目交付物是衡量项目实施过程质量的重要标尺之一，项目交付物也是项目实施过程中体现项目成果的重要依据，项目交付物还是项目实施全生命周期过程管理的综合结晶，所以项目过程管理中项目交付管理是非常必要的。
对于项目交付物的制作及提交需要紧扣项目的里程碑，本人认为在一个项目的全生命周期中必要提交的交付物包含《售前测试报告》、《项目启动会PPT》《项目干系人统计表》、《项目实施计划》、《产品安装部署手册》、《项目功能测试报告》、《系统操作手册》、《需求确认文档》。
项目交付物《售前报告》是项目经理在接收到任务书后，第一时间确认的项目交付物，通过《售前报告》明确客户前期对于系统建设的目标，参考售前同事对此项目的意见总结，了解客户前期需求，一份高质量的《售前报告》对于项目过程的风险预测及项目进度把控有很高的臂助。
项目交付物《项目干系人统计表》项目入场前需要与客户明确入场事宜，其中非常重要的一项任务是与客户及我司明确项目干系人，客服方不仅仅包含IT 人员，涉及到的各部门业务人员要明细记录，当然我司对应的项目干系人也要明细记录，目的为当项目需要协调资源时可以快速的通过《项目干系人统计表》联系到对应的干系人，使问题可以及时、准确的反馈到此问题所涉及的相关人员知晓，提高资源协调效率。
项目交付物《项目启动会PPT》项目入场时建议无论项目大小均要与客户开项目启动会，这样一份高质量的《项目启动会PPT的重要性就不言而喻了，项目启动会需要给客户讲述项目计划、实施范围、双方项目干系人、项目干系人职责、需要客户配合的具体事项及双方对于项目的期许等，通过项目启动会达到客户和我司的项目干系人明确具体的配合时间及责任、客户及我司领导明确项目完成目标和时间、加强双方领导对此项目的参与感，目的项目遇到重难点问题时方便沟通领导协调资源。
项目交付物《项目实施计划》一个项目如果连项目实施计划都未认真规划，那项目实施的成功将无从预期，项目计划需要严格按照里程碑进度进行规划，建议系统上线里程碑节点按照完整规划的时间提高30%的原则设置，项目竣工依据系统上线里程碑时间至少延期一月设置为佳，这样此计划的可行性将会有所提高。
《工程项目收尾管理》PPT课件
二、工法的内容 工法是以工程为对象、工艺为核心，包括先进技术与科学管理的综合配套技术， 包括先进技术与科学管理的综合配套技术，很显然，工法的内容也是综合配套 的。
甘肃建筑职业技术学院
第三节 工程项目用后管理
甘肃建筑职业技术学院
一、工程项目保修
工程竣工投产交付使用之后，建立保修制度，是施工单位对工程正 常发挥工程项目功能负责的具体体现，通过保修可以听取和了解使用单位 对工程施工质量的评价和改进意见，维护自己的信誉，提高企业的管理水 平。
甘肃建筑职业技术学院
2、保修期 根据《建设工程质量管理条例》第40条规定，建设工程的最低保修期限为：
（1)基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程，为设计文件规 定的该工程的合理使用年限。
(2)屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙面的防渗漏，为5年。 (3)供热与供冷系统，为2个采暖期、供冷期。 (4)电气管线、给排水管道、设备安装和装修工程，为2年。 其他项目的保修期限由发包方与承包方约定。 建设工程的保修期，自验收合格之日起计算。
甘肃建筑职业技术学院
建设单位与施工单位应在签订工程施工承包合同中根据不同行业， 不同的工程情况，协商制订“建筑安装工程保修证书”，对工程保修范围、 保修时间、保修内容等做出具体规定。
甘肃建筑职业技术学院
1、保修范围 保修范围应在《工程质量保修书》中具体约定。根据《房屋建筑工程质量保 修书(示范文本)》的要求，工程质量保修范围是“地基基础工程、主体结构工程， 屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙面的防渗漏，供热与供冷系 统，电气管线、给排水管道、设备安装和装修工程以及双方约定的其他项目”。 保修书中要具体商定保修的内容。一般包括以下几方面： (1)屋面、地下室、外墙、阳台、厕所、浴室、厨房以及厕浴间等处渗水、漏 水者。 (2)各种通水管道(包括自来水、热水、污水、雨水等)漏水者，各种气体管道 漏气以及通气孔和烟道不通者。 (3)水泥地面有较大面积的空鼓、裂缝或起砂者。 (4)内墙抹灰有较大面积起泡，乃至空鼓脱落或墙面浆活起碱脱皮者，外墙粉 刷自动脱落者。 (5)暖气管线安装不良，局部不热，管线接口处及卫生器具接口处不严而造成 漏水者。 (6)其他由于施工不良而造成的无法使用或使用功能不能正常发挥的工程部位。
