项目管理服务机构设置方案、运作流程、管理方式及计划
(完整版)绿化养护实施方案
绿化养护实施方案一、项目管理服务机构设置方案、运作流程、管理方式及计划项目管理（一）施工组织机构根据工程质量争创市优工程这一目标，公司在接到招标文件即进行了认真仔细的阅读和研究，并组织有关工程技术人员专门踏勘了现场，专门成立了该项目的创优领导小组，由公司总经理担任总部主管，投标的项目经理担任现场主管，负责该项目的组织协调工作。
工程中标后，公司即着手对该项目实行项目法施工。
全额承包管理，与项目经理签订全额承包合同，规定各自的权限和职责，公司领导小组通过“项目管理条例”对项目进行宏观调控。
项目部下设三个部（物资供应部、工程技术部、生产服务部）多个职能小组，一整套齐全的专业施工班组。
项目经理、专业班长、作业组长、个人将层层签订质量、进度、安全、文明施工责任状，建立一个以项目经理责任制为核心的合同管理网络，做到目标明确、责任明确、经济明确，减少中间环节，使管理工作更有效，更迅速。
项目部管理制度如下：1、项目经理质量责任制2、安全员岗位责任制3、施工员质量责任制4、质量员质量责任制5、材料员质量责任制6、资料员岗位职责项目管理网络图（二）质量管理网络本工程在项目经理的领导下，相关人员现场监督下，技术负责人的直接管理下，坚持按规范和标准施工，实行逐级管理、按级验收，以确保目标的实现，并制定质量管理条例，在养护人员心中确立起创优良的奋斗目标，确保养护合理、科学、规范。
质量管理网络图质量管理上各级均无条件接受物业和业主的监督。
在养护前组织施工人员认真学习，科学的安排好养护现场，进行养护组织方案的讨论和技术交底，保证养护合理、科学、规范的进行。
为保证施工的质量，在每道工序施工前，由技术员进行现场交底并做好记录，每完成一道工序后必须经班组自检。
（三）同步质量管理与跟踪1、养护自始至终做到同步质量管理和跟踪。
2、对每个养护部位在养护到位的同时做到检查到位、各类数据到位。
决不产生事后集中补做数据现象。
3、定期进行质量工作会议和由公司进行质量检查、及时解决养护中质量问题，使工程养护全过程保持质量受控状态。
项目管理机构设置及运作方式
项目管理机构设置及运作方式项目管理任何组织除了经常性的业务管理外,大多存在项目管理.有的项目处于组织的最高层次,以项目管理为主;有的项目处于组织的较低层次,承担着某些比项目范围更大的职责,项目管理只是其中的部分管理.由于项目是一组由启止时间,相互协调,受控活动所组成的特定过程,具有一次性,独特性,目标的确定性,活动的整体性,组织的临时性等特性.因此,项目管理往往与原组织结构存在矛盾,原有结构上的利益关系和工作流程可能与项目管理不相适应,如果不对组织结构进行调整,就容易顾此失彼,从而影响组织的整体工作.一,机构设置目的一般来说,针对新项目,组织要么设置专门的项目管理组织机构,要么在原有的组织机构之上对职责予以明确.如果一项活动涉及几个部门,则必须明确各部门的主次,以及部门之间的接口.这样做的目的有两个:一是为使新项目按期建成和投入运营,减少重复环节,提高工作效率,保证质量.二是为使其组织结构设置合理,职责明确,管理规范,运行高效,做到任何事情都有人负责,不重叠,不漏项.二,机构设置原则一个项目要取得成功,不仅要有良好的技术系统,还必须有运转自如的组织机构,再加上适当的外部环境.项目管理的组织机构设置,一般应遵循下列原则.(一)系统整体原则按照系统方法的观点,设置项目管理的组织机构.系统科学已成为现代管理中越来越重要的方法论基础,系统方法在各类组织的管理中也得到了越来越广泛的应用.所谓系统——是指有规律的相互作用或相互依赖的事物,为达到共同目标所结合而成的整体.把项目建设作为一个总系统,按专业再分几个分系统.对组成项目建设的各过程加以识别,理解和管理,以达到实现项目建设的工作方针和目标.各分系统既有工作上的独立性和明确的职责和权限,又有相互联系和约束,都从属于总系统.(二)统一指挥原则统一指挥原则是建立在明确的权力系统上的.权力系统依靠上下级之间的联系所形成的指挥链而形成. 为确保统一指挥,就要保证指挥链不中断,避免多头领导,越级指挥. (三)责权对应原则实践证明,责权不对应对组织的效能损害极大.有责无权会严重挫伤工作人员的积极性;有权无责(或权大责小)容易产生瞎指挥,滥用权力的官僚主义.两者都会使组织失去活力. 要建立一套有责,有权,有利,有罚对应的组织法规体系.三,机构设置示例项目管理的组织机构设置没有统一的,固定的模式,组织应根据自身的特点予以确定,以下给出三种示例. 6图2006.6项目管理(一)示例1(职能式组织)典型的职能式组织是在组织的原有职能部门基础上进行管理,不再成立专门的项目组织机构.项目中的工作由有关职能部门直接办理, 每一个成员都有一个明确的直接上司.每个部门都是独立管理,项目中的事宜由组织的最高管理者或由其指定的人员协调解决.职能式结构有利于发挥效率,适用于小项目或简单项目的情况.