企业战略性业绩评价指标体系构建探讨

企业战略性业绩评价指标体系构建探讨

以如何构建企业战略性业绩评价体系为主线，通过分析了传统业绩评价体系，并指出其不足，为构建新的业绩评价体系奠定了基础。再者，设计的评价指标如果能成为影响一个企业战略成败的因素，这是建立战略性业绩评价指标体系的关键问题。在平衡计分卡的理论基础上建立企业战略性业绩评价指标体系，分别从财务、顾客、内部流程、创新、员工五个方面将战略目标转化为评价指标，从而构成一套具有参考价值的战略性业绩评价体系，最后表明了战略性业绩评价指标体系的应用前景。

标签：战略；业绩评价；指标体系

F2

0前言

市场经济这种大环境的不断发展变化给企业带来了一定的机遇与挑战，企业面临的内、外部坏境在不断改变，使得推动企业经营战略成功的因素也在不断变化，这就要求企业的业绩评价指标系统也应随之不断改变，从而把挑战变成机遇。对于企业的核心竞争能力，是一个企业的灵魂，应不断强化，把业绩作为企业战略管理体系的导向，从而建立起适合本企业的、科学的业绩评价体系。以往的那种不协调的、只看重过去而忽视未来发展的、只看重短期目标而忽视长期目标的业绩评价体系已经远远不能满足一个公司战略管理的需求，需要一个新的、能推动企业发展的业绩评价指标系统，所以构建战略性的业绩评价指标体系迫在眉睫，是企业的重中之重。

1传统业绩评价模式的缺陷

1.1财务评价指标自身的缺陷

1.1.1对现金流量指标关注度不够

传统的财务业绩评价指标针对的主要是有关资产负债表和利润表项目的反映，像是资产负债率、销售利润率、存货周转率等指标的设置。资产负债表是对一个企业某个时点的财务状况的反映，表达的是一个点的状况，不能提供流动的信息或某一阶段的信息，而利润表表达的是公司当期所实现的收益，也未能提供完整的流动性信息。现金流量表是对特定时期现金流量的报告，虽然反映了企业一个时期的状况，但它不能提供充分的未来现金流量的预测信息，使得企业如果有新的现金流量出现的话却不能提前做好准备。所以，针对传统的财务业绩评价指标的设置也应考虑到现金流量指标，指标的设计要对资产负债表、利润表和现金流量表这三个表的有关项目都予以反映，只有综合运用这些指标才能更好地为

企业提供全面的适时信息。

1.1.2未考虑资本成本的因素

公认会计准则认为，不管企业的新项目是否研究、开发成功，其受益对象是否是正在开发的新产品，所产生的研究费用和开发费用都列入到当期费用中去。而一般会计所计算的价值增值与资本市场上的价值增值不同，这就使得价值增值在会计意义上和资本市场意义上不同，存在一定差异。资本市场意义上的利润是企业经营净收入扣除期初计算的资本成本的差额，并没有减去相关的费用，换句话说这种利润就是公司的期末利润扣去期初计算的成本之后的价值增值。又比如在计算投资回报率、权益收益率又或是每股盈余等等指标时，都没有把资本成本的因素考虑在内。所以，当企业在看财务报表时或是根据一些指标觉得企业是盈利的，可是当他们把资本成本因素考虑在内，这些看似盈利的其实是亏损。

1.2财务评价体系整体的缺陷

1.2.1追求短期财务成果

传统的业绩评价系统把利润看做是一个很重要的指标，这就让管理层潜意识地关注企业短期的盈利状况，使得高层人员为了获得短期利润而采取一些投机行为，比如减少产品研发费用，降低了创新能力，而这些行为却是以损害企业的长期利益为代价，对企业长期目标的实现产生了阻碍。比如用投资收益率作为评价标准的话，公司管理层会为了保持现有的业绩而放弃一些新的但达不到现有收益率的机会，但有可能这些机会是符合企业的战略目标要求，可能会给企业带来长远收益。

1.2.2缺乏预测性

传统的财务评价针对的是现有的成果，而激烈的市场竞争需要企业不断挖掘创新能力，提高市场占有率和客户满意度等，关注企业未来价值方面的因素。比起过去的经营成果，一个企业的投资者更在意的是企业未来的发展能力，因为这直接影响到企业的价值和他们的切身利益。财务指标是通过财务报表数据分析得来的，但不足的是财务报表反映的是企业过去的经营状况，不能准确地预测未来的经营活动，带有一定的局限性。

1.2.3忽视不可直接计价因素

我们把货币计量假设作为会计核算的前提，因而没有考虑那些不能用货币计量的因素，比如员工素质、售后服务等，而这些对增加企业业绩有很大影响，所以单靠这些数据而忽视非财务指标直接影响到企业的战略行为，对创新、扩大市场等的投资行为产生阻碍，从而不能适应愈来愈激烈的市场竞争。在现在这种信息发达的社会，知识与智力显得尤为重要，对一个企业的核心竞争能力的提升有很大作用，而传统的财务评价方法在这方面并没有予以重视。

1.2.4缺乏全局观念，不利于战术转换

传统财务业绩评价考核的是各部门的业绩，这就导致各部门为了实现自己的预算而不顾及其他部门，缺乏沟通与协作，影响整体目标。战略目标是大体上的，是概括的，没有具体到可实行的，我们应该把目标具体化，使每个人都能理解并有效地实施。传统的业绩评价模式并没有从战略出发，没能与战略目标很好的联系起来，不利于企业战术的转换和竞争优势的形成。

就上述而言，传统的业绩评价模式存在很多不足，不能很好地与企业的经营战略目标相结合，所以企业很有必要建立一种全面的战略性业绩评价指标体系。

2构建基于战略的业绩评价指标体系

2.1战略性业绩评价指标体系设计原则

2.1.1战略相关性

相关性是指每个评价指标的设置应从战略出发并与战略目标相结合，并且各层面的评价指标间及各层面内部评价指标间也分别相互联系。此原则有两层含义：第一，企业的业绩评价指标体系应源于公司的战略并跟随其战略改变而变化，而且还要根据重要程度各有侧重。

第二，对于设计的业绩评价指标系统能够促进企业经营战略的制定和实施。

所以，企业所选用的业绩评价指标既来自于战略又影响着战略。

2.1.2系统全面性

企业战略性业绩评价体系的设计应能系统、全面地反映其业绩。面对影响企业经营目标和优势的各个方面，业绩评价指标的设计应考虑到它们，还有各个指标间的相互联系性也应考虑在内，进而综合地评价企业业绩。具体来说，多项指标体系的设置应是：

（1）把财务层面指标与非财务层面指标两者结合起来。财务指标大都是为了每一年度经营目标而设置的，需要的考量时间也有长有短，长的话可能需要几年才能呈现出一定效果，所以很难反映出战略经营的实际情况。非财务指标如产品质量、客户满意度等做到了适时评价，能够对经营状况有一个了解。因此，两者应有机的结合起来。

（2）把过程指标与结果指标两者结合起来。业绩评价在进行结果指标评价时还要以过程指标为辅，过程指标是对结果指标的一种监督和反馈，管理者是以结果指标为依据来制定决策的，如果不考虑过程指标，可能会导致决策有偏差，影响企业战略的成功。