甘肃建筑职业技术学院
第三节 工程项目用后管理
甘肃建筑职业技术学院
一、工程项目保修
工程竣工投产交付使用之后，建立保修制度，是施工单位对工程正 常发挥工程项目功能负责的具体体现，通过保修可以听取和了解使用单位 对工程施工质量的评价和改进意见，维护自己的信誉，提高企业的管理水 平。
甘肃建筑职业技术学院
2、保修期 根据《建设工程质量管理条例》第40条规定，建设工程的最低保修期限为：
（1)基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程，为设计文件规 定的该工程的合理使用年限。
(2)屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙面的防渗漏，为5年。 (3)供热与供冷系统，为2个采暖期、供冷期。 (4)电气管线、给排水管道、设备安装和装修工程，为2年。 其他项目的保修期限由发包方与承包方约定。 建设工程的保修期，自验收合格之日起计算。
甘肃建筑职业技术学院
建设单位与施工单位应在签订工程施工承包合同中根据不同行业， 不同的工程情况，协商制订“建筑安装工程保修证书”，对工程保修范围、 保修时间、保修内容等做出具体规定。
甘肃建筑职业技术学院
1、保修范围 保修范围应在《工程质量保修书》中具体约定。根据《房屋建筑工程质量保 修书(示范文本)》的要求，工程质量保修范围是“地基基础工程、主体结构工程， 屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙面的防渗漏，供热与供冷系 统，电气管线、给排水管道、设备安装和装修工程以及双方约定的其他项目”。 保修书中要具体商定保修的内容。一般包括以下几方面： (1)屋面、地下室、外墙、阳台、厕所、浴室、厨房以及厕浴间等处渗水、漏 水者。 (2)各种通水管道(包括自来水、热水、污水、雨水等)漏水者，各种气体管道 漏气以及通气孔和烟道不通者。 (3)水泥地面有较大面积的空鼓、裂缝或起砂者。 (4)内墙抹灰有较大面积起泡，乃至空鼓脱落或墙面浆活起碱脱皮者，外墙粉 刷自动脱落者。 (5)暖气管线安装不良，局部不热，管线接口处及卫生器具接口处不严而造成 漏水者。 (6)其他由于施工不良而造成的无法使用或使用功能不能正常发挥的工程部位。
《项目交付管理》课件
质量管理
总结词：确保项目满足预定的质量标准和客户 期望
01
制定明确的质量标准和验收准则。
03
02
详细描述
04
实施质量计划，明确质量保证和质量控制 的方法。
进行定期的质量检查和评估，确保项目质 量达标。
05
06
及时处理和解决质量问题，防止问题扩大 。
风险管理
总结词：预测、评估和管 理项目实施过程中可能出
智能化项目管理可以实现自动化风险评估、智能资源调度、智能进度控制等功能， 提高项目管理的智能化水平。
智能化项目管理需要建立完善的数据收集和分析体系，加强数据安全和隐私保护， 以保障项目的顺利实施。
敏捷化项目管理
敏捷化项目管理是采用敏捷开发 方法论对项目进行快速迭代和灵
活调整的过程。
敏捷化项目管理强调团队成员的 主动性和协作精神，采用灵活的 计划和执行方式，快速响应变化
特点
项目交付管理具有目标导向、跨 部门协作、风险管理、持续改进 等特点。
重要性
01
02
03
提高项目成功率
有效的项目交付管理能够 降低项目失败的风险，提 高项目的成功率。
提升客户满意度
通过确保项目按时交付和 满足客户需求，提高客户 满意度。
优化资源配置
合理分配和利用资源，降 低项目成本，提高项目效 益。
对项目进度进行监控和管理 ，确保项目按时完成。
分析进度偏差原因，采取有 效措施进行纠正。
对项目进度管理效果进行评 估和总结，提高进度管理能 力。
04
项目交付管理工具与技术
项目管理软件
简述