职能式的组织如图1:图1职能式组织(二)示例2(项目单列式组织)在项目单列式组织中,大部分的成员和资源按项目划分,组成项目专门组织机构,项目经理有很大的独立性和权限.职能部门的作用主要是为各个项目提供服务保障.项目单列式结构有利于取得效果,适用于多个项目的情况.项目单列式组织如图2:—._f囱—_-{盘—-_{由—__f—__[圊—__[困—__[圃—__[圃—__[困———』,jn一———厂1i_1———_r'笛1n 图2项目单列式组织(三)示例3(矩阵式组织)矩阵式组织是职能式组织和单列式组织的过渡形式.根据职能经理与项目经理权限的不同,可分为弱,平衡,强几种类型.矩阵式结构兼有上述两者的优点,但也有不利因素,例如,几个项目可能在同一个职能部门中争夺资源;一个成员有两个顶头上司,既难相处,也难管理.因此,矩阵式组织结构适用于单个大项目的情况.图3以强矩阵式组织结构图为例予以说明:图3强矩阵式组织四,运作方式项目管理机构的运作方式是比较复杂的,应结合组织的具体情况而定,笔者根据工作实践认为,至少应重视以下几点.(一)按照过程方法运作把各项工作或活动按照以过程为单元的基本思路,系统地识别和管理所应用的过程,以及这些过程之间的相互作用,特别是做好过程的接口识别和管理工作,形成一个过程网络.建立过程的运行规则,识别输入,对过程进行监视和测量,检验输出.梳理过程的先后顺序和相互交叉接口,明确H点(停止点)和w点(见证点).为了使过程高效,经济地运行,在特例情况下,例外放行是允许的,但例外放行必须有严格的前提条件,能够做到追回和更换.(二)遵循独立性原则独立性原则是质量管理的一般规律,HAF003((核电厂质量保证安全规定》第3章中多处强调了这个问题,实践证明独立性原则是符合客观规律的.独立性原则的核心内容就是"对一项工作的验证或评价必须由未直接参与该工作的人员进行",以确保客观公正.比如,生产与检验,生产者不能检验自己生产的产品(当然不包括自检,自检只是一种控制手段,它不能用作提供正式的验证结果),须有独立的专职检验人员进行.再如,采购与招投标,采购与合格供方评价活动,应坚持独立原则,也就是说采购与招投标,采购与合格供方评价活动,应由不同的职能部门或人员独立进行.独立并不是不相信,而是避嫌;独立是为了管理得更好,是坚持管理科学性的具体体现.另外,产品验收,质量审核,效能监察,项目审计等活动也强调独立.独立不等于没有关系,供方评价,最终验收也不意味着能减轻采购人员对采购产品所负的质量责任.采购活动的控制,仍然是采购部门的职责,别人是无法代替的.(三)明确业主强调责任必须予以明确,凡参与项目建(下转第15页)2006.6图7■i●项目管理(一)项目管理需要进一步也就自然没有能力抓好项目管理.存在的问题固然可以通过练内功来深化他们一方面把全部精力放到占领市加以克服.然而,面对社会尤其建设项目管理是企业管理的一个重场上,而不管是有效市场还是无效领域的某些不正之风,如一些业主要分支,研究项目管理是施工企业市场;另一方面又忽视管理,接到的为了个人或小团体的私利,将建设如何探索赚钱的惟一途径,深化项无论是"肥"工程还是"瘦"工程,工程中利厚的分部分项工程强行肢目管理是施工企业永恒的主题.有企业和项目经理部之间各自如何分解指定分包方,而还要总承包商承市场加管理是驱动企业向前发展壮担风险,如何确定承包指标,如何配担质量,安全,协调,亏损和后续服大的两个轮子,生产合格产品及经置生产要素,如何实施过程监控等,务的重大责任;一些业主为了自身营创利又分别是企业的手段和目的,都没有正确的控制手段.其结果是利益,不平等地要求承包商垫资带这是任何企业要做强,做大必须遵全年市场规模不小,亏损面却在加资,而无明确的最低利息和偿还期,循的普通法则.该集团在项目管理大,最终没有让员工得到应有的实如此等等.集团呼吁国家从消除腐的实践中总结出,个别缺乏务实的惠.正是因为这些原因,该集团每年败,维护社会稳定的高度,尽快健全企业在项目管理上存在较多问题的,仅受撤职处理的项目经理就有10多法律法规净化市场环境.也应从法往往是涉及企业领导人员的道德风名,今年还撤销,兼并了长期管理不律上允许承包商融资,投资承包工范和业务素质不高,以及企业人才善的企业5家.程,为培育工程总承包创造条件,促资源严重不足等因素.这些单位的(二)呼吁政府健全法规,净使建设领域公平,公开,公正的阳光领导们没有将企业转变为一个学习化市场环境.市场的早日到来.一型的和适应市场竞争的组织,内在北京城建集团是国有大型建筑(作者单位:北京城建设集团企业积聚的知识不足和缺乏创新能力,企业,管理成本不能过高.企业自身管理部)…一(上接第7页)面负责的是业主单位,那就要负起(五)重视文件,客观证据和设的所有部门和单位都应承担责任,责任来.各部门也应把业主单位看己录但是,这还不够,还必须明确一个负成自己的顾客,把满足顾客要求作项目管理要做到:办事有依据,全面责任的"业主单位",否则会造为关注的焦点,严格主管过程的自事事能追溯,事事能验证.首先要建成"谁都管,谁也不负责任"的局面.