集团项目管理中心运营模式
项目的运营与管理模式
项目的运营与管理模式1. 引言随着社会的快速发展，项目管理在各个领域都起到了至关重要的作用。
一个高效的项目管理模式可以提高项目的执行效率、降低风险，并持续改进项目团队的协作能力。
本文将介绍项目的运营与管理模式，包括项目管理的重要性、相关要素以及一些常用的管理方法。
2. 项目管理的重要性项目管理是为了实现特定目标而组织、管理和资源分配的过程。
它的重要性体现在以下几个方面：2.1 提高工作效率通过明确项目目标、合理安排资源和严格执行计划，项目管理可以提高工作效率。
项目管理模式可以帮助项目团队更好地规划工作流程、优化资源利用，从而最大限度地提高团队成员的工作效率。
2.2 降低风险在项目管理中，项目风险是无法回避的。
但通过运营与管理模式，可以及时发现和处理风险，最大限度地降低风险对项目实施的影响。
合理的项目管理模式可以帮助项目团队及时做出决策，避免或减少潜在风险的发生。
2.3 提高团队协作能力项目管理强调团队合作和沟通能力。
一个有效的项目管理模式可以鼓励团队成员之间的合作与交流，从而提高团队的协作能力。
通过良好的沟通和协作，团队成员能够更好地配合完成项目任务，提高项目的成功率。
3. 项目管理的相关要素在项目管理中，有一些重要的要素需要关注和把握。
3.1 项目目标项目目标是指项目实施的最终结果和成果。
在项目开始之前，需要明确项目目标，包括量化的结果和关键绩效指标。
项目目标的明确性有助于明确项目执行的方向，并为后续的项目管理提供参考。
3.2 项目计划项目计划是项目实施过程中的路线图。
项目计划包括项目的各个阶段、关键任务、资源分配和时间安排等。
一个合理的项目计划需要综合考虑项目目标、可用资源和时间要求等因素，并确保项目的可行性和可控性。
3.3 项目资源项目资源包括人力资源、物质资源和财务资源等。
在项目实施过程中，需要合理分配和利用这些资源，以满足项目的需求。
同时，也需要对资源进行监控和管理，确保资源的有效利用和合理配备。
工程项目管理公司运营模式
工程项目管理公司运营模式引言工程项目管理公司是负责统筹、组织和协调各项工程项目的专业机构。
在现代社会中，工程项目管理公司的运营模式对于项目的顺利进行和项目成果的质量都起到至关重要的作用。
本文将从公司结构、项目管理流程和运营策略三个方面，探讨工程项目管理公司的运营模式。
公司结构工程项目管理公司的公司结构是公司运营的基础，决定了公司内部各个部门的协作和职能分工。
通常，工程项目管理公司的公司结构包括以下几个关键部门：1.高层决策部门：负责制定公司战略和决策重大问题，通常由董事会或高级管理层担任。
2.项目管理部门：负责项目的整体规划、组织和执行。
项目管理部门通常由项目经理、技术专家和项目团队组成。
3.资源调配部门：负责项目所需的人员、设备和材料的调配，确保项目资源的充足和高效利用。
4.质量控制部门：负责项目的质量管理，包括质量标准设定、质量检测和质量审查等。
5.合约管理部门：负责与项目相关的合同签订、履行和管理。
6.财务部门：负责公司的财务管理和资金监控。
7.市场营销部门：负责公司业务的拓展和客户关系的维护。
公司结构的合理与否直接影响到项目管理的高效和项目成果的质量。
项目管理流程项目管理流程是工程项目管理公司运营的核心，是整个项目的脉络和指导。
通常，项目管理流程包括以下几个重要环节：1.需求分析：在项目开始阶段，需求分析是非常关键的一步。
通过与客户的沟通和同业竞争情况的分析，确定项目的需求和目标。
2.规划阶段：在规划阶段，项目经理和项目团队进行详细的项目规划。
包括项目目标、项目范围、项目进度和项目资源等方面的规划。
3.执行阶段：在执行阶段，项目团队按照项目规划进行项目的实施。
项目经理负责协调各个部分的工作，并监督项目的进度和质量。
4.控制阶段：在控制阶段，项目经理进行项目的监控和控制。
包括项目成本、项目质量和项目进度等方面的控制。
5.交付阶段：在项目完成后，项目经理将项目交付给客户，并进行验收和总结。
这一阶段对于项目的成功交付和成果的评估至关重要。
商业运营中心(商业广场项目架构和运营模式)课件
4、管理模式的五个统一
统一经营主题 统一服务管理 统一招商管理 统一营销管理 统一物业管理
即统一项目的业态规划和品牌布局。
即为商户提供专业的服务咨询；统一设立总服务台，提供客 户服务提升项目服务水平；代行部分工商行政职能，对商户 经营行为、商品和服务质量进行必要监督，保持良好经营秩 序，并以此提升项目认知度。
一、组织架构
莲峰广场项目
商业运营中心(商业广场项目架构和运营 模式)
1、制定架构的意义
保障莲峰广场商业项目的后期运营和管理 促进和保障公司商业项目的持续运营和商业价值提升
商业运营中心(商业广场项目架构和运营 模式)
2、莲峰广场组织结构图
项目运营总经理/总监
集团公司/分公司/物业公司负责
运
策
招
物
财
人
营
划
商
业
务
事
部
部
部
部
部
部
运客 营服
策电 划商
招 商
安清 工会 出 保洁 程计 纳
人 事
