苏宁易购与物流管理特征

苏宁易购与物流管理特征

刘煜明13市场营销（双学位）201324132153 序号：10号

一、苏宁易购的概况

（1）发展过程：

苏宁易购是2009年8月上线试运营的，2010年2月正式上线，作为苏宁电器第四代电子商务平台。上线之后作为苏宁电器的独立品牌进行运作。苏宁电器正式进军电子商务领域。

（2）公司战略：

三年内组建组建千人B2C专业运营团队，成为最大家电网上零售平台，未来十年，以传统家电、3C及配件、生活电器、OA办公为主业，同步进军百货、图书和虚拟商品市场。

2005年起，苏宁和IBM联合开发SAP/ERP系统，后来，ERP/SAP系统和苏宁易购平台对接，苏宁电器原有的B2B平台也应用到苏宁易购采购体系中。使得顾客网上订单第一时间传到信息系统、物流仓库能在第一时间进行反应、生产厂商能第一时间看到销售情况，大大提高销售效率。

（3）强大的采购平台：

苏宁电器上千亿的采购优势，能为苏宁易购争取到更多优惠。与全球上千家知名品牌厂商合作，B2B、B2B2C系统也日渐成熟。

（4）强大的物流配送支撑点：

102个物流中心，141个地级配送点，103个县级配送点，79个城市快递点，1300多家门店。覆盖全国30多个省，330多个二级城市。

（5）信息网络系统：

信息化是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器为视电器信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络体系，包括全国三级网络与实训应用架构，全国视频会议、全国内部互联互通电话、全国多媒体监控、全国数据中心等，实现海内外300多个城市店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理。

二、苏宁现有的物流问题：

（1）配送问题

物流配送的一个重大问题是配送人员不够专业。物流配送人员没有更专业的知识导致在配送过程中无法及时解决顾客的问题。企业要维护企业形象，必然会再次分配人员对顾客进行服务，再次动用人力物力来满足顾客要求，这明显加重了企业的开支。苏宁注重配送却忽略了商品配送后要解决的专业问题。物流在企业的运营中骑着最后的关键一步，它直接影响了公司的利益。

（2）供应商问题

苏宁与供应商之间存在一些问题：

各自的信息平台没有联接，不能合理安排库存。苏宁与各供应商为了自己的企业效益，都建立了自己的信息平台，信息平台也在一步步完善。但是，苏宁与供应商的信息平台没有向对方开房，导致供应不足、生产过剩等问题，从而导致物流成本的增加。

（3）第三方物流发展限制

没有把自己企业的物流业务交给竞争对手去经营，限制了市场拓展。其次，商品的配送不够及时，商品无法按时送到顾客手中。还有的是，苏宁的配送运费经常引起纠纷，引用第三方物流公司配送，但是一旦有工人向顾客收取运费，则会影响企业。

三、建议：

（1）重视物流作业人员，提高综合素质。

（2）发展二线城市及乡镇服务。

（3）控制物流成本。

（4）慎重选择第三方物流。

四、启示：

自有物流的优越性日益凸显，物流体现了企业对控制权的要求。苏宁易购具有自己的物流配送服务，一是控制物流，与其他环节紧密衔接与配合，减少避免与其他企业的交易活动和交易费用；二是能够对上游厂家商家下游消费者行程掌控，形成自己核心竞争力。还有增强企业对物流的管理能力，同时促进合作和共赢，每个行业的发展进步都需要一个整合、高效、不断变化的供应链支撑，同时提升战略高度。