控工作,严把质量关.业主单位在项立一整套系统,科学的规章制度和HAF003核电厂质量保证安全规目建设过程中主要责任是提要求,体系文件.书面的文件不一定很多,定》第1.3.2条规定"对核电厂负全并按要求对全过程进行监督,检查够用,管用就行,文件的多少与员工面责任的是营运单位",这就是我们和验证,确保项目建设质量.业主单的素质和能力有关.一般的规定大所说的"业主单位".如果把它引伸位对项目建设质量全面负责,这并家都知道,在项目管理中,直接引用到项目管理工作中,那就是项目的不意味着能够减轻其他部门的质量组织已有管理文件就够了,不必再"业主单位"或"业主代表",它以业责任.抄袭一遍.编制文件应重点描述主的身份参与项目建设的全过程,(四)遵循激励和约束机制5W1H(What一做什么, When一何\并对其过程全面负责.HAF003(《核激励可以出活力,制约才能防时做,Where一何地做,Who一谁一电厂质量保证安全规定》第1.1.4条风险.要全面把握激励和约束机制来做,Why一为什么做,How一如l指出"在完成某一特定工作中,对要的内涵,两者均不可偏废.建立严格何做).执行的文件必须经过编,审,达到的质量负主要责任的是该工作的考核和奖惩制度,倡导问题意识,批(未经编审批的文件可视为无效的承担者,而不是那些验证质量的改进意识和创新意识.鼓励严格按文件),并对其进行有效控制.在项一人员",即质量责任是不能转移,谁程序办事的人,鼓励办事认真仔细目管理和信息传递过程中都要做好\干的就是谁的责任.但话又说回来的人,鼓励办事高效的人,鼓励善于记录,签字,一切活动都能追溯,以了,如果"业主"什么要求也提不出发现问题的人.建立质量通报和质客观证据说话.●来,对过程不检查也不验收,那是不量问责制,管理的核心是制度,制度(作者单位:中国核工业集团公司负责任的.既然对项目建设质量全的核心是考核,考核的核心是公开.二.二厂) 2006.6图15。
第二节物业管理服务机构设置及运作流程
第二节物业管理服务机构设置及运作流程分目录管理服务机构设置各项服务运作流程一、管理服务机构设置我司对承接本项目的物业管理充满信心，为保证高品质的物业管理服务质量，确保ISO9000、ISO14001、 OH SAS18000三大体系在项目中的全面贯彻实施，我司将设立本项目专门管理机构，为本项目物业管理提供全方位、强有力的保证。
本项目管理服务机构设置如下图所示：备注：在一期、二期人员共享的基础之上进行了初步的估算，二期需增加工作人员共计：75名，其中管理层人员增加6名，包括、客户服务中心主管1名、社区环境管理部主管1名、社区服务部主管1名、社区文化（培训）主管1名，财务、出纳人员2名。
作业层人员增加69名，其中前台接待员：1人、会所服务员1人。
维修工：4名，绿化工：2名，保安员：36人，炊事员2名，清洁工：23名（预计外包，已统计在内）。
以上数据仅供发展商参考，不作为今后实际配备和测算的唯一依据,根据一、二、三期实际情况，增配人员。
管理层员工：6人，其中包括：客户服务中心主管1名社区服务部主管1名公共设施管理部主管1名社区环境管理部主管1名财务、出纳2名社区服务部：4人，其中包括：前台接待员1名会所服务员 1名炊事员2名环境部人员：25人，其中包括：清洁工23名绿化工 2 名公共设施管理部：4 人，其中包括：电工 3名水工 1名社区安全服务部：36人，岗位设置如下：1、岗位设置与人数（护卫员）二期分为8、9、10栋，共设置护卫员36人；护卫员每班人数为12人，按全天候24小时服务，设置三个班，总计12人；10栋B、C座之间人行出入口设门卫岗共计 3人；10栋A座侧面车辆入口设道口岗，每班2人共计6人；8栋侧面车辆出口设道口岗共计3人；地库共783个车位，设每班2名巡逻共计6人；10栋设巡逻岗共计3人；8栋、9栋设巡逻岗共计3人；10栋外围商业街设巡逻岗共计3人；8栋外围商铺设巡逻岗共计3人；机动岗共计3人；消防中心岗共计3人；管理处共设客户服务中心、社区服务部、社区环境管理部、公共设施管理部、社区安全服务部和财务部，各部门工作范围简介如下：1）客户服务中心：统筹安排各部门的工作，集中处理理投诉、报修和业主的沟通等工作。
造价咨询库项目机构设置管理制度质量控制措施方式运作机制工作流程档案管理措施服务计划技术服务投标方案
目录二、技术部分 (15)（一）机构设置与管理制度 (15)（1）企业组织机构 (15)（2）人员组成及分工 (16)（3）各个环节的机构和健全的质量控制及管理制度 (18)（4）企业内部管理制度 (22)（5）质量控制制度 (54)（二）针对项目的质量控制措施和方式 (57)（1）服务质量目标 (57)（2）实现质量措施 (57)（3）工作质量保证措施 (60)（三）运作机制及工作流程 (63)（1）运作机制 (63)（2）工作流程 (69)（3）对结算、决算审核工作内容、工作重点、实施措施、难点分析 (74)（四）针对项目的档案管理措施和方法 (87)1、档案管理制度 (87)2、立卷的原则 (88)3、归档资料 (88)4、案卷的编写 (90)5、案卷装订要求 (91)6、三级复核制度 (91)服务计划及服务承诺我方保证按以下承诺内容认真履行合同，如有违反，我方愿意接受相应处罚或承担相应违约责任：（1）服务计划依据 xx建设管理局造价咨询库项目招标文件，了解项目内容。