注：1、前策、招商由集团负责；物业部、财务部由物业管理公司统一管理；人事工作由集团负责。
2、项目招商部负责后期商商家业优运化营调中心整(、商项业广目场策项划目部架负构责和运项营目及商家推广及日常营销活动。
模式)
3、人员配置和岗位描述
莲峰广场项目
--运营管理模式思考
商业运营中心(商业广场项目架构和运营 模式)
运营管理模式
➢项目定位
➢经营模式
➢收银模式
➢管理模式
➢盈利模式
商业运营中心(商业广场项目架构和运营 模式)
1、项目定位
公司化运营项目化管理方案
公司化运营项目化管理方案一、项目化管理概述随着市场竞争的日益激烈，企业为了在市场中取得竞争优势，更加追求运营的高效性和精细化管理。
项目化管理作为一种组织和运营的模式，逐渐受到企业的重视和应用。
本文将从项目化管理的定义、特点以及优势等方面进行分析，并提出公司化运营项目化管理的具体方案。
1、项目化管理的定义项目化管理是指以项目（即特定的目标、任务和时间范围）为基本单位进行组织和管理的一种方法。
通过将企业的业务拆分为多个项目，实施分工、协作和集成，以达到高效管理资源、提高运营效能和质量的目的。
2、项目化管理的特点（1）明确定义：项目具有明确的目标、任务和时间范围，能够明确划分责任和权限，便于管理和控制。
（2）团队协作：项目由多个成员组成，需要进行协作和配合，强调团队和合作精神，促进团队的协同作战能力。
（3）灵活性和可变性：项目运营过程中可能会出现变化，需要适应变化并及时调整策略和资源，灵活应对各种挑战。
（4）结果导向：项目的成功与否主要以项目目标的实现情况为衡量标准，追求结果和价值的最大化。
3、公司化运营项目化管理的优势（1）资源优化：公司化运营项目化管理可以将资源进行合理分配和组织，避免资源闲置和浪费，提高资源的利用效率。
（2）快速决策：项目化管理强调快速响应和决策，适应市场需求的变化，减少企业反应的滞后性，提高决策的准确性和效率。
（3）效益提升：通过项目化管理可以提高企业运营效能和质量，加快产品/服务的上市速度，更好地满足客户需求，提高企业的市场竞争力。
（4）风险控制：项目化管理强调风险管理和控制，可以及时应对项目过程中的风险和问题，降低风险对项目进展和结果的影响。
二、公司化运营项目化管理的实施策略1、项目立项（1）项目选题：根据企业的战略目标和市场需求，确定优先推进的项目，确保项目与企业发展的一致性。
（2）项目目标：明确项目的目标和时间范围，确保项目能够在规定的时间内完成，并达到预期的效果。
（3）项目计划：制定详细的项目计划，明确项目的各个阶段、任务和资源需求，为项目的实施提供指导。
浅谈机关总部与项目的管控模式
浅谈企业机关与项目部之间的管控模式对于大多数企业来说，常用的管控模式主要有财务管控型、战略管控型和运营管控型三种。
财务管控型。
下属企业业务相关性一般（可以）很小。
由于企业业务相关性小，企业只好将主要注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，因此，企业总部一般被设计成投资决策中心。
其管理手段，主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化或企业财务的快速增长。
战略管控型。
下属企业业务相关性高，公司通过企业战略管控来实现企业的财务目标，因此，企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。
其管理手段，主要是通过考核企业经营的重要举措以及重要的财务指标，来追求公司战略目标的实现和财务的快速增长。
运营管控型。
下属企业业务相关性很高，公司通过制订公司战略，统一和优化企业资源，统筹经营，控制公司战略实施，直接管理企业的生产经营活动或具体业务。
因此，企业总部不仅是经营决策中心，还是生产指标控制中心。
其管理手段，主要是通过严格审核分析企业所有财务指标和经营表现，来追求企业经营目标的实现和企业的快速成长。
这类企业，企业总部管理人员多，规模庞大，涉及财务、营销、研发、市场、工程技术等。
他们的管理任务涉及企业的方方面面，要制订人事制度，下属单位主管和业务骨干的选拔、任免以及员工的招聘、培训、评级和薪酬等所有管理工作；在业务方面，从战略制订到实施几乎什么都管。
由此可见，企业总部对下属单位提供的是全方位的服务。
对于我们中建一局五公司这种传统的建筑施工企业，经过国有企业体制改革之后，成功转变为“企业机关总部战略管控+项目经理部生产经营”的运营模式，也就属于企业机关与项目部之间管控模式中的运营管控型。
一个企业选择什么样的管控模式，取决于对企业自身所处的内外环境、所具备的资源和能力以及企业发展战略的正确评估。
对于中建一局五公司此种运营管控模式的各种优缺利弊，浅析如下：第一、公司长远发展战略统一制定，资源协调分配，这样有利于在激烈的市场竞争中站稳脚跟，“大区域、大市场、大业主”的战略宗旨逐步实现，有利于企业的长足发展；但是此种运营模式的不足之处就是，抓大放小，机关层面对各项目部的精细化管控不足，要取得各个项目的生产经营成功，对于项目经理部的自我经营管理水平要求较高，这样的管理模式对于机关总部需要承担的运营风险较大。