项目管理软件是一种用于项目计划、跟踪和管理的工具，它可以 帮助团队更好地协作和管理项目资源。
物业交付流程及注意事项 PPT课件
10
常见问题的处理办法/注意事项
11
案例分析
12
物业交房注意事项
总结核心问题： 与开发商之间良好的沟通是顺利完成交付工作的关键
13
感谢各位
14
7
验房整改流程
8
物业交房注意事项
交房中： 业主验房后整改期限的确认：A 由房产工程部与业主确定整改期限
B 房产工程部按时间跟进施工单位整改工作 事项：开发商应在现场组织总包、分包和项目工程部共同组成“紧急维修组” 在交房时时如发生一些物业验房人员无法解决的工程问题时可通知“紧急维修 组”前来，由专业人员与业主当面接洽，拟定解决方案 面对“问题”业主处理时：一忌拖延、二忌扩散、三忌激动 事项： 1.面对“问题”业主应做好与开发商的沟通、协调
物业收费组： 结算建筑垃圾清运费、
综合服务费、地下车位服 务费、电梯电费周转金等。
钥匙收发组： 凭交房通知单及物业发
票领取钥匙、IC卡等物品。
房屋验收组： 领取《楼宇交接表》由
验房人员陪同业主前往现
场验收。
遗留问题登记组： 对有问题的房屋进行登
记，视情况留存钥匙。
5
物业验房
验房
➢在办理完物业各项手续后，由物业工程人员（房产工程部或施工单位） 陪同业主至户内开始房屋验收 ➢业主将进户门打开，先陪同业主清点户内物品及配套设施以及核对户内 水、电使用度数并在《楼宇交接表》中记录 ➢如业主发现户内存在一些缺陷或问题，物业陪同验房人员无法回答的应 通知房产工程部派人前来解释，需要整改的及时进行如实记录，确保验房 工作顺利进行 ➢验收完毕后，由业主、物业陪同验房人员共同签字确认，验房结束
2.交房现场有业主情绪激动时，应请其离开交房现场，进入事先准备的 VIP洽谈室作处理
常见问题的处理办法/注意事项
11
案例分析
12
物业交房注意事项
总结核心问题： 与开发商之间良好的沟通是顺利完成交付工作的关键
13
感谢各位
14
7
验房整改流程
8
物业交房注意事项
交房中： 业主验房后整改期限的确认：A 由房产工程部与业主确定整改期限
B 房产工程部按时间跟进施工单位整改工作 事项：开发商应在现场组织总包、分包和项目工程部共同组成“紧急维修组” 在交房时时如发生一些物业验房人员无法解决的工程问题时可通知“紧急维修 组”前来，由专业人员与业主当面接洽，拟定解决方案 面对“问题”业主处理时：一忌拖延、二忌扩散、三忌激动 事项： 1.面对“问题”业主应做好与开发商的沟通、协调
物业收费组： 结算建筑垃圾清运费、
综合服务费、地下车位服 务费、电梯电费周转金等。
钥匙收发组： 凭交房通知单及物业发
票领取钥匙、IC卡等物品。
房屋验收组： 领取《楼宇交接表》由
验房人员陪同业主前往现
场验收。
遗留问题登记组： 对有问题的房屋进行登
记，视情况留存钥匙。
5
物业验房
验房
➢在办理完物业各项手续后，由物业工程人员（房产工程部或施工单位） 陪同业主至户内开始房屋验收 ➢业主将进户门打开，先陪同业主清点户内物品及配套设施以及核对户内 水、电使用度数并在《楼宇交接表》中记录 ➢如业主发现户内存在一些缺陷或问题，物业陪同验房人员无法回答的应 通知房产工程部派人前来解释，需要整改的及时进行如实记录，确保验房 工作顺利进行 ➢验收完毕后，由业主、物业陪同验房人员共同签字确认，验房结束
2.交房现场有业主情绪激动时，应请其离开交房现场，进入事先准备的 VIP洽谈室作处理
《软件项目交付情况》课件
市场竞争力
开发具有竞争力的软件产品，抢占市 场份额。
02
软件项目实施过程
需求分析
需求调研
深入了解客户的业务需求和期望 ，确保对项目的目标和范围有清 晰的认识。
需求规格书编写
将调研结果整理成详细的需求规 格说明书，作为项目开发和实施 的基础。
设计阶段
系统架构设计
根据需求规格书，设计出合理的系统 架构，确保系统的可扩展性和稳定性 。
软件项目在交付过程中经常出现延迟交付的情况，导致客户 满意度下降。
解决方案
制定详细的项目计划，明确每个阶段的任务和时间节点，确 保按时完成。同时，加强项目进度的监控和管理，及时发现 和解决潜在问题。
常见问题二及解决方案
问题描述
软件项目在交付后经常出现各种缺陷 和错误，影响用户体验和使用效果。