工程竣工结算审核要针对造价咨询项目的特点，工程造价机构要在人员的组织、资源的配备、咨询工作的内容范围、内控制度的建立、工作质量的保证措施、及突发事件的处理等各方面要有针对性的准备，确保工程造价工作的成效，实现建设项目的有效管理与控制。
下面就承担本项目造价工作做出详细计划：1、人力资源组织：我方将对委托方委托的咨询项目，投入充足的专业人员以保证造价咨询服务质量，成立工程造价项目部，委派适合本项目要求的项目负责人全面负责造价项目部的工作，保证按委托人的要求按时保质保量提交造价成果，并保证在项目服务期内项目负责人不随意更换。
2、项目负责人及主要工作人员：我方拟派往本项目的项目负责人为我公司专业技术负责人，该同志具有丰富工程管理及造价咨询服务工作经验，主持过很多具有影响力的造价咨询服务项目，拟派往本项目的主要工作人员均为我单位业务骨干，工作经验丰富，业务能力强。
绿化养护项目管理服务机构设置方案、运作流程、管理方式及计划
目录十四、项目实施方案 (2)14.1、项目管理服务机构设置方案、运作流程、管理方式及计划 (2)14.1.1.1、企业组织机构框图 (3)15.1.1.2、项目养护人员机构设置框图 (4)16.1.1.3.组织部署 (5)17.1.1.4、劳动力投入计划及保证措施 (11)14.1.2、工作流程 (15)14.1.2.1.除草 (15)15.1.2.2s 修剪 (15)16.1.2.3、洒水车浇水 (16)17.1•2.4、月••••••••••••••••••••••••••••••»••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••1618.1.2.6、行道树支撑 (17)19.1.2.7、苗木起挖 (17)20.1.2.8、苗木种植 (18)21.1.2.9^病虫害防治......14.1.3、安全文明施工措施 (19)14.1.3.1、安全管理措施 (19)14.1.3.2,文明保证措施 (20)14.1.3.3、施工现场的管理 (21)14.1.4、应急方案 (21)14.1.1、高温季应急及防护措施 (21)14.1.2、旱季应急及防护措施 (22)14.1.3、雨季应急及防护措施 (22)14.1.4、台风天气应急及防护措施 (23)14.1.5、1•、口♦♦••♦・•♦♦••♦・•♦♦••♦•・・♦••♦♦••♦・•♦♦••♦・•♦♦••♦•・・♦••♦♦••♦・•♦♦••♦・•♦♦••♦•・・♦・•♦♦2314.1.6、事故灾害应急及防护措施 (24)14.1.7、防洪、防火、防触电等应急预案 (24)14.1.8、迎接检查、节假日活动的保障措施 (27)第1页共28页十四、项目实施方案14.1.项目管理服务机构设置方案、运作流程、管理方式及计划14.1.K组织管理机构根据工程质量争创市优工程这一目标，公司在接到招标文件即进行了认真仔细的阅读和研究，并组织有关工程技术人员专门踏勘了现场，专门成立了该项目的创优领导小组，由公司专业项目经理担任现场主管，负责该项目的组织协调工作。
绿化养护项目管理服务机构设置方案运作流程管理方式及计划
绿化养护项目管理服务机构设置方案运作流程管理方式及计划一、机构设置方案1.综合管理部：负责项目整体的规划和运作，统筹协调各部门工作；2.设计部：负责项目的规划和设计，根据不同项目的要求制定合理的绿化方案；3.施工部：负责项目的实施和施工管理；4.养护部：负责项目后期的养护工作，包括疏通排水、修剪修整、病虫害防治等；5.监理部：负责对项目进行监督和检查，确保项目按照合同要求完成。
二、运作流程1.项目需求确认：综合管理部与客户进行沟通，明确项目需求和要求。
2.规划设计：设计部根据客户需求和现场实际情况，制定合理的绿化方案。
3.施工实施：施工部根据设计方案，组织施工队伍进行现场施工。
4.养护管理：养护部定期对项目进行养护，包括植物修剪、病虫害防治等。
5.监督检查：监理部对项目进行监督和检查，确保施工和养护质量。
6.客户验收：综合管理部协调客户进行项目验收，确保项目按照要求完成。
7.售后服务：综合管理部进行项目结案，维护客户关系，提供相关售后服务。
三、管理方式1.制定详细的项目管理计划，明确各项工作分工和时间节点，保证项目能按时完成。
2.严格执行标准化的施工和养护流程，确保项目质量和工期控制。
3.设立专业的质量管理团队，负责项目的质量管理和问题解决。
4.引入科学技术手段，提高工作效率，如使用无人机进行项目巡检。
5.建立良好的沟通协调机制，加强与客户的沟通和合作，及时解决问题和反馈客户需求。
