招聘中的一些方法与技巧

各位领导，各位同事，大家好：

上次招聘工作会议我已经介绍了招聘工作的具体程序，这次主要介绍招聘中的一些方法与技巧，仍然是按照招聘的流程顺序来介绍，在重点地方详细些，大家已经比较熟悉的的地方，粗略些。

前年在人力资源培训班上我曾经介绍过招聘，在座的很多领导也听过，但也有好几个地方是新同事，我的讲解内容既有当初的东西，也增加了不少新东西。（人力招聘）先来看看我们在招聘曾经遇到过哪些问题吧。因为公司仍处于快速发展期，人员规模仍在不断扩大，招聘仍是人力资源工作的重要内容，也是大家为之自豪，也曾伤神的工作。根据我们平时了解的信息，大家在招聘工作中都或多或少遇到这些问题。2片问题说明

说到招聘，通常的理解是把人从组织的外部招到组织内，成为自己的员工。现在让我看看比较严格的有关招聘的定义。人力资源管理有很多种定义，简单说是选、育、用、留；或是人才吸引、培养、激励、留用、淘汰的一系列过程，而招聘就是这人力资源管理的第一步，得先把人吸引来，才能谈到后续的人力资源管理。3片

招聘是整个人力资源管理的基础，这句话充分体现了招聘工作的重要性。因为人力资源管理的对象“人”最初都是通过招聘这个进口进到组织内的，招聘是人力资源管理的起

始和源头，可以说，进人这一环做好坏，往往决定整个人力资源管理工作的效果。招到合适的人，可以形成一支敬业乐群，积极上进，能力全面，业绩突出的队伍，人力资源管理成效显著，给将公司带来很大好处。相信各位领导身边都有这样的好员工，2片他们…，在本部门乃至全公司都很有影响，我们常常佩服自己当初决策英明；杰克.韦尔奇的畅销书《赢》的第二部分，叫你的公司如何才能赢。共分6章，第一章是领导力，第二章就是“招聘”但如果招错了人，那代价也是惨重的，3片4片，相信一些领导可能也有这方面的体会，招来了人之后发现不适用，最常见的情况是招来的人素质不错，人品也好，但不适合这一类职位，搞的双方都很难受。但请神容易送神难，要花很大精力和时间来处理不适合员工问题。尤其是劳动合同法的出台，使解除员工劳动合同成本大大增加，试错的办法已经不再可行，所以一开始就招对人实在很关键。（人力资源招聘）

可能还有这样一种说法，就是可能刚开始不一定适合，但培训一下就好了，这也要分类的看。人的知识、技能是相对容易培训的，但性格、态度、价值观是很难通过培训改变的。如果某位同学是会计的，对国际贸易不了解，那很容易培训，但如果他性格内向、自私、个人英雄主义、从小家庭不合而对社会有偏见等，那这非常难通过培训来改变。也不是说不能，是机率小，成本高。7片，所以想花大力气高成

本来培训人，还不如招聘认真挑点适当的人。

一个成熟的企业，往往有自己成型的招聘策略与理念。如很多跨国公司主要从校园招聘新人；微软要招的最聪明的人；GE招正直、智慧、成熟的人；还要有4E（积极向上的活力Energy，激励别人的能力energize,决断力edge、执行力execute）和1P(激情passion)，麦当劳招相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人。中国信保成立快六年了，我们在招聘策略与理念上不断摸索、不断总结，慢慢有了一些自己的倾向性风格，但还没有形成成熟的策略与理念。策略与理念要回答以下一些问题。

关于招聘策略。首先分析人才市场，我公司需要的人才在市场上的分布、供需、竞争的情况。没有做过深入的研究，我公司需要的人主要是外贸、对外投资、银行国际业务领域，有一定工作经验、知识复合、外语熟练、且勤奋敬业的人；这些人存量还是比较充足的，但流动意愿并不强烈；我们的竞争对手现在并不明显，现在仍是银行和其他保险公司，将来可能会有其他信用保险公司；我们的优势在于新公司，平台好，发展机会多，公司管理比较规范；我们劣势在于规模小，影响力不够、业务有一定难度、在有些地方薪酬并没有明显竞争力等。在对人才市场、竞争对手、自身优劣势进行分析之后，在结合公司的发展战略与规划，可以做出我公司的招聘策略。招聘策略主要回答招什么样的人、如何吸引、

主要从哪招等问题，现在还没有成型。大概从社会招聘来讲，可能是从相关行业，寻找在本单位相对优秀，但待遇、行业、发展空间不太适合，对我公司比较认同和向往的人。不能找在总行总部、工作状态很好人，不来，期望高。

关于招聘理念，要回答一些问题。第9片。这些理念如些经过实践检验固化之后，将影响后面招聘过程的每一步。

下面就进入招聘流程，8-9-10，招聘流程一般是制定招聘计划，发布招聘信息，寻找应聘者，对应聘者进行筛选，录用，试用期、评估、正式录用。这是一个招聘流程的不同表述，大同小异。通俗表达：

在真正开始招聘之前，有两项重要的准备工作，一个是人力资源规划，一个是工作分析。我们招聘前总要想一想什么时候招人，要招多少人，招什么样的人，都去哪些岗位，实际上这个工作，就是人力资源规划的重要组成部分。书上对人力资源规划的定义是这样的12＃，分成三大步骤，比较规范的做法是13＃，规划短的几个月或1年，中期3年，长的5年以上。实际上不是特别大的机构不必做这么复杂，基本遵循了这个思路就行，例如我们某分公司想做一个2008年人力资源规划，那么就要根据各种要求来分析人力资源需求。比如今年保费目标是14＃，同时根据总公司的要求，要配齐财务人员，我现在只有一个主管会计或财务处长，还需要一个会计。再分析内部人员供给，现有客户经理13人，

则要补充5人。同时现有人年龄有点偏大，知识结构偏国际贸易的多点，缺法律和财务人员，还可以考虑性别、工作经验、性格等各种因素，做出综合决策。最后可能是招5个人，1个会计，4个客户经理。会计要男性，28岁以下；客户经理3男1女，3个学生，一个社会招聘，学法律和财务背景等。这样一来，招聘便有了目的性，不再是盲目的觉得缺人，但具体缺几个，缺什么样的搞不清楚，最后招来的人可能不符合要求。招聘工作的第二个前提是工作分析，实际上就是我们通常考虑的找人来具体做什么？有哪些工作职责，需要具备什么样的条件才能胜任这项工作？书上把这个过程叫工作分析。来看一下标准定义15＃，工作分析一般分为几大步骤，16＃，比如我想给客户经理这个职位做个工作分析，来看看客户经理这个职位有哪些主要职责，工作关系怎样，胜任这个工作需要哪些任职资格，处于什么样的工作环境等。确定下这个目标后，我首先要选择收集工作信息的方法，可能对客户经理工作进行几天观察，或者直接对任职者进行访谈，也可以发个问卷让任职者填一下，通过这些手段将收集来的信息进行分析整理，形成工作说明书的初稿，再请相关人士，如资深任职者、上级等审查，修改，最后定稿，形成可以使用的工作说明书。下面是客户经理工作说明书的例子。17＃，工作分析在人力资源管理中也非常重要，是招聘、培训开发、绩效管理、薪酬管理等活动的重要基础。招聘要