解决方案
战略规划
公司战略规划中需要开发 该软件项目。
项目目标
提高业务效率
通过软件自动化处理业务 流程，提高业务处理效率 。
优化用户体验
设计简洁、易用的界面， 提供良好的用户体验。
降低成本
通过软件优化业务流程， 降低人力和时间成本。
项目重要性
满足客户需求
公司发展
满足客户对软件的需求，提高客户满 意度。
项目成功实施有助于公司业务发展和 壮大。
数据分析模块
计划增加数据分析功能，目前尚 未完成。
待优化功能点
性能优化
针对系统运行速度和响应时间进行优化。
用户体验优化
对界面设计、操作流程等进行优化，提高用户体 验。
安全漏洞修复
针对已知的安全漏洞进行修复，提高系统安全性 。
04
项目总结与展望
项目收获与不足
《软件项目交付情况》课件
软件项目交付情况
欢迎来听我们的软件项目交付情况报告，我们目前已经完成了一个重要项目 的开发。本次报告将围绕项目背景、交付情况、评价和维护展开。
项目背景
项目目标和需求
在短时间内开发一款面向大众的视频直播软件，并保证高品质和良好的用户体验。
项目范围和约束
开发周期只有三个月，团队成员需在五个城市分别协同完成工作，并完成软件性能、模块划 分等方面的要求。
3
交付质量和可行性
我们保证了软件的稳定性、兼容性，并且经过了大量的测试和修正工作，确保软 件可行、易用。
交付成果物详情
软件产品规格书
包含了软件开发目的、软件性能标准和问题解 决方案等核心内容。
系统设计文档
包含了软件的细节设计、数据库设计、数据结 构、以及对应的UML设计文件。
程序代码和可执行文件
代码经过了高频大量测试和代码审查保证了软 件的可靠性和性能稳定性。
版本控制和更新
当开发新版本软件时，我 们始终遵循严格的质量标 准，保证新版本的功能稳 定性和用户使用体验，同 时做好了版本控制和更新。
结论
通过我们团队的不懈努力，我们在短时间内成功完成了开发高品质软件的任 务。在这个过程中，我们积累了很多经验和技能。为下一步的项目规划，我 们会仔细总结和反思，总结经验教训，汲取经验，不断提高团队的技能水平。
3 交付成果物的实
际使用情况
我们对软件的用户活 动进行了大量的监测 和数据收集，软件的 使用情况得到了不断 的优化和更新。
交付后维护
软件维护计划和 安排
我们制定了周密的软件维 护计划，包括定期的代码 审查、软件升级、软件功 能扩展，以及第一时间处 理用户反馈和问题。
发现问题的处理 和解决
我们做好了每一个阶段的 记录和问题追溯回溯，通 过程序代码的自动化测试 和分析工具，以及监察数 据，解决了大部分问题和 错误。
欢迎来听我们的软件项目交付情况报告，我们目前已经完成了一个重要项目 的开发。本次报告将围绕项目背景、交付情况、评价和维护展开。
项目背景
项目目标和需求
在短时间内开发一款面向大众的视频直播软件，并保证高品质和良好的用户体验。
项目范围和约束
开发周期只有三个月，团队成员需在五个城市分别协同完成工作，并完成软件性能、模块划 分等方面的要求。
3
交付质量和可行性
我们保证了软件的稳定性、兼容性，并且经过了大量的测试和修正工作，确保软 件可行、易用。
交付成果物详情
软件产品规格书
包含了软件开发目的、软件性能标准和问题解 决方案等核心内容。
系统设计文档
包含了软件的细节设计、数据库设计、数据结 构、以及对应的UML设计文件。
程序代码和可执行文件
代码经过了高频大量测试和代码审查保证了软 件的可靠性和性能稳定性。
版本控制和更新
当开发新版本软件时，我 们始终遵循严格的质量标 准，保证新版本的功能稳 定性和用户使用体验，同 时做好了版本控制和更新。
结论
通过我们团队的不懈努力，我们在短时间内成功完成了开发高品质软件的任 务。在这个过程中，我们积累了很多经验和技能。为下一步的项目规划，我 们会仔细总结和反思，总结经验教训，汲取经验，不断提高团队的技能水平。
3 交付成果物的实
际使用情况
我们对软件的用户活 动进行了大量的监测 和数据收集，软件的 使用情况得到了不断 的优化和更新。
交付后维护
软件维护计划和 安排
我们制定了周密的软件维 护计划，包括定期的代码 审查、软件升级、软件功 能扩展，以及第一时间处 理用户反馈和问题。
发现问题的处理 和解决
