小米的创新之道

沈总专栏：

谈小米不可复制的成功之道

写作要求：

1，符合沈总的身份，高端从战略层面讲

2，语感强

3，字数1000字左右

4，多几个备选标题

5，业余可思考营销界的话题

核心观点：

1，小米的哪些成功模式可以复制，哪些成功模式不可以复制

2，为什么小米的这些观点可以复制，为什么小米的这些观点不可以复制

可复制的成功模式：性价比、极致单品、互联网模式

不可复制的成功模式：性价比、极致单品、互联网模式

差异化的营销模式：

1，定价策略，同样价格，但在服务、产品特性上做创新

2，极致单品：品类的单一性，可以在产品基数上做选择，从产品主打、功能主打、核心消费群考虑

3，不走互联网思维之路，从终端考虑

商业案例分析之“小米”手机的成功之道

小米的成功源于商业模式、营销模式以及竞争战略上的创新。

一、营销模式创新

小米手机除了运营商的定制机外，只通过电子商务平台销售，最大限度地省去中间环节。通过互联网直销，市场营销采取按效果付费模式，这样的运营成本相比传统品牌能大大降低，从而最终降低终端的销售价格。

与其他电子商务企业不同的是小米从未做过广告。雷军说，保持产品的透明度和良好的口碑，是小米初步取胜的秘诀。从MIUI开始，小米就牢牢扎根于公众，让公众（尤其是发烧友）参与开发，每周五发布新版本供用户使用，开发团队根据发聩的意见不断改进，此后的米聊和小米手机皆如此，而且还鼓励用户、媒体拆解手机。

有人说发烧友是一个特定的用户群，不一定能代表广大用户，但这些人其实是最苛刻的用户，他们的反馈意见将推动小米手机不断的改进用户体验。而且数十万人和发烧友队伍将成为口碑营销的主要力量。小米的成功在于依靠MIUI和米聊用户，以及一批批用户的口口相传。

二、商业模式创新

作为一家互联网公司，小米更在意的是用户口碑，只要有足够多的用户，盈利自然不是问题，最后也许小米公司只卖出100万部手机，但是却吸引到了几千万的移动互联网用户。Google免费Android想的是通过搜索和广告赚钱。Amazon的Kindle fire低价亏本销售也

是这个思路，只要用户量足够多，以后通过终端销售内容和服务就可以大赚其钱了。

由于手机用户—升级换手机，这用户可能就是别家的，所以大部分手机厂商没有经营用户的认识，特别是国产品牌，和运营商深度定制的厂商。所以如果只是低价卖手机，用户又不是自己的，这就没有意义。

而小米是自己的手机品牌，并且自己有系统级产品服务，能让用户不仅是自己的手机用户，而且是自己的系统用户，这样发展起来的用户就有价值了。其实从这点上说小米与苹果已经很类似了，区别是苹果的利润主要来自硬件，而小米却不靠硬件赚钱。

三竞争策略创新

一个小公司，当没有资源、没有品牌、没有用户，什么都没有的时候，就必须找到一块最适合的战场，让大公司看着眼馋，就是不敢进来。

显然，小米正是找到了这样的一片蓝海，小米在不靠硬件赚钱的模式上发展手机品牌，软硬件一体化，定位中档机市场2000元，价格不高不低，基本配置还往高端机上靠齐，甚至领先。这个产品空间以及利润空间的考虑下，其他厂商不太好进入。

另外，手机与移动互联网混合的模式也使得小米没有竞争对手。小米所有Android开发的竞争对手都不是其做手机的竞争对手，所有做手机的竞争对手又都不是其做Android开发的竞争对手。而且就算是竞争对手模仿跟进，将遇到的困难和跳战也是一样的。

