集团项目管理中心运营模式

集团项目管理中心运营模式

房地产的集团化运营管理是更高层次的管理，因为它是建立在普通运营管理基础上的、具有宏观把控、横向有机紧密联系、责任权利关系理顺明确的块状管理体系。

集团化运营管理理念，对应于集团化运作它实际上就是统筹的大局观下的“高效、可靠”的大运营体系，相对于传统的管理更注重管理的体系化、规范制度化。集团化运营管理理念把计划、工程、营销、资金、物业统统纳入一个管理体系架构，量化地把各部门之间职能的分工可靠地衔接起来，形成一个完整的管理序列。

一、集团管理中心组织形式

房地产企业大规模跨区域发展时，区域公司制是大多数企业通常采用的组织结构。区域公司形成以后，集团便形成了管理中心——区域公司（城市公司）——项目部的三级或者四级的组织结构。

在这样的集团组织中，为了有效发挥区域公司的作用、更快更好的服务于当地市场，当前的趋势是将业务管理和业务操作分离，集团管理中心定位于管理者，区域公司定位于操作者，总的趋势是集团总部对于区域公司逐步放权，而区域公司对于项目部则是集权式管理。集团总部和区域公司之间的管理多以矩阵制的模式运作，而区域公司和项目部之间的管理多以矩阵制或者职能制的模式运作。

二、集团管理中心主要职责

1、确定公司战略、年度经营目标、项目总控开发计划；

2、制定项目年度开发计划和项目进度管理；

3、制定组织结构设计和流程体系建设，规范企业的运作；

4、监控计划执行、沉淀过程经验，建立配套的制度与流程；

5、通过工程技术管理，建立完善的工程技术标准体系。

三、集团管理中心的管控

房地产企业应将从项目论证（项目拓展）、项目策划（产品定位、项目计划）

到设计管理（方案设计、目标成本）关键环节的审批权交由集团总部控制，而对于价值链中后端的主要活动交由区域公司去组织实施。

房地产开发过程中涉及到拓展、设计、工程技术、报建、采购（合约）、成本（预算）、销售、客服以及财务、人力资源、行政后勤、企业管理、法律事务等多个职能，相互之间存在大量交叉和需要沟通的地方，因此需要通过构建系统的制度、流程来落实管控模式。