建筑公司项目管理运营模式
建筑公司项目管理运营模式概述建筑公司项目管理运营模式是指建筑公司在进行项目管理和运营过程中所采用的一套管理体系和运营策略。
一个高效的项目管理运营模式可以帮助建筑公司提高项目的执行效率、降低成本、保证质量和安全，并最大限度地满足客户需求。
关键要素组织架构建筑公司项目管理运营模式的核心是组织架构。
一个合理的组织架构能够保证项目的高效运作。
建筑公司通常会设置项目部门，负责项目的策划、组织、实施和控制。
在项目部门中，通常会设立项目经理、工程师、设计师、采购专员等职位，各司其职，协同合作。
项目流程项目流程是建筑公司项目管理运营模式中的关键环节。
建筑公司应该建立科学严谨的项目流程，包括项目启动、项目计划、施工准备、施工实施、验收交付等各个阶段。
每个阶段都有明确的目标和任务，各个环节之间有严格的衔接和协作，确保项目按时按质完成。
管理工具建筑公司项目管理运营模式中常常使用各种管理工具来辅助项目管理。
例如，项目管理软件可以帮助项目经理进行项目计划、进度跟踪、资源分配等；质量管理工具可以帮助监督施工质量和质量控制；安全管理工具可以帮助实施安全管理和风险控制等。
人员培训人员培训是建筑公司项目管理运营模式中不可忽视的一环。
建筑公司应该为项目管理人员提供必要的培训和学习机会，使其掌握项目管理的理论知识和实践经验。
建筑公司还应该建立绩效考核机制，激励项目管理人员持续提升自己的能力和素质。
优势与挑战优势•提高项目执行效率：合理的组织架构和科学的项目流程能够有效提高项目执行效率，减少资源浪费和沟通成本。
•降低项目成本：通过有效的项目管理和供应链管理，建筑公司可以降低项目成本，提高利润率。
•确保项目质量和安全：严格的质量控制和安全管理措施能够保证项目质量和安全，为建筑公司赢得良好的口碑和信誉。
挑战•复杂的项目环境：建筑项目通常具有复杂的环境和多方利益关系，建筑公司需要应对各种挑战并做出相应调整。
•人员素质需求：项目经理和相关人员需要具备较高的专业素质和管理能力，建筑公司需要不断培养和引进高素质的人才。
项目管理机构设置及运作方式
项目管理机构设置及运作方式项目管理任何组织除了经常性的业务管理外,大多存在项目管理.有的项目处于组织的最高层次,以项目管理为主;有的项目处于组织的较低层次,承担着某些比项目范围更大的职责,项目管理只是其中的部分管理.由于项目是一组由启止时间,相互协调,受控活动所组成的特定过程,具有一次性,独特性,目标的确定性,活动的整体性,组织的临时性等特性.因此,项目管理往往与原组织结构存在矛盾,原有结构上的利益关系和工作流程可能与项目管理不相适应,如果不对组织结构进行调整,就容易顾此失彼,从而影响组织的整体工作.一,机构设置目的一般来说,针对新项目,组织要么设置专门的项目管理组织机构,要么在原有的组织机构之上对职责予以明确.如果一项活动涉及几个部门,则必须明确各部门的主次,以及部门之间的接口.这样做的目的有两个:一是为使新项目按期建成和投入运营,减少重复环节,提高工作效率,保证质量.二是为使其组织结构设置合理,职责明确,管理规范,运行高效,做到任何事情都有人负责,不重叠,不漏项.二,机构设置原则一个项目要取得成功,不仅要有良好的技术系统,还必须有运转自如的组织机构,再加上适当的外部环境.项目管理的组织机构设置,一般应遵循下列原则.(一)系统整体原则按照系统方法的观点,设置项目管理的组织机构.系统科学已成为现代管理中越来越重要的方法论基础,系统方法在各类组织的管理中也得到了越来越广泛的应用.所谓系统——是指有规律的相互作用或相互依赖的事物,为达到共同目标所结合而成的整体.把项目建设作为一个总系统,按专业再分几个分系统.对组成项目建设的各过程加以识别,理解和管理,以达到实现项目建设的工作方针和目标.各分系统既有工作上的独立性和明确的职责和权限,又有相互联系和约束,都从属于总系统.(二)统一指挥原则统一指挥原则是建立在明确的权力系统上的.权力系统依靠上下级之间的联系所形成的指挥链而形成. 为确保统一指挥,就要保证指挥链不中断,避免多头领导,越级指挥. (三)责权对应原则实践证明,责权不对应对组织的效能损害极大.有责无权会严重挫伤工作人员的积极性;有权无责(或权大责小)容易产生瞎指挥,滥用权力的官僚主义.两者都会使组织失去活力. 要建立一套有责,有权,有利,有罚对应的组织法规体系.三,机构设置示例项目管理的组织机构设置没有统一的,固定的模式,组织应根据自身的特点予以确定,以下给出三种示例. 6图2006.6项目管理(一)示例1(职能式组织)典型的职能式组织是在组织的原有职能部门基础上进行管理,不再成立专门的项目组织机构.项目中的工作由有关职能部门直接办理, 每一个成员都有一个明确的直接上司.每个部门都是独立管理,项目中的事宜由组织的最高管理者或由其指定的人员协调解决.职能式结构有利于发挥效率,适用于小项目或简单项目的情况.职能式的组织如图1:图1职能式组织(二)示例2(项目单列式组织)在项目单列式组织中,大部分的成员和资源按项目划分,组成项目专门组织机构,项目经理有很大的独立性和权限.