全面项目化管理

立项基本思想：利用ADP模型量化公司的战略目标，然后对ADP
模型的的三个参数（A愿意买，D买得到，P买得起）进行检测，根据
所发现的问题及需要采取的应对措施进行立项。
23
2.2.2 由ADP模型分解的部门工作立项方法 项目分类
日常工作项目
业务类
解决关键问题的项目
为发展做准备的项目
有针对性项目
确定项目
16
2.1.2 立项过程——计划到项目的过程
分 解 降 维 过 程
特 点
把公司的计划分解为若干个工作项目， 是一个降维 过程
上游层级决定下游结构
/
17
2.1.3 立项具体流程
计划
确定项目
项目计划 与分解
完成立项
1
即部门当年计划 应体现部门年度工作目标 包涵需要解决的关键问题等 通常由部门负责人完成
32



3.1.1 项目的基本特点
任何一个项目都是在特定的环境下进行的
项目需要项目管理 如何说明项目
所有的项目都有两个基本的特点

每一个项目都有头有尾，有起始点与终止点 每一个项目都有与之对应的 “产品”
33
3.1.2 项目管理的挑战
项目管理的问题
人事调度与安排 工作量评估
财政预算
责与权的分配与平衡 操作与调控
全面项目化管理
1
管理思想的发展过程
特点： a.随机性 特点： a.优化重点事件的质量及流程 b.科学化、模块化管理重点事件
b.主次/轻重不分
1
事件管理 重点事件管理
3
项目管理 全面项目化管理
2
特点： 注重重点事件 特点： a.不分轻重，统一管理 b.以目的为指导，由体到面
4
2
全面项目化管理课程结构
及时 准确 信息量恰到好处
发布项目一览表 设置责任矩阵
设立沟通计划
利益相关人
高层主管
所需信息
高水平的成本、进 度、质量绩效控制 问题及目标行为
频率
每月
方法
报告 会议
回应
三天之内
…….
48
3.3 项目计划
49
项目计划
定义
•工作一览表
计
•责任矩阵 •沟通计划 •项目合约
划
•风险日志 •进度表 •预算 •资源计划
设立沟通计划
项目效果分析
目标与方法之间的分析 项目执行难点 大致的解决方案
项目分解
分解成以任务为单位的工作
45
3.2.2 规则的制定和明确
发布项目书
项目资源分析 财务 技术 人力 环境
发布项目一览表
设置责任矩阵
设立沟通计划
项目时间排期 利用甘特图确定每一项目发生的时间及所需的资源 项目组成员 指出每个任务的项目负责人，负责人的权利 项目风险 预测项目失败的原因
20
2.1.3 立项具体流程
计划
确定项目
项目计划 与分解
完成立项
4
制定项目立项书，由计划经理审批 立项的完成以立项书通过计划经历审 批为终结点。
21
2.2 立项方法
22
2.2.1 分解过程模型－ADP模型
S=A x D x P x Su x Ms
市场容量 销量 当量/转换系数 Profit/利益/产品性价比 Distribution /渠道/产品分销 Attitude/消费者态度
设置项目目标 建立组织结构 设立责任矩阵 发布项目纲要 定义变化管理程序 沟通计划 客户 高层主管, 职能管理部门主管, 项目团队 客户, 高层主管, 职能管理部门主管 项目经理, 高层主管 客户, 高层主管,职能管理部门主管 客户, 高层主管,职能管理部门主管, 项目团队 客户, 高层主管,职能管理部门主管,项目团队 客户, 高层主管, 项目团队 职能管理部门主管, 项目团队 41
反馈、变化、微调 37
3.1.6 来自百度文库命周期
项目生命周期

项目定义


制定计划
计划实施 项目终止
定义
计划
执行
终止
项目开始
标准的项目生命周期
38
3.2 项目定义
39
项目定义
定义
•工作一览表
计
•责任矩阵 •沟通计划 •项目合约
划
•风险日志 •进度表 •预算 •资源计划
控
• 估算 • 沟通 • 微调 • 终止
18
2.1.3 立项具体流程
计划
确定项目
项目计划 与分解
完成立项
2
提出部门年度计划涉及的关健问 题的对应策略 部门日常工作 部门管理类工作 确定部门年度工作中需要立的项 目内容
19
2.1.3 立项具体流程
计划
确定项目
项目计划 与分解
完成立项
3
围绕项目目标，做关键路径分析 确定项目任务，安排任务进度 进行任务资源分析
业务技能
领导一个集成多种信息和电信技术的60 人IT咨询企业的项目经理
35
3.1.4 制约项目三要素与期望管理
制约项目三要素
三要素 :


