项目管理与项目化运作

例如：
举行主题班团活动 编写年度工作计划 组织一次郊游
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项目制约要素
范围
质量
进度
成本
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项目生命期阶段特点
输入
意向 项目管理团队
阶段
启动阶段
中间阶段
最终阶段
项目管理输出
章程
计划
范围说明书
基线
项目 可交付成果
获得批准 执行
移交
宣报、总结
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项目管理过程组
监控各过程 规划各过程
பைடு நூலகம்启动各过程
收尾各过程 执行各过程
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管理项目干系人
赢得干系人 识别所有干系人 利导而不是逼迫或强求
让干系人参与 让干系人全程参与 时刻检查自己的责任 让干系人支持你
巩固干系人关系 分担移交责任 让干系人成为英雄
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确定项目的目标
强
目标错误 执行力强
目标
目标错误 执行力弱
目标正确 执行力强
正确
目标正确 执行力弱
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确定项目范围-加法思维
浴缸
装饰性
成
吊灯
本
约
束 复合木
空调
地板
隐式储藏壁柜
防盗门
抽油烟机 质量约束
时
密封窗
间
约
束
抽水马桶
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确定项目范围：减法思维
项目范围
总时间约束
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内容安排
第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里
如何确定项目范围
如何安排项目进度
如何管理项目成本 如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划 如何让计划更可行
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质量管理三部曲
质量计划
质量保证
质量控制
•确立质量管理的 目标
•确定产品质量的 标准
•策划达到目标的 过程
长城、金字塔 建造一个工厂 组织一次郊游、班级聚会
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项目特点
临时性 独特性 渐进明细
4
什么是项目管理
“项目管理就是运 用各种知识、技 能、手段和技术 到项目活动中， 以达到项目要 求。”
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项目管理发展新趋势
按项目管理（Management By Project）
将项目管理的思想、工具运用到日常运营工作中，从而在有限的资源、 时间约束下、完成特定范围的任务。
最长的那条路径就是关键路径 关注关键路径降低进度风险 关键路径可能一条或多条
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进度压缩
开始 开始
开始
A 10天
B 5天
A 5天
B 5天
A 10天 B 5天
结束 总历时为15天 结束 总历时为10天 结束 总历时为10天
1、赶工：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适； 2、快速跟进：改变活动逻辑关系，增大了项目风险
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如何安排项目进度
只做必要的事-定义活动 最佳顺序做事-活动排序 最佳资源投入-活动资源估算 平衡投入时间-活动历时估算 找出进度风险-找出关键路径（CPM）
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前导图PDM
活动B
开始
活动A
活动C
活动E
结束
活动D
活动F
1、单代号、AON 2、清楚表达5种逻辑关系 3、信息量大
28
找出关键路径
30
内容安排
第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里
如何确定项目范围 如何安排项目进度
如何管理项目成本
如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划 如何让计划更可行
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成本预算编订步骤
资源清单
罗列项目所需 的全部有形物 质，无形资产 和人力资源的 清单
执行力
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制定明确的目标
量化 合理
具体 具有挑战精神
有时间限制
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示例：郊游项目
范围：
爬南山，预计5个景点，分别为…
进度：
去南山预计1小时；游玩3小时；返回1小时，总计时间为5小时
成本：
本次活动费用不超过500元
质量：
确保安全、心情舒畅、体力不超支
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制定活动策划书
描述具体成果 成果具体内容 成果需要达到的标准 成果完成日期 成果预计费用 不包括为得到成果需要做的工作
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项目管理者知识领域
通用管理 知识
相关专业 知识
举一反三 学习能力
项目管理 知识
PMP
人际关系 能力
环境适应 能力
触类旁通 领悟能力
1、合作； 2、沟通； 3、领导、管理 4、谈判 5、问题解决、冲突管理
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领导的三个作用
规划远景，指明方向
激励鞭策
组织人员
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内容安排
第二部分 启动项目- 千里之行，始于足下
班级项目管理和领导能力的培养
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内容安排 第一部分 什么是项目管理 第二部分 启动项目-千里之行，始于足下 第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里 第四部分 执行项目-言必行，行必果 第五部分 监控项目-审时度势，沉着应变 第六部分 收尾项目-有始有终，如履薄冰
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什么是项目
项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力 项目的例子
质量
成本估算
将项目所需全 部资源分别乘 以各自单价， 汇集成项目总 成本
价值
成本预算
将项目的估算 成本按照工作 分解结构分配 于项目的各项 活动
金钱
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内容安排
第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里
如何确定项目范围 如何安排项目进度 如何管理项目成本
如何管理项目质量
如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划 如何让计划更可行
项目干系人分析 确定项目目标 完成SOW
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大多数管理者面临的情形
需要做的事情太多了，可资源、时间有限 很多事情匆匆发起，却半途而废 每日忙忙碌碌，可结果总是不尽人意 缺乏明确的标准对部属的工作进行考核
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项目干系人分析
识别项目干系人 分析各自需求 分析对项目影响力 平衡需求和影响
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内容安排
第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里
如何确定项目范围 如何安排项目进度 如何管理项目成本 如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划 如何让计划更可行
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内容安排
第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里
如何确定项目范围
如何安排项目进度 如何管理项目成本 如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划 如何让计划更可行
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项目干系人
项目发起人
项项目目管经理理者
项目
项目管理团队
项目团队
项目利害关系者
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正负力道分析图
消极力量/因素
积极力量/因素
领导支持力度
技术人员态度
传媒反映
团队成员反映
学生评价
-6
-5
-4-
-3-
-2
-1
1 赞助者2 态度3
4
5
6
正负力道分析图是项目干系人的利益和倾向性分析或环境要素分析 工具；左边蓝区是不利于项目实施的因素，右边红区是有利于项目 实施的因素；