我们做好了每一个阶段的 记录和问题追溯回溯，通 过程序代码的自动化测试 和分析工具，以及监察数 据，解决了大部分问题和 错误。
项目交付质量 ppt课件
修改文档
与业务沟通
修改DEMO
关于风险处理的办法建议
3. 配置管理的统一操作和后续操作
业务提出需求变更，不能口头提出，得由书面提出且由行方技术部门相 关负责人定夺
在修改代码时切记一定要同时修改文档，避免后续人员或者测试人员， 在处理问题时，不知道以什么地方的为准
代码注释
4. ITO项目自身管理 请假问题 上班纪律问题 项目团队建设问题 项目团队协作问题
如何做到预防
防患于未然
明确要求 制定科学合理的工作计划 作业标准化，按流程办事 ……
防止再发生
进行根因分析 针对根本原因制定解决措施 执行措施，从根本上解决问题 ……
与一开始就没有问题相比，解决复杂问题的方案再具有原创性也没有多少乐趣。 《永续成功的组织》－－菲利普·克劳士比
管理层的责任
项目的成功需要项目团队全体成员的参与。然而，管理层在质量责任内。肩负着为项目提供具 有足够能力的资源的相应责任。
质量成本
质量成本指一致性成本和非一致性成本。
质量成本
质量四项基本原则总结
• 质量的定义即符合要求，而不是好。
• “好、卓越、美丽、独特”等描述都是主观和含糊的。 • 充分了解用户需求，不要把自己的意见强加给用户，或自以为很了解用户的需求。 • 质量就是0/1事件，不符合要求就是没有质量，就要付出额外的成本和代价。
补充---质量的五个基本理念
客户满意
了解、评估、定义和管理要求，以便满足客户的期望。这就需要把“符合要求”（确保项目产 出预定的结果）和“适合适用”（产品或服务必须满足实际需求）想结合起来。
预防胜于检查
质量应该被规划和设计，并且在项目的管理过程或可交付成果产生过程中建造出来（而不是被 检查出来），预防错误的成本远远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本。
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交付时间
2014年11 月20日
交付方式
文件包打 印件与电 子件
交付对象 工艺总工
交付评审 方式
工艺总工 办组织跨 部门评审
交付责任 人
项目经 理——王 大为
项目交付管理
17
交付过程管理
交付过程管理的目的是确保交付的准确性、准时性、完整性和有效性， 以合格的交付包提交评审。
交付管理的主要内容：
项目交付管理
项目交付管理
7Leabharlann 交付的种类交付的内容，或者被交付或转移的事或物，通称为“交付”或“交付
标的”。
交付根据交付结果的可观察与检验性，分为可视化交付和不可视交付。
可视化是指在合理的成本、知识项、目方交付法管或理风险可观察与检验。
8
交付的方式
交付的方式由交付标的决定
项目交付管理
9
交付标的与交付件
交付标的必须满足以下几个要求：
项目交付管理
11
交付管理中常见的问题
缺乏明确的交付要求 缺乏对交付的评审 缺乏交付的评审标准 领导个人的观点代替客户要求 交付的方式不被接受 缺乏非可视化交付的识别机制 交付不完整 缺乏对交付有效性的延伸性维护
项目交付管理
12
交付规划
交付规划是指预先确定交付的内容（组件与附件）、交付的形式、交 付的时间、交付的对象、交付的评审标准、交付的方式和交付有效性的维 护等事项。制订交付规划的形式：
4
交付的意义
项目交付管理
5
工作的直接目的是交付
所有的工作，本质上都是完成交付准备并实现交付。
项目交付管理
6
作业链与交付链
客
1
2
3
4
户
企业纵向工作层级——任务与经营结果交付 企业的横向作业链——围绕客户需求的价值链和以价值链为基础的交付链 每个人都必须在这些交付链上，其工作才有意义 每个人的交付有效完成，企业目标与客户需求才能准确地实现 下游代表客户，每个人的交付决定着下游的交付，最终决定向客户的交付
18
交付包管理的内容
交付包是工作包的交付成果。
项目交付管理
19
交付规划的参与者
项目交付管理
20
交付件的形式
选择合适的交付形式，不仅有利于项目方案的执行，有利于下游接 收，而且有利于评审者快速掌握交付的价值点和关键内容。