成本
时间
成本 质量
功能 绩效
质量
时间
期望管理
项目经理的成功规则

“成本－时限－质量”平衡的现实的期望 在整个项目期间进行期望管理 在预算内准时交付承诺成果
部门支持与协调项目
部门管理类
组织提升项目 流程优化项目
部门年度工作项目分解图
24
部门项目立项方法 第一步：建立部门工作模型
1）分析组织工作目标出发及与组织涉及的相关工作
2）根据分析做出一个二维或三维思考图，即逻辑性的具 体“工作模块”层级图。
25
第二步：对模型中的一个合适层级的模块进行立项
为体现工作中的公平性原则，项目的工作量大小应该接近，因此
3.3 项目计划…………………………………….52 3.4 项目控制…………………………………….84 3.5 制定工作规则……………………………….90 3.6 与项目管理相关的一些代表性问题……….97
28
宝洁项目管理原则
把正确的事情做错
把正确的事情做对
把错误的事情做错
把错误的事情做对
示例
29
36
3.1.5 项目管理功能
项目管理功能

项目定义 项目计划 项目控制
定义
•工作一览表
计
•责任矩阵 •沟通计划 •项目合约
划
•风险日志 •进度表 •预算 •资源计划
控
• 估算 • 沟通 • 微调 • 终止
制
•项目背景与目的 •明确项目利益相关人 •项目规则的制定和明确 •招募项目人员
• 风险管理 • 详细工作进度表 • 估算
阐述了中国哲学思想对中国企业管理思想的影 响响以及中西方管理思想的不同。
确定了中国企业运营问题的症结所在。
提出了以中国哲学思想作为指导，整合西方思 想想的企业管理思想——全面项目化管理。
13
Chapter 2 立项
2.1 立项过程…………………..18
2.2 立项方法…………………..25
14
2.1 立项过程
Chapter 1 开篇 全面项目化管理导论…….7 目录一 Chapter 2 全面项目化管理 立项………………………17 目录二 Chapter 3 项目管理…………………31
3
Chapter 1 全面项目化管理导论
1.1 企业现实运营中的问题…………………….8
1.2 企业运营中问题的解析…………………….9 1.3 三大定理……………………………………11
1）对过大的项目模块，可选择该模块的下一层级
模块展开立项。
2）对过小项目模块，可选择该模块的上一层级模
块展开立项或与同一级相关模块合并。
3）对没有下延模块的层级，选择其上一层级模块 展开立项。
26
27
Chapter 3 项目管理
3.1 项目管理简介……………………………….34
3.2 项目定义…………………………………….42
1.4 全面项目化管理的目的……………………12
1.5 全面项目化管理的意义……………………13 1.6 全面项目化管理的步骤……………………14 1.7 小结…………………………………………16
4
1.1 企业现实运营中的问题 目标迷失 效率低下
资源冲突
组织混乱
5
1.2 企业运营中问题的解析
1.2.1 企业运营中神与器的问题 形而上者谓之神，形而下者谓之器
确定利益相关人类型
计划阶段
风险分析与应变计划 详细预算及进度开发 工作量估算
利益相关人的责任 角色
项目经理 项目团队 高层主管 客户 职能管理部门主管
职责
说明、计划、控制和领导项目 完成具体项目任务 授权、指导、多个项目的优先权分配 产品要求、 资金 公司政策、资源
利益相关人是项目成功的关键 每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任
Murphy定律：任何事情都可能出错
8
1.4 全面项目化管理的目的
——解决三大定理的问题
成功机率提高 效率提高 稳定性加强
9
1.5 全面项目化管理的意义
量化管理思想脉络图
10
1.6 全面项目化管理的步骤
1.6.1 事件结构模型
重 要 性
系统 计划 项目 任务 活动
复 杂 度
特点：
资 源 所有事件都可分解为五个层级 所有事件都可以分解为项目与任务
上游层级决定下游结构
自上而下，维度逐步降低
11
1.6.2 全面项目化管理步骤
基于事件模型，从体到面，面到线，线到点进行降维的过程
MBP过程 中的单位
系统 计划 项目 任务 活动
体 到 面 面 到 线 段
计战 划略 到 立 项
线 到 点
项 目 管 理
全 面 项 目 化 管 理 步 骤
12
1.7 小结
设立沟通计划
明确项目目的 建立对项目的理解的基本共识 为项目及项目经理提供管理支持