职能部门的作用主要是为各个项目提供服务保障.项目单列式结构有利于取得效果,适用于多个项目的情况.项目单列式组织如图2:—._f囱—_-{盘—-_{由—__f—__[圊—__[困—__[圃—__[圃—__[困———』,jn一———厂1i_1———_r'笛1n 图2项目单列式组织(三)示例3(矩阵式组织)矩阵式组织是职能式组织和单列式组织的过渡形式.根据职能经理与项目经理权限的不同,可分为弱,平衡,强几种类型.矩阵式结构兼有上述两者的优点,但也有不利因素,例如,几个项目可能在同一个职能部门中争夺资源;一个成员有两个顶头上司,既难相处,也难管理.因此,矩阵式组织结构适用于单个大项目的情况.图3以强矩阵式组织结构图为例予以说明:图3强矩阵式组织四,运作方式项目管理机构的运作方式是比较复杂的,应结合组织的具体情况而定,笔者根据工作实践认为,至少应重视以下几点.(一)按照过程方法运作把各项工作或活动按照以过程为单元的基本思路,系统地识别和管理所应用的过程,以及这些过程之间的相互作用,特别是做好过程的接口识别和管理工作,形成一个过程网络.建立过程的运行规则,识别输入,对过程进行监视和测量,检验输出.梳理过程的先后顺序和相互交叉接口,明确H点(停止点)和w点(见证点).为了使过程高效,经济地运行,在特例情况下,例外放行是允许的,但例外放行必须有严格的前提条件,能够做到追回和更换.(二)遵循独立性原则独立性原则是质量管理的一般规律,HAF003((核电厂质量保证安全规定》第3章中多处强调了这个问题,实践证明独立性原则是符合客观规律的.独立性原则的核心内容就是"对一项工作的验证或评价必须由未直接参与该工作的人员进行",以确保客观公正.比如,生产与检验,生产者不能检验自己生产的产品(当然不包括自检,自检只是一种控制手段,它不能用作提供正式的验证结果),须有独立的专职检验人员进行.再如,采购与招投标,采购与合格供方评价活动,应坚持独立原则,也就是说采购与招投标,采购与合格供方评价活动,应由不同的职能部门或人员独立进行.独立并不是不相信,而是避嫌;独立是为了管理得更好,是坚持管理科学性的具体体现.另外,产品验收,质量审核,效能监察,项目审计等活动也强调独立.独立不等于没有关系,供方评价,最终验收也不意味着能减轻采购人员对采购产品所负的质量责任.采购活动的控制,仍然是采购部门的职责,别人是无法代替的.(三)明确业主强调责任必须予以明确,凡参与项目建(下转第15页)2006.6图7■i●项目管理(一)项目管理需要进一步也就自然没有能力抓好项目管理.存在的问题固然可以通过练内功来深化他们一方面把全部精力放到占领市加以克服.然而,面对社会尤其建设项目管理是企业管理的一个重场上,而不管是有效市场还是无效领域的某些不正之风,如一些业主要分支,研究项目管理是施工企业市场;另一方面又忽视管理,接到的为了个人或小团体的私利,将建设如何探索赚钱的惟一途径,深化项无论是"肥"工程还是"瘦"工程,工程中利厚的分部分项工程强行肢目管理是施工企业永恒的主题.有企业和项目经理部之间各自如何分解指定分包方,而还要总承包商承市场加管理是驱动企业向前发展壮担风险,如何确定承包指标,如何配担质量,安全,协调,亏损和后续服大的两个轮子,生产合格产品及经置生产要素,如何实施过程监控等,务的重大责任;一些业主为了自身营创利又分别是企业的手段和目的,都没有正确的控制手段.其结果是利益,不平等地要求承包商垫资带这是任何企业要做强,做大必须遵全年市场规模不小,亏损面却在加资,而无明确的最低利息和偿还期,循的普通法则.该集团在项目管理大,最终没有让员工得到应有的实如此等等.集团呼吁国家从消除腐的实践中总结出,个别缺乏务实的惠.正是因为这些原因,该集团每年败,维护社会稳定的高度,尽快健全企业在项目管理上存在较多问题的,仅受撤职处理的项目经理就有10多法律法规净化市场环境.也应从法往往是涉及企业领导人员的道德风名,今年还撤销,兼并了长期管理不律上允许承包商融资,投资承包工范和业务素质不高,以及企业人才善的企业5家.程,为培育工程总承包创造条件,促资源严重不足等因素.这些单位的(二)呼吁政府健全法规,净使建设领域公平,公开,公正的阳光领导们没有将企业转变为一个学习化市场环境.市场的早日到来.一型的和适应市场竞争的组织,内在北京城建集团是国有大型建筑(作者单位:北京城建设集团企业积聚的知识不足和缺乏创新能力,企业,管理成本不能过高.企业自身管理部)…一(上接第7页)面负责的是业主单位,那就要负起(五)重视文件,客观证据和设的所有部门和单位都应承担责任,责任来.各部门也应把业主单位看己录但是,这还不够,还必须明确一个负成自己的顾客,把满足顾客要求作项目管理要做到:办事有依据,全面责任的"业主单位",否则会造为关注的焦点,严格主管过程的自事事能追溯,事事能验证.首先要建成"谁都管,谁也不负责任"的局面.控工作,严把质量关.业主单位在项立一整套系统,科学的规章制度和HAF003核电厂质量保证安全规目建设过程中主要责任是提要求,体系文件.