6.建立学习型组织，定期组织培训和讨论会，提高员工的专业知识和管理能力。
四、管理计划1.第一个月：组建机构团队，明确各部门负责人，制定机构管理制度和流程。
2.第二个月：与客户进行初步接触，确定项目需求和要求。
3.第三个月：建立设计部门，制定项目规划和设计方案。
4.第四个月：成立施工部门，组织施工队伍进行项目实施。
5.第五个月：成立养护部门，开始对项目进行养护管理。
6.第六个月：设立监理部门，对项目进行监督和检查。
7.第八个月：组织客户对项目进行验收，并及时处理售后服务问题。
项目管理机构设置及管理职能
项目管理机构设置及管理职能第一节公司管理机构本工程作为我公司在**市所承建的首个项目，我们把该工程的质量、进度、安全、文明施工纳入公司总计划与管理之重点，确保工程自始至终处于受控状态。
第二节项目部的组成本工程我们将按项目法组织施工，项目经理对该工程的施工全面负责，并亲自指挥生产协调各工种关系，项目技术负责对该工程的施工技术管理、质量管理直接领导，确保工程质量达到合格标准。
本工程在整个施工过程中，我们将严格按照管理手册、程序文件和工程施工管理手册等文件进行施工管理，公司、班组、项目经理明确各自职责。
1、项目经理部主要职责⑴根据合同和施工组织设计，组织现场日常施工，科学管理、合理使用、调配劳动力及材料、机具，并安排好各工种之间的施工搭接。
⑵根据工程施工总进度计划，编制月施工计划和旬作业计划，在制定施工计划的同时，编制详细的材料进场计划和设备进退场计划。
⑶负责对各作业班组进行技术、质量、工艺、安全、文明生产施工情况的交底工作，认真记好各种台帐和日记，每天检查当天工作，每旬考核单项工程完成情况。
⑷过程控制：做好各分项工程的自检评定并及时通知建设单位、监理单位、质量监督等机构参加工程的各项隐蔽工程验收。
项目部每周召开例会，通报工程施工进度、质量情况，并做好记录，解决检查中发现的质量、安全隐患问题，并加以整改。
⑸及时向公司提交材料采购计划，机械设备等的需求计划，以便使物资供应通畅。
⑹认真、严格按标准验收各类进场材料，及时取样送检试验。
⑺严格执行公司有关规章制度和法规，并按三合一整合体系的标准及要素实行操作，使工程的施工管理走上规范化。
2、施工班组主要职责⑴班组长将具体工作任务分解到各操作者，并督促班组人员保质保量按时完成任务。
⑵班组长应及时组织班组人员学习各种技术规范和操作规程，作好安全、质量、技术等的交底。
⑶工程施工实行责任承包，做到施工任务层层承包，职责分明，落实到人，每月组织进行工程质量、安全生产及文明施工的考核，奖优罚劣。
服务的方案
服求实行方案1、服务模式及配套举措为了保证此次项目建设项目圆满达成，保证产品的应用成效，及时、高效的服务和完美的服务方案是获得项目成败的重要要素。
我公司本着“全部为客户着想，急用户之所急，想用户之所想”的服务主旨，以“保障产品的稳固、高靠谱运转，充足发挥产品的功能”为目标，为本次项目拟订了更为完美的服务和实行保障制度，保证在实行竣工后稳固、靠谱、安全、不中断运转，更好的知足业主在服务方面的要求。
本次建设中专门为本次项目建设供给级别最高、服务内容最为全面的项目管理流程，保证系统稳固安全运转、迅速修复。
本次建设采纳的项目管理整体开发、实行流程以下：项目管理整体开发、实行流程图2、组织机构建立方案、运作流程、管理方式及计划此次目建设主要鉴于当前支队已有互联网服务平台的软硬件基础，充足利用现有条件，达成平台搭建和当前可接入的信息、数据的采集办理，并初步体现成就。
针对本项目，我公司将组织最优异的项目专业技术人员和应用实行及培训服务人员等，构成强有力的项目组肩负项目实行工作。
公司将保证参加本项目的所有人员都熟习微服务有关业务且从事过有关系统的开发、实行和培训和交通规划设计有关工作，全力保障项目准时、按质、按量达成。
公司经过成立严实的项目管理实行小组，充足交融公司和客户的资源，让客户的技术人员参加全程建设，保证项目的顺利实行和与客户的交接。
同时为保障实行工作，需成立一个质量监察小组，对整个工程实行的质量进行严格的监察。
项目构成员及职责：项目小组是针对详细项目成立的暂时团队，负责达成项目开发、实行、管理工作，我们将由一名长久从事该类项目实行的资深工程师成立项目小组，负责项目的安装、调试及现场培训，全力配合业主达成项目实行。
项目经理运维管理组长项目开发组长质量保证组长运维管理人员项目开发人员质量保证人员实行组织架构3、人员装备及管理培训方案3.1 人员装备配置人员以下：（1）项目经理： 1 人，负责项目进度、项目兼顾，项目监察。
工程项目管理机构工作制度
工程项目管理机构工作制度一、总则为确保工程项目管理的规范化、科学化和高效化，提高工程项目的质量和效益，根据国家有关法律法规和政策，结合公司实际情况，制定本工作制度。
本制度适用于公司承担的各类工程项目管理工作。
二、组织架构1. 工程项目管理机构设总监一名，负责工程项目的全面管理工作；设副总监、项目经理、技术负责人、财务负责人等职务，协助总监开展工作。