小米相对于一般的Android厂商的优势是多个差异竞争手段（MIUI米聊等）。源于Android 的二次开发系统MIUI是个优势。而雷军最大的优势是那些关联公司（金山软件、优视科技、多玩、拉卡啦、凡客诚品、乐淘等）。只要雷军让小米和这些公司进行服务对接，就有了其他手机厂商都不具有的优势—低成本，高效率，整合速度快和双向推动作用。可以形成一个以手机为纽带的移动互联网帝国。

手机目前是人们唯一不可或缺随身携带的电子设备，未来所有的信息报务和电子商务都要通过这个设备传递到用户手上，谁能成为这一入口的统治者谁就是新一代的王者。而王者必须是硬件，系统软件，云服务三位一体，雷军反复说的铁人三项赛就指的这个。而小米正是奔着这个方向去的，也就不难想象为何出身只有几个月的小米可以引起业界如此关注，并取得这样的成绩了。

从《参与感》看小米模式的创新与隐忧

黎万强的《参与感》是非常真诚的一本书，它让对小米模式有更真切的认识，不可否认的是小米模式是近年来可见范围内最大的创新之一，面对这样的成绩不发掘其后的价值是瞎理智，而认为它能解决所有问题则是没头脑。这世上总是有一种铁则，一种规律，一种必然性，它并不以个人的喜欢而变动半分，当你背离它时，它则以惨痛让你重新认识到它的存在。而大众所瞩目的成败不过是这种规则下的偶然。在这篇文章里，想做些探讨的正是小米模式所体现出来的创新和隐忧。

小米模式的特征与创新

我在之前写互联网思维的一系列文章里(参见：互联网思维的核心：抢占意识空间的制高点，错维竞争：怎样避免陷入红海僵局？，SNS2.0：用归属感打败微信)里曾经提到互联网使意识空间与现实空间的分离更加彻底，这样人们就可以通过在意识空间取得决定性优势并进一步干涉现实，在现实中获得同样的成功。而意识这东西具有反身性(索罗斯语)，李善友在讲互联网思维的时候用到的曼德博集合(德博集合： z=z^2 c)也可以用来描述这事情，

当一群铁粉出现，并坚定的认为小米的产品是好的，那就等于给z赋了值。并且不断进行正反馈，使z迅速增大，这就让在意识空间取得胜利变得可以极为迅速。这里面很神奇的事情是我这些文章基本写在《参与感》出来之前，但《参与感》这书里说的一起其实可以很好的嵌入到上述三篇文章搭起的思维框架里面。只不过文章里写的更加宏观更像战略，而参与感是对其中一部分的细化更像战术。

认识到互联网思维的这种特质不难，但现实里真做到这点的眼下来看只有小米。从《参与感》这书可以看出来，雷军的七字诀到具体海报应该什么样，人员组织结构什么样，小米是走出了一条另类且具体的道路的。比如：小米人员组织是三层结构，弱化KPI，为强化参与感打造极为有特色的小米之家，建立社区与粉丝积极互动，打造有吸引力的产品并以极高的性价比让大家尖叫等。所有这些都服务于打造参与感这一目的，参与感上来好感上来才可能产生口碑级的传播。而一定规律的口碑级传播事实上会在互联网上形成一股不可见的信息洪流，蔓延到各个角落，这就是上面说的正反馈，而这信息洪流冲击到的地方既是小米在现实里的市场版图。

总有人说小米是山寨苹果，这是极为错误的。对于苹果，产品本身就是目的，而对于小米，产品是达成参与感的手段。这是两种可以并列的模式。极端的讲小木似乎除了生产还和别的手机厂商一样，别的做法几乎全是新的。

真想学小米，单纯模仿某个做法是没用的，至少要做到两点：一是认识到互联网思维的关键是在意识空间抢占制高点；第二是你的组织结构，人的特征以及工作方法要与此相匹配。在这两点上小米都走出了自己的路子，这是小米模式的创新之处，

小米模式的担忧

小米模式下社群、产品、组织结构是一个有机整体，比如以让人发烧、尖叫为基本导向打造产品，基于产品来创建社群，靠灵活的组织结构来从社群中吸取养分进一步完善产品、组