书面的文件不一定很多,定》第1.3.2条规定"对核电厂负全并按要求对全过程进行监督,检查够用,管用就行,文件的多少与员工面责任的是营运单位",这就是我们和验证,确保项目建设质量.业主单的素质和能力有关.一般的规定大所说的"业主单位".如果把它引伸位对项目建设质量全面负责,这并家都知道,在项目管理中,直接引用到项目管理工作中,那就是项目的不意味着能够减轻其他部门的质量组织已有管理文件就够了,不必再"业主单位"或"业主代表",它以业责任.抄袭一遍.编制文件应重点描述主的身份参与项目建设的全过程,(四)遵循激励和约束机制5W1H(What一做什么, When一何\并对其过程全面负责.HAF003(《核激励可以出活力,制约才能防时做,Where一何地做,Who一谁一电厂质量保证安全规定》第1.1.4条风险.要全面把握激励和约束机制来做,Why一为什么做,How一如l指出"在完成某一特定工作中,对要的内涵,两者均不可偏废.建立严格何做).执行的文件必须经过编,审,达到的质量负主要责任的是该工作的考核和奖惩制度,倡导问题意识,批(未经编审批的文件可视为无效的承担者,而不是那些验证质量的改进意识和创新意识.鼓励严格按文件),并对其进行有效控制.在项一人员",即质量责任是不能转移,谁程序办事的人,鼓励办事认真仔细目管理和信息传递过程中都要做好\干的就是谁的责任.但话又说回来的人,鼓励办事高效的人,鼓励善于记录,签字,一切活动都能追溯,以了,如果"业主"什么要求也提不出发现问题的人.建立质量通报和质客观证据说话.●来,对过程不检查也不验收,那是不量问责制,管理的核心是制度,制度(作者单位:中国核工业集团公司负责任的.既然对项目建设质量全的核心是考核,考核的核心是公开.二.二厂) 2006.6图15。
投前、投后项目管理
2. 住宅：以市场和客户需求为导向，充分借鉴优秀地产企业，特别是项目当地龙头企业及周边的产品，结合 文旅项目定位，进行住宅产品定位和方案设计；
3. 合理平衡产品成本与品质两者间的关系，对客户关注敏感度高的工程（如园林景观、建筑外立面、门窗、 五金等），适当提升展示效果，选用优质品牌，提高产品的溢价和受卖点。对客户关注敏感度低的工程， 在确保安全的前提下，严格控制设计指标（如钢筋、混凝土含量等），降低低效资产建设规模。
二、投后合作（非操盘）项目管理
非操盘共享利润项目 ⑦ 项目现金流计划、项目年度资金预算； ⑧ 项目每期销售备案价和销售定价； ⑨ 项目融资计划及融资重要事项； ⑩ 项目公司组织架构、薪酬体系、管理制度等； ⑪ 双方合作协议约定和《公司法》规定的其他事项。
完毕，感谢聆听！
投后项目管理
投后项目管理指自项目摘地起至项目竣工交付、竣工决算、项目公司清算阶段所开展的项目管理工作。
一、投后自营（自操盘）项目管理
管理原则
管理模式 项目公司组织架构 规划设计管理 销售和回款 成本管理 前期开发管理 计划运营管理 工程管理 财务管理 综合管理
1. 以项目现金流为核心，利润为根本，围绕项目销售和回款展开各项管理工作，重点做好产品定位设计、融 资，确保项目经营零风险；
投前项目管理
一、投前自营（自操盘）项目管理 9、集团策划规划中心组织编制和审核项目修建性规划、展示区方案、建筑施工图和其他专项等设计， 并组织召开设计评审会； 10、集团文旅运营中心负责完成项目前期运营规划方案，为修建性规划提供条件； 11、集团运营管理中心负责组织相关部门或第三方完成产品市调、定位等，为修建性规划提供条件； 12、集团运营管理中心负责牵头组建项目公司和派员。 13、项目公司成立后，集团各管理中心负责的上述工作移交项目公司负责。
项目运营中心建设方案
项目运营中心建设方案1. 简介项目运营中心是一个重要的组织单位，负责项目的整体管理和运营。
本方案旨在提供一个建设项目运营中心的指导，帮助组织实现高效的项目管理和优质的项目运营。
2. 目标•建立一个专业化的项目运营中心，提供高效的项目管理和运营支持。
•提升项目管理的质量和效率，加强项目之间的协作和信息共享。
•为项目成员提供良好的工作环境和发展机会，提高组织的整体竞争力。
3. 建设步骤3.1 确定组织结构项目运营中心的组织结构应当清晰明确，包括明确的职责和权责分配。
建议将项目运营中心的职能划分为以下几个部门：•项目规划部：负责项目的前期规划和可行性分析工作。
•项目执行部：负责项目的具体执行和实施工作。
•项目控制部：负责项目的进度控制和风险管理工作。
•项目协调部：负责项目之间的协调和资源调配工作。
3.2 制定项目管理流程项目管理流程是项目运营中心的核心，它决定了项目从规划到完成的整个过程。
建议按照以下步骤制定项目管理流程：1.项目启动：确定项目的目标和范围，制定项目计划。
2.项目执行：按照项目计划执行和控制项目进度。
3.项目监控：监控项目进展，及时发现和解决问题。
4.项目收尾：完成项目交付和验收工作，总结项目经验。
3.3 选择适当的项目管理工具项目运营中心应当选择适合自身需求的项目管理工具，以提高工作效率和项目管理的质量。