2. 工程项目管理机构设立项目管理部、技术部、财务部、采购部、施工部、质量安全部等部门，明确各部门的职责和权限，确保项目管理的各个方面得到有效落实。
三、工作流程1. 项目立项阶段：项目可行性研究、项目申请、立项审批等。
2. 项目设计阶段：设计方案评审、设计进度控制、设计质量管理等。
3. 项目采购阶段：供应商选择、采购合同管理、货物验收等。
4. 项目施工阶段：施工进度控制、施工质量监督、安全生产管理等。
5. 项目验收阶段：验收标准制定、验收程序执行、验收结果评定等。
6. 项目运维阶段：设施维护、设备更新、性能优化等。
四、岗位职责1. 总监：负责项目整体的策划、组织、协调、监督和控制，对项目的成功负责。
2. 副总监：协助总监开展工作，负责项目部分领域的管理工作。
3. 项目经理：负责项目实施的全面工作，确保项目按计划推进。
4. 技术负责人：负责项目技术方案的制定、技术指导和技术监督。
5. 财务负责人：负责项目财务预算、资金管理和成本控制。
6. 采购部、施工部、质量安全部等部门负责人：分别负责采购、施工和质量安全等方面的管理工作。
五、管理制度1. 工程项目管理人员应具备相应的专业知识和技能，取得相应的职业资格证书。
2. 工程项目管理机构应建立健全内部沟通机制，确保项目信息的畅通。
3. 工程项目管理机构应定期对项目进度、质量、成本等方面进行统计分析，及时发现问题并制定整改措施。
4. 工程项目管理机构应加强与其他部门和单位的沟通与协作，确保项目顺利进行。
5. 工程项目管理机构应严格执行国家有关法律法规和政策，确保项目合规。
项目总承包EPC-项目管理班子机构设置
项目总承包EPC-项目管理班子机构设置引言概述：项目总承包（EPC）是一种综合性的项目管理方式，它通过整合设计、采购和施工等环节，实现了项目的高效运作和优质交付。
在EPC项目中，项目管理班子的机构设置起着至关重要的作用，它能够确保项目的顺利进行和各个环节的协调配合。
本文将从四个方面详细阐述项目管理班子机构设置的重要性和具体内容。
一、项目管理班子机构设置的重要性1.1 提高决策效率：项目管理班子的机构设置能够确保决策的快速和准确，通过明确各个岗位的职责和权限，使决策能够迅速传达到位，避免了信息传递的滞后和误差。
1.2 保证项目的顺利进行：项目管理班子的机构设置能够协调各个环节的工作，确保项目的各项任务按时完成，避免了工期延误和项目进度的滞后。
1.3 提高项目的管理水平：项目管理班子的机构设置能够明确各个管理职能的分工和配合，使项目管理工作更加科学化和规范化，提高了项目的管理水平和质量。
二、项目管理班子机构设置的具体内容2.1 项目经理办公室：项目经理办公室是项目管理班子的核心组成部份，负责项目的整体管理和决策。
它由项目经理、副项目经理和项目管理助理等人员组成，负责制定项目管理计划、协调各个环节的工作和解决项目管理中的问题。
2.2 技术部门：技术部门是负责项目设计和技术支持的部门，由设计师、技术工程师和技术顾问等人员组成。
他们负责项目的技术方案制定、技术标准的制定和技术问题的解决，保证项目的设计和施工质量。
2.3 采购部门：采购部门是负责项目物资采购和供应链管理的部门，由采购经理、供应商管理人员和物资管理员等人员组成。
他们负责项目物资的采购计划制定、供应商的选择和物资的供应，确保项目的物资供应及时和质量可靠。
三、项目管理班子机构设置的运作流程3.1 项目管理班子的成立：在项目启动阶段，根据项目的规模和复杂程度，项目管理班子将会成立，并确定各个部门的组成和职责。
3.2 项目管理班子的协调配合：项目管理班子通过定期会议和沟通，协调各个部门的工作，解决项目管理中的问题和难题，确保项目的顺利进行。
项目组织机构设置方案
项目组织机构设置方案目录一、前言 (3)1.1 编制目的 (3)1.2 编制依据 (3)1.3 项目背景 (4)二、项目组织结构概述 (5)2.1 组织结构图 (6)2.2 组织机构设置原则 (6)三、项目组织结构详细设计 (7)3.1 高层管理结构 (8)3.1.1 总经理 (9)3.1.2 副总经理 (10)3.1.3 总工程师 (11)3.1.4 总会计师 (12)3.2 中层管理结构 (13)3.2.1 各部门经理 (14)3.2.2 各部门副经理 (15)3.2.3 质量主管 (16)3.2.4 安全主管 (17)3.3 基层管理结构 (18)3.3.1 各班组组长 (18)3.3.2 各工段长 (20)四、人员配置与职责划分 (20)4.1 管理人员配置 (22)4.2 技术人员配置 (23)4.3 行政人员配置 (24)4.4 各类人员职责划分 (26)五、项目管理流程与制度 (27)5.1 项目立项流程 (29)5.2 项目进度管理流程 (31)5.3 项目质量管理流程 (32)5.4 项目安全管理流程 (33)六、项目组织运行与保障措施 (35)6.1 组织运行机制 (36)6.2 组织协调机制 (38)6.3 组织沟通机制 (39)6.4 组织激励机制 (40)七、项目组织机构设置效果评估与调整 (41)7.1 组织机构设置效果评估 (42)7.2 组织机构设置调整策略 (43)一、前言随着公司业务的发展与扩张，为了确保项目的顺利进行和高效执行，一个健全的项目组织机构设置显得尤为重要。