总体而言：交付件要求达到四个标准：准确、完整、便于阅读与应 用、便于评审。
项目交付管理
21
交付有效性延续与维护
任何交付的有效性都是有 条件的，可能随着环境、产品、 人员、客户的变化而发生效果 减弱甚至失效。同时，项目设 计阶段由于掌握信息的准确性 不足、实际业务过程的不确定 性或设计思路中难以避免的偏 差，导致设计方案在付诸实施 时可能遇到预想不到的问题或 困难，导致设计方案难以推行 或推行效果不佳。因此，交付 者有必要设计适当的机制，以 交付之后，保持交付的有效性。
交付工作结果或成果 交付的不是工作内容 交付的不是工作中的问题与疑难 交付的不是过程信息
下游——工作的流程化概念 客户或客户代表 下一道工序 下一个环节 领导
传递与交割 发出，并且不再回头
项目交付管理
3
交付是一系列动作的组合
作为活动的交付
发送
评审验收 确认反馈
接收
作为“标的”的交付
工作结果或结果
项目交付管理
新国都项目培训课程之
交付管理
2014年11月
项目交付管理
1
今天讨论的内容
• 交付的价值
• 交付的种类与方式
• 交付与交付件
• 交付管理
• 项目交付管理流程
• 交付的评审与验收
• 可视化交付的标准
• 非可视化交付管理
• 不良交付管理
项目交付管理
2
什么是交付？
交付是工作结果或成果向下游的传递与交割。
审批式评审会，是对交付的内容作出通过或者不通过的结论，对不 能通过的交付责成修订或调整，提出修订与调整的原则和方向，但不必 对具体内容进行指导或建议。
项目交付管理
22
项目交付管理流程
此处，项目交付管理是指项目成果交付的过程管理。项目交付的过 程分为交付准备、交付评审、交付转移。
交付准备
交付评审
交付转移
项目交付管理
23
交付准备的内容
项目交付准备视项目性质不同而有一定差异。但交付准备的主要环 节大体相同。
项目交付管理
24
项目交付件的归整与打包
项目交付管理
项目交付管理
13
交付规划的要求
项目交付管理
14
不可视交付的可视化
资金支付、服务、状态移交等交付是不可视的，但通常是交付 的主体。但非可视化交付不便于管理，因而需要对不可视的交付成 果进行可视化识别，形成可视化交付成果。
项目交付管理
15
项目交付清单的结构
交付清单根据交付内容与交付性质来决定。但项目交付是系统交付，所以， 需要进行结构性管理。
25
交付件演示文件的要点
交付演示件的目的是简要说明项目成果与交付文件，帮助评审者和接收 者快速准确地把握重点，掌握关键，了解全貌，并根据需要方便地进行详细 文件的查阅。
交付件演示文件不宜用作分散阅读，而应当由项目组代表在会上讲解。
项目交付管理
26
项目重要交付需要后台沟通
在正式交付评审前，分别就项目交付中的重要内容与相关领导、专 家和部门负责人进行单独沟通，征求意见，是确保项目评审顺利通过的 有效方法。
1、所交付的，必须是下游或客户所需要的 2、交付的对象必须是下游或其有效代表 3、交付必须以约定或规定的方式进行 4、必须有是否实现交付的识别机制
交付件是指可视化交付。
不可视交付的识别成果必然是可视化的，是代表不可视成果的可视 化交付。
项目交付管理
10
交付管理
交付管理是为了确保交付或交付链的有效性而采取的系统性管理行为。 交付管理是所有管理的首要任务和核心任务。 交付管理不仅需要管理内容，也要管理交付的形式和交付的过程。
项目后台沟通的作用有四点：
项目交付管理
27
一般交付评审的方法
项目交付管理
28
项目交付的组织形式
项目交付管理
29
项目评审会的性质
项目评审会大体有三种不同的性质：咨询式评审会、审批式评审会、 决策式评审会。
咨询式评审会，是参与评审的人员对交付件中的内容提出修改意见 或修订建议。其结果是，如果修订的内容多，则需另行召开评审会，作 出评审结论；如修订的内容不多，则当场作出评审结论，待修订后会下 检查无误后，即行交付。
典型项目交付清单的内容包括以下六个方面：
项目交付管理
16
基于作业的交付计划
作业是基于一项任务或一个工作包的工作。基于作业的交付计划是交付 规划的分解，在项目管理中是工作分解结构的表达形式。
工作包 编号
TM-3001
工作包名称 总图设计
交付内容
1、总图 2、总图说 明 3、图例
交付评审 标准
（见《工 艺设计标 准》2014 版