常用的项目管理工具如下：•任务管理工具：用于分配和跟踪项目任务的完成情况。
•文档协作工具：用于团队成员协作编辑和共享项目文档。
•进度管理工具：用于跟踪项目进度和提醒任务的完成情况。
•问题跟踪工具：用于记录和解决项目中出现的问题。
3.4 建立内部培训和交流机制为了保证项目运营中心的顺利运作，建议建立一个内部培训和交流机制。
可以通过定期组织培训和交流活动，提升团队成员的专业能力和项目管理水平。
同时，也可以借助内部论坛、博客等工具，促进团队成员之间的互动和知识共享。
3.5 加强项目管理能力建设项目运营中心应当注重项目管理能力建设，不断提升团队的综合素质和核心竞争力。
集团统一运营方案
集团统一运营方案一、背景分析随着经济全球化的深入发展，集团公司在市场上的竞争愈发激烈。
如何提高集团成员公司的整体效率，提升市场竞争力，成为了每个集团公司都需要面对的问题。
在这样的大环境下，统一运营方案成为了集团公司提高整体运营效率的重要手段之一。
二、集团运营的特点集团公司由于其独特的组织结构和规模效应，具有以下特点：1.多元化的经营范围：集团公司通常涉及多个行业领域，拥有多个成员公司。
2.分散的管理模式：各成员公司有自己的管理层和运营模式，存在较大的独立性。
3.资源整合的需求：针对集团公司内各成员公司的资源分配和协同合作，需要进行有效整合。
4.信息流动的障碍：由于各成员公司存在较大的独立性，信息流动不畅，影响整体的运营效率。
三、统一运营的重要性集团公司需要通过统一运营方案实现以下目标：1.整合资源：将各成员公司的资源进行整合，实现资源的高效利用。
2.提高效率：通过规范化的管理手段和流程，提高整体运营效率。
3.增强竞争力：提高整体的市场竞争力，实现规模效应的最大化。
四、统一运营的策略1.统一战略规划集团公司需要对整体的发展战略进行规划，统一各成员公司的经营目标和发展方向。
在制定战略规划过程中，需要充分考虑各成员公司的特点和市场需求，制定符合集团整体利益的发展策略。
2.统一的管理体制集团公司需要建立统一的管理体制，设立集团总部和各成员公司的管理层级。
通过建立集团总部与各成员公司的沟通协调机制，实现各成员公司的运营一体化。
3.信息共享与协同集团公司需要建立信息管理系统，实现各成员公司间的信息共享和协同合作。
通过信息系统的整合，实现数据的一体化管理和统一的决策支持。
4.资源整合与协作集团公司需要建立资源整合的机制，对各成员公司的资源进行统一管理和协同合作。
通过资源整合，实现资源的最大化利用和效益最大化。
五、统一运营的实施过程1.项目启动阶段在统一运营项目启动阶段，需要明确项目的整体目标和分阶段的实施计划。
项目运营管理模式是什么
项目运营管理模式是什么引言随着项目管理和运营管理的重要性日益凸显，许多企业开始寻求适合自身的项目运营管理模式。
项目运营管理模式是指一种系统化的方法，旨在有效地规划、执行和监督项目运营活动，以实现项目目标并最大化价值。
本文将探讨项目运营管理模式的定义以及其在组织中的重要性。
项目运营管理模式的定义项目运营管理模式是一种综合性的管理框架，旨在协调项目运营活动和资源，以确保项目的成功交付。
该模式涵盖了从项目计划到实施，再到监控和控制的整个项目生命周期。
它包括规划和目标设定、资源管理、质量控制、风险管理、团队协作等方面的支持。
项目运营管理模式旨在提供一种结构化的方法，使各项任务和进程能够高效地协同工作，以实现项目的商业目标。
项目运营管理模式的重要性1. 优化资源利用项目运营管理模式通过在项目的各个阶段进行综合规划和管理，可以最大化地利用有限的资源。
通过合理分配和利用人力、物力、财力等资源，可以提高项目的执行效率，降低成本，并最终实现项目的商业目标。
2. 提高团队协作能力项目运营管理模式鼓励团队成员之间的积极沟通和协作。
通过明确定义角色和责任、建立有效的沟通渠道和决策机制，可以促进团队成员之间的合作和信息共享。
这有助于提高团队的协作能力，增强问题解决和决策能力，从而推动项目的顺利进行。
3. 高效风险管理项目运营管理模式将风险管理纳入项目的整个生命周期。
通过识别、评估和控制项目风险，可以降低项目失败的风险，提高项目成功的概率。
项目运营管理模式还鼓励及时的问题识别和解决，以最小化对项目目标的不利影响。
4. 持续改进和学习项目运营管理模式倡导持续改进和学习的文化。
通过定期进行项目回顾和绩效评估，可以及时发现问题和改进机会，并通过集体学习和知识分享进行知识积累。
这使得组织能够不断优化项目运营流程，提高项目管理能力，适应不断变化的市场环境。
项目运营管理模式的实施步骤1. 明确项目目标和战略在项目运营管理模式中，首先需要明确项目目标和战略。
万达商管运作模式(运营流程)
万达商管运作模式(运营)收藏人：火箭6l1b2bgrl52016-03-14 | 阅：1 转：3来源：商业地产学院转自：商业与地产万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
本文从组织结构、经营管理、管理职责等方面详细阐述万达商管运作模式，有助于了解其商业地产流程核心。