本方案旨在明确项目组织机构的构建原则、目标以及组织架构设置的重要性，为项目的顺利进行提供有力的组织保障。
通过对项目组织机构进行合理的设置与安排，能够明确各部门的职责与权限，优化资源配置，提高工作效率，确保项目按期完成并达到预期目标。
将详细介绍项目组织机构设置的具体方案。
1.1 编制目的本组织机构设置方案旨在明确项目组织结构，优化资源配置，提高工作效率，确保项目按照既定目标和计划顺利推进。
项目管理单位机构设置
项目管理单位机构设置项目管理工作流程项目管理单位机构设置(一)、项目管理公司决策层职能●各项目建设目标的决策；●各项制度的决策；●项目建设过程中与业主方工作的总协调；●项目建设过程中与各建单位之间工作的总协调。
(二)、策划及运营部职能●组织项目文化策划定位工作；●协助业主方对后期经营管理机构的组织搭建；●协调衔接业主方的招商经营工作与工程建设实施；●协助业主方进行项目宣传推广；●协助业主方对文化表现、艺术品等相关项目的组织。
(三)、设计管理部职能●设计单位的选择和设计任务的委托；●各项设计工作的进度控制及设计质量管理；●投资估算指标控制；●组织设计成果评审及施工图技术交底；●组织审定建设项目的设计变更。
●项目的总体技术管理；●项目工程档案管理。
(四)、工程管理部职能●建设工程项目施工现场组织协调；●施工前场地准备与现场管理；●按项目实施进度计划推进各项工程；●施工组织管理、工程质量、进度、安全管理；●组织工程竣工验收和移交；●审核项目监理规划，组织监理展开工作。
(五)、材料及合同预算部职能●建设工程招投标的管理；●月工程进度款审定、工程预（结）算的审核；●材料、设备的认质、认价管理；●工程合同、采购合同的洽商及过程执行检查；●工程合同的管理和合同执行情况检查；●项目建设过程中的成本控制；●会同工程管理部对材料进行认质、认价；●进场材料、设备的监督管理；●保证所需材料、设备及时到货。
(六)、综合管理部职能●各项工作计划编制与执行情况的监督检查；●日常行政、人事、后勤保障服务与管理；●现场各项财务收付款手续的办理与审核。
(七)、专家顾问组职能●协助项目决策层工作；●提供各类专业咨询意见，参与方案审核评定；●对现场效果专业把控，提供指导意见。
(八)、岗位职责项目总经理岗位职责1、严格贯彻国家的法律、法规、强制性标准及地方政府的有关规定，对项目进行全面管理；2、负责组建工程项目管理班子，对项目班子人员进行配置，满足项目管理需要；3、负责组织编制项目管理制度、项目管理手册、项目管理实施细则、工作标准、业务流程等项目管理一系列文件；4、负责本项目外部关系的建立与维护及参建各方内部的协调处理；5、负责工程项目进度、质量、安全、成本控制及监理工作实施的监控管理；6、负责组织编制和审定项目工作计划、资金使用计划、项目预算、采购合同等管理文件，并监督落实相关计划实施；7、负责组织工程项目竣工验收及竣工项目后的移交工作。
项目管理机构设置
项目管理机构设置（一）、工程项目管理组织机构本工程将委派具有同类工程总承包经验和能力的国家注册项目经理(建造师）担任本工程的项目经理（建造师)，并且有同类型工程施工管理经验的高素质的管理人员组成项目经理部，以项目经理为核心，充分发挥企业的整体优势，以全面质量管理为中心环节，以专业管理和科学管理的手段，以高效率地实现工程项目综合目标为目的,以合同管理为依据，对工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、管理、协调与控制.出色地实现质量方针、质量目标以及对业主的承诺。
如期向业主交付一个精品工程。
（二）、项目经理部主要成员1、项目经理（1）、负责贯彻执行公司一体化管理体系文件和实现公司管理方针、目标,制定工程创优计划，对经营管理、工程质量和安全生产负全面责任。
（2）、主持单位工程的施工组织设计、一体化管理计划的编制、落实和实施。
（3）、明确项目经理部人员的职责，贯彻执行有关技术规程、规范、质量、环境标准、职业健康安全标准,组织施工人员严格按施工图纸、操作规程施工。
（4）、项目经理是本项目第一责任人，组织项目部的质量、环境和职业健康安全目标的分解工作,并围绕目标开展有效的管理活动，不断推进管理，改进工作.（5）、对工程质量、安全生产和员工的健康全面负责工作.（6）、负责组织顾客满意度测量工作，并负责顾客的回访、保修和服务。
（7）、负责组织施工现场环境和风险因素的识别和排查，组织编制并实施本部门的一体化管理方案。
（8)合理组织资源配置，确保文明生产，减少污染、减少疾病和工伤事故，节约资源.（9）、负责对易燃易爆品和库房等重要场所的消防安全防范工作。