建立项目经理的决策和领导权力
44
3.2.2 规则的制定和明确
发布工作一览表－项目计划书
项目目标
成果描述 时间要求 资源大致预期 项目背景 简要叙述项目背景及计划的贡献
发布项目书
发布项目一览表
设置责任矩阵
42
3.2.2 规则的制定和明确
项目规则是基础
一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素


目标一致
控制范围 领导支持
使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法
发布项目书
发布项目一览表
设置责任矩阵 设立沟通计划
43
3.2.2 规则的制定和明确
发布项目书
发布项目一览表
发布项目书

设置责任矩阵
项目生命周期
定义 计划 执行 终止
资源
时间
30
3.1 项目管理简介
31
科技进步商业模式变化 市场需求变化步伐加快
开篇：变革时代的项目管理
竞争日益激烈 重大变革＝更多创新＝更多项目 每个人都会从出色的项目管理中受益 项目管理是科学也是艺术

大、中、小各类企业中的IT项目 产品或服务的开发与升级 设计、研发与生产分离操作 外包服务项目
沟通，沟通，沟通 结果与工作量的平衡
主要问题管理
工作量与资源的平衡
34
3.1.3 项目管理者——项目的灵魂
项目经理需要具备主要技能
项目管理
业务技能 技术背景
项目管理 项目管理
技术背景
技术背景
业务技能 一个重新设计航空器机翼的8人研发项 目的项目经理 注：三维图表示不同项目环境下项目经 理应具备的技能要求
西医治病方法：以测量为基础的 ——器
企业运营问题解决之道
神 ＋ 器
作用于
中西医的整合 人体
结果
寿命延长
神 + 器
全面项目化管 理
作用于
企业
结果
基业长青
7
1.3 项目管理过程三大定理 Parkinson定理：任务总是在扩张，以
消耗可用的时间与空间
Peter原则：人们总是想上升到某个力
所不及的高度
46
3.2.2 规则的制定和明确
发布项目书
设置责任矩阵

发布项目一览表
列出项目主要活动 列出利益相关人 定义活动与利益相关人的关系 编制责任矩阵
设置责任矩阵
设立沟通计划
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3.2.2 规则的制定和明确
发布项目书
制定沟通计划
沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息 沟通的三大原则
制
•项目背景与目的 •明确项目利益相关人 •项目规则的制定和明确 •招募项目人员
• 风险管理 • 详细工作进度表 • 估算
反馈、变化、微调
40
3.2.1 项目利益相关人（stakeholder）
确定利益相关人
项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的 重要决策都是他们作出的 项目阶段 / 活动 项目说明阶段
15
2.1.1 立项过程采用的组织架构 ——采用工业化组织体系将项目分解为若干个工作任务
组织管理模式
农业化生产：分产承包/纵向独自承包 工业化生产：专业协作方式/横向协作
组织结构对项目绩效的影响
研究表明：
工业化组织模式（横向协作）比农业化生产阶段的组织模式（纵向 承包）所产生的产值之比为：
V工=V1×V2×V3×V4×……… V农＝V1＋V2+V3+V4+…….
看不见的思想观念
看得见的具体事 物与方法
有神无器谓之废，有器无神谓之乱
中国企业管理思想主要受中国古代哲学思想的影响，存在着侧重以 经验为基础的模糊辨证 (神 )，而缺乏精确测量的辨证方法（器）的 问题。
6
1.2.2 从中西医的整合看企业运营问题解决之道
中西医思想是中西方思想（神与器）的典型代表
中医治病方法：以经验为基础的 ——神