一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商;一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度;一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商管组织架构三、万达招商运营中心架构四、万达商管——项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析(现金流分析)、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合;项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发计划表(包括关键节点、面积指标、成本收益)、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求计划部(发出指令)——项目公司(编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表)——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报2、项目经营决策文件2.1项目经营期2.1.1时间要求：签订决策文件20天前2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部2.1.3上报内容：项目总体经营期(用于财务税费测算)和项目分期经营期(用于项目奖金测算)计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。
项目管理部业务运营方案
项目管理部业务运营方案一、前言随着全球经济一体化的加速发展，企业日益关注项目管理部门的业务运营。
项目管理部门作为企业的核心部门之一，其业务运营的高效与否直接影响企业的整体运营和竞争力。
因此，完善项目管理部业务运营方案，是每个企业管理者亟需解决的问题。
二、方案目标1. 提升项目管理部业务运营效率2. 优化项目管理部门工作流程3. 完善项目管理部门规章制度4. 提高项目管理部门员工绩效三、方案主体1. 提升业务运营效率（1）引入先进的项目管理软件，实现项目进度、资源、成本和质量的全面监控。
软件可以帮助部门主管高效分配资源和控制进度，提高业务运营效率。
（2）建立项目管理部门内部通讯平台，方便各项目团队成员之间的信息交流和协同办公，提高工作效率。
（3）优化项目管理部门工作流程，加强对每个环节的监控和管理，提高工作效率和质量。
2. 优化工作流程（1）建立明确的项目管理流程，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个环节，并且制定相应的操作规范和制度，确保每个环节的工作都能够有章可循。
（2）引入敏捷项目管理模式，加强项目团队合作，提高项目交付速度和灵活性。
3. 完善规章制度（1）建立健全的项目管理部门规章制度，包括人员管理、绩效考核、风险管理等各个方面，确保每位员工都能够按照规章制度进行工作，并且全面记录和管理员工的绩效，发挥员工最大的工作潜力。
（2）加强对项目风险的管理，建立科学的风险管理体系，提前预防项目风险并及时应对已发生的风险。
4. 提高员工绩效（1）建立员工绩效考核体系，根据员工的工作表现和绩效情况，及时给予奖励和激励，提高员工的工作积极性和责任心。
（2）加大对员工技能培训和学习的投入，提高员工的专业技能和管理水平，为项目管理部门的长期发展打下基础。
四、方案实施1. 投入资金（1）购置先进的项目管理软件和内部通讯平台，提高部门工作效率和信息沟通效率。
（2）加大对员工技能培训和学习的投入，提高员工的专业素质和管理水平。
项目运营管理模式指什么
项目运营管理模式指什么1. 简介项目运营管理模式是指在项目管理过程中，通过制定合适的管理方法和流程，有效地协调和组织项目运营工作，以实现项目目标的一种管理模式。
2. 模式内容项目运营管理模式包括以下几个方面的内容：2.1 项目规划项目规划是项目运营管理模式的起点，同时也是一个重要的环节。
在项目规划阶段，需要明确项目的目标、范围、期限、资源和风险等方面的内容，并制定相应的计划。
合理的项目规划能够为项目的后续运营工作提供指导和支持。
2.2 组织协调项目运营中，需要对项目团队进行合理的组织和协调。
有效的组织和协调能够保证项目运营的高效进行。
在组织协调方面，需要明确各个角色的职责和权限，合理分配资源，以及确保各个团队成员之间的沟通和协作。
2.3 进度控制项目运营过程中，需要对项目的进度进行掌控和调整。
通过制定合理的进度计划、跟踪项目的进展，及时发现和解决项目中的问题和风险，确保项目按时完成。
2.4 资源管理在项目运营过程中，需要合理利用和管理项目所需的资源。
资源管理包括物质资源、人力资源和财务资源等方面的内容。
通过合理配置和利用资源，能够提高项目运营的效率和质量。