（10）、负责对一体化管理体系的执行情况进行监督检查。
（11)、全面负责工程的施工全过程,对关键工序采取预防和纠正措施，确保公司下达的质量目标的实现，组织开展QC小组活动.(12）、组织制定本部门的环境,职业健康安全管理方案。
（13）、组织工程竣工验收，负责工程的技术资料、有关文件的收集、整理和归档.2、项目技术负责人（1）、编制实施《项目质量计划》，贯彻执行国家技术政策，协助项目经理主抓技术、质量工作。
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项目管理服务机构设置方案、运作流程、管理方式及计划
项目管理
（一）施工组织机构
根据工程质量争创市优工程这一目标，公司在接到招标文件即进行了认真仔细的阅读和研究，并组织有关工程技术人员专门踏勘了现场，专门成立了该项目的创优领导小组，由公司总经理担任总部主管，投标的项目经理担任现场主管，负责该项目的组织协调工作。
工程中标后，公司即着手对该项目实行项目法施工。
全额承包管理，与项目经理签订全额承包合同，规定各自的权限和职责，公司领导小组通过“项目管理条例”对项目进行宏观调控。
项目部下设三个部（物资供应部、工程技术部、生产服务部）多个职能小组，一整套齐全的专业施工班组。
项目经理、专业班长、作业组长、个人将层层签订质量、进度、安全、文明施工责任状，建立一个以项目经理责任制为核心的合同管理网络，做到目标明确、责任明确、经济明确，减少中间环节，使管理工作更有效，更迅速。
项目部管理制度如下：
1、项目经理质量责任制
2、安全员岗位责任制
3、施工员质量责任制
4、质量员质量责任制
5、材料员质量责任制
6、资料员岗位职责
项目管理网络图
（二）质量管理网络
本工程在项目经理的领导下，相关人员现场监督下，技术负责人的直接管理下，坚持按规范和标准施工，实行逐级管理、按级验收，以确保目标的实现，并制定质量管理条例，在养护人员心中确立起创优良的奋斗目标，确保养护合理、科学、规范。
项目经理
项目副经理 质量员 兼资料员 养护队长 管理员 安全员 材料员 项目经理 质量总负责人 绿化管理员 质量员
材料员 技术负责人植保员 养护班组长 保洁班组长
巡查班组长
质量管理网络图
质量管理上各级均无条件接受物业和业主的监督。
在养护前组织施工人员认真学习，科学的安排好养护现场，进行养护组织方案的讨论和技术交底，保证养护合理、科学、规范的进行。
为保证施工的质量，在每道工序施工前，由技术员进行现场交底并做好记录，每完成一道工序后必须经班组自检。
（三）同步质量管理与跟踪
1、养护自始至终做到同步质量管理和跟踪。
2、对每个养护部位在养护到位的同时做到检查到位、各类数据到位。
决不产生事后集中补做数据现象。
3、定期进行质量工作会议和由公司进行质量检查、及时解决养护中质量问题，使工程养护全过程保持质量受控状态。
（四）养护管理的指导思想及原则
1、养护管理的指导思想
随着城市园林绿化的不断发展，公众对绿化的要求越来越高，经济的发展和人民知识水平的综合提高，人民已逐渐将高质量、具有高艺术含量的环境化做为提高生活的质量，改善生活大环境的重要内容。
近几年，厦门道路的绿化建设质量已有明显提高，养护管理指导思想的更新将直接影响养护管理水平，养护质量的提高。
根据我公司专业绿化建设和养护经验，针对一流的建设，我们将提供一流的绿化养护和管理：
（1）管理上要有质量观念。
绿化建设高质量的延续要靠养护，而高质量的养护能弥补、改善和提高绿化建设质量。
（2）在管理上要有服务的观念。
在管理上能够要有现代科学、技术观念。
（3）在管理上要有发展的观念。
苗木良好的生长态势、完美的造型，这是物的发展；养护管理者、技术工人素质的提高，这是人的发展。
人的发展将提高养护水平，养护质量，绿化的艺术品位。
2、养护管理原则
（1）程序化原则。
即设计管理流程、工作流程，建立管理制度。
要将工作
计划、实施进程、检查、反馈、改进实施、考核这一过程纳入程序化、规范化管理。
（2）标准化原则。
管理岗位制定管理标准目标，技术岗位制定技术标准目标，工人岗位指定操作标准目标。
所有岗位都要作到明确任务、目的，便于完成标准化养护任务，达到养护目标，便于管理考核。
（3）规范化原则。
所有岗位必须严格按照管理规范、技术规程工作。
（4）一体化原则。
每个岗位分工不同，但不是各自为政，管理者必须遵循一体化原则，指挥各岗位团结协作、互通有无，以便完成总体养护任务。
（5）科学化原则。
管理要有计划、指挥、控制、执行等一列科学的方法。
（五）建立日常工作的执行与反馈制度
项目经理每周负责召集管理班组成员召开工作例会，听取各成员的工作汇报，就本周的工作任务进行分解、安排，对上周存在的问题提出整改意见或改进措施，落实责任人限时整改。
各班组组长落实安排每日的具体工作事项，其余管理成员按管理班子结构及各成员职责进行管理工作，下级服从上级、逐层管理监督，对现场问题如果没办法自行解决的也应逐层向上汇报，直至问题得以落实解决。