2.5 质量保证项目运营管理模式中，质量保证是一个重要的方面。
在项目运营中，需要建立有效的质量管理体系，确保项目交付的成果符合质量要求。
通过制定质量标准、实施质量控制措施，以及进行质量检查和评估，能够提高项目的质量和可信度。
2.6 风险管理项目运营中，风险管理是不可忽视的。
在项目运营管理模式中，需要对项目可能面临的风险进行评估、分析和应对。
通过制定风险管理计划、识别和评估风险，及时采取相应的风险控制措施，能够降低项目风险对项目运营的影响。
3. 模式的意义项目运营管理模式的应用可以带来以下几方面的意义：3.1 提高效率通过优化项目运营管理流程，在项目的整个生命周期中实现高效运营。
通过合理组织和协调，提高团队的工作效率，并通过进度控制和资源管理，实现项目的高效推进。
工程管理有限公司运营模式
工程管理有限公司运营模式1. 引言工程管理有限公司是一种为各类工程项目提供管理和协调服务的专业公司。
在工程项目中，项目管理起着至关重要的作用。
工程管理有限公司的运营模式旨在提供高效、专业的工程项目管理解决方案，以确保项目顺利完成并达到客户的期望。
2. 服务范围工程管理有限公司的服务范围非常广泛，涵盖了各个行业和类型的工程项目。
无论是商业建筑、公共设施还是基础设施建设，工程管理有限公司都能提供全方位的管理和协调服务。
以下是工程管理有限公司的主要服务内容：•项目规划：根据客户需求和项目要求，制定详细的项目计划和时间表。
•项目执行：监督和管理项目的整个执行过程，确保按照计划进行，及时解决问题。
•成本控制：对项目的成本进行全面的控制和管理，确保在客户预算范围内完成项目。
•质量管理：制定质量标准并进行质量控制，确保项目达到客户的要求和期望。
•风险管理：识别和评估项目的风险，并制定相应的应对策略，以降低项目失败的风险。
•供应链管理：管理项目的供应链，并与供应商进行紧密合作，确保材料和设备的及时供应。
3. 运营流程工程管理有限公司的运营流程主要分为以下几个步骤：3.1 客户需求分析在与客户初次接触时，工程管理有限公司会进行详细的需求分析，了解客户的具体要求和项目目标。
通过深入的讨论和交流，工程管理有限公司能够准确把握客户的需求，并制定相应的解决方案。
3.2 项目计划制定基于客户需求分析的结果，工程管理有限公司会制定详细的项目计划和时间表。
通过合理分配资源和人力，工程管理有限公司能够确保项目能按时、按质量要求完成。
3.3 项目执行和监控一旦项目计划制定完成，工程管理有限公司将负责项目的执行和监控。
工程管理有限公司会派遣专业的项目经理和团队进行工程项目的主导和监管，确保项目顺利进行，及时解决项目中的问题和挑战。
3.4 质量控制和成本管理在项目执行过程中，工程管理有限公司将进行全面的质量控制和成本管理。
通过制定质量标准和严格的监督措施，工程管理有限公司能够确保项目在高质量的前提下控制成本。
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集团项目管理中心运营模式
房地产的集团化运营管理是更高层次的管理，因为它是建立在普通运营管理基础上的、具有宏观把控、横向有机紧密联系、责任权利关系理顺明确的块状管理体系。
集团化运营管理理念，对应于集团化运作它实际上就是统筹的大局观下的“高效、可靠”的大运营体系，相对于传统的管理更注重管理的体系化、规范制度化。
集团化运营管理理念把计划、工程、营销、资金、物业统统纳入一个管理体系架构，量化地把各部门之间职能的分工可靠地衔接起来，形成一个完整的管理序列。
一、集团管理中心组织形式
房地产企业大规模跨区域发展时，区域公司制是大多数企业通常采用的组织结构。
区域公司形成以后，集团便形成了管理中心——区域公司（城市公司）——项目部的三级或者四级的组织结构。
在这样的集团组织中，为了有效发挥区域公司的作用、更快更好的服务于当地市场，当前的趋势是将业务管理和业务操作分离，集团管理中心定位于管理者，区域公司定位于操作者，总的趋势是集团总部对于区域公司逐步放权，而区域公司对于项目部则是集权式管理。
集团总部和区域公司之间的管理多以矩阵制的模式运作，而区域公司和项目部之间的管理多以矩阵制或者职能制的模式运作。
二、集团管理中心主要职责
1、确定公司战略、年度经营目标、项目总控开发计划；
2、制定项目年度开发计划和项目进度管理；
3、制定组织结构设计和流程体系建设，规范企业的运作；
4、监控计划执行、沉淀过程经验，建立配套的制度与流程；
5、通过工程技术管理，建立完善的工程技术标准体系。
三、集团管理中心的管控
房地产企业应将从项目论证（项目拓展）、项目策划（产品定位、项目计划）
到设计管理（方案设计、目标成本）关键环节的审批权交由集团总部控制，而对于价值链中后端的主要活动交由区域公司去组织实施。
房地产开发过程中涉及到拓展、设计、工程技术、报建、采购（合约）、成本（预算）、销售、客服以及财务、人力资源、行政后勤、企业管理、法律事务等多个职能，相互之间存在大量交叉和需要沟通的地方，因此需要通过构建系统的制度、流程来落实管控模式。