吉列公司案例分析
案例2 吉列公司
五、人员配备国际化
吉列国外分支机构固定成员基本由本地城镇 居民和第三国籍人员组成，公司在跨国经营 中所获取成功的经验表明：加强海外各企业 及各管理组织机构管理，企业必须使国外市 场本地化，而不不仅仅作为设置在国外的跨 国经营企业。
五、人员配备国际化
公司几乎每年分别在中国、埃及、泰国、印度等国家建 立工厂。公司总是在工厂开工初期剂、 香波、牙膏等，这种方式已基本获得成功。此外，吉列 采用不同包或不同的规格型号销售相同的产品。由于在 拉丁美洲国家提供七盎司一瓶的润发香波不受市场欢迎， 吉列公司便及时调整用半盎司塑料瓶装润发香波投放市 场。取得当地消费者的认可，使销售额大增；同样在巴 西，吉列销售使用塑料瓶装除臭剂以代替原先的金属容 器也取得了成功。 吉列公司在激烈的竞争中，及时调 整战略逐步扩张，使剃须王国屹立不摇，难怪有人开玩 笑说：“吉列公司确实完全掌握了全世界男人的胡子”。
创始人: 坎普· 吉列(King C. Gillette)
巴尔的摩瓶盖公司的一名推销员。 1985年吉列萌生了开发一种刮胡刀的想法。第 一个剃刀(附有20片新刀片)于1903年做广告， 该年一共售出51副。但直到1913年，吉列仅 卖出168片刀片和51把刀架。
转机
一战给吉列刀片带来了机会，战争使吉列刀片成了 “军需品”，使那些从未听说过自己动手、天天剃 胡须的美国士兵，接受了吉列刀片。战后，士兵又 带着它回到了各自的家乡。1917年，吉列刀片创 造出1.2亿片销量的市场，市场占有率80%，有44 家海外分公司。到1920年，大约有2000万人都在 使用吉列的剃刀和刀片。第二次世界大战，吉列公 司仍以“劳军”的名义，把数量巨大的剃须刀作为 军用品供应美军，使世界上数百万上千万男人进入 了这一市场。坎普· 吉列终于实现了成为巨富的理 想。
吉列公司案例分析
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女性为了保持美丽的形象，购买相关产品费用对比图
万美元
8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000
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7500 刮毛工具
6300 眉笔和眼影
5500 染发剂
毫无疑问，这是一个极有潜力的市场。
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根据市场调查结果，吉列公司精心设计了新 产品，它的刀头部分和男用刮胡刀并无两样，采 用一次性使用的双层刀片，但是刀架则选用了色 彩鲜艳的塑料，并将握柄改为弧形以利于妇女使 用，握柄上还印压了一朵雏菊图案。这样一来， 新产品立即显示了女性的特点。
这一决策看似荒谬，却是建立在坚实可靠 的市场调查的基础之上的。
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吉列公司先用一年的时间进行了周密的市场调查， 发现在美国30岁以上的妇女中
定期刮除腿毛腋 毛女性, 65%
不采取任何措施 女性, 35%
男用刮胡刀, 55%
电动刮胡刀和脱 毛剂, 10%
不采取任何措施女性 电动刮胡刀和脱毛剂 男用刮胡刀
男士剃须刀
女士刮毛刀
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为了使雏菊刮毛刀迅速占领市场，吉利公 司还拟定几种不同的“定位观念”到消费者之 中征求意见。
定位观念包括：
1、突出刮毛刀的“双刀刮毛” 2、突出其创造性的“完全适合女性需求” 3、强调价格的“不到50美分” 4、以及表明产品使用安全的“不伤玉腿”等
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最后，公司根据多 数妇女的意见，选择 “不伤玉腿”作为推销 时突出的重点，刊登广 告进行刻意宣传。结果， 雏菊刮毛刀一炮打响， 迅速畅销全球。
一代歌后玛丽亚·凯莉, 2006
年斩获吉列“美腿女神”奖
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运用的市场营销专业词汇
案例分析档
摘要：吉列公司作为世界上刀片和剃刀产品的最大生产商，销售网络遍布全世界200多个国家和地区，吉列的目标是在核心的产品上取得世界市场的领先地位，并强调在拓展地区市场的同时，也注重在研发，广告和资本上的投入，降他们作为驱动业务增长的要素。
公司将新产品研制，进入新市场以及开拓新市场看做是重要的发展要素。
但是在印度尼西亚这个相对贫困的国家，一方面人民具有强烈的传统意识和宗教信仰，另一方面则是日益强烈的市场竞争和较为落后的分销渠道，这使得吉列公司在印尼的发展遇到了一些问题。
1.背景吉列公司成立于1901年美国的波士顿，它是世界上刀片和剃刀产品的最大生产商，同时也生产九种其他的消费者产品，1905年公司在伦敦设立了一家办事处，第二年在巴黎设立了一家刀片生产工厂，公司的产品通过批发商，零售商和代理人销售到世界各地的200多个国家和地区。
1995年，吉列公司的销售收入打到68亿美元，其中刀片和剃刀占40%，90年到95年，公司的年销售额收入增长率为9%，净收入增长率为17%，每股收益增长率为18%。
2.主要问题I.由于印尼地区的人均收入较低，一般人都支付不起象Sensor这样的高价格产品，公司的重点依然只能通过简单的吉列产品向人们介绍刮脸的概念，但这样一来就降低了吉列公司在印尼上流社会的影响力和知名度。
II．印尼人有自己独特的刮脸传统，另一方面印尼人刮脸次数受到以下三方面影响：1.印度尼西亚人越来越多地受到西方人修饰打扮做法的影响，特别是在城市中，因为这些地方的人可以更方便地接触到外国媒体，当地的跨国公司和海外员工也比较多。
大学里的学生和进入劳动力市场的毕业生是特别重要的流行趋势先锋。
2.许多印尼人仍然将修士打扮类产品视作高档消费品3.亚洲人胡须生长的速度也不如高加索人和Latino人，所以即使在发展成熟的亚洲市场，人们刮脸的次数也不是很多。
如果不想办法改变这些问题，将会大大限制公司的产品销售量。
III．由于出口量和印尼地区内部销售量逐渐增大，吉列公司在印尼的工厂已经很需要额外的产量。
(完整版)吉列公司案例分析
一、技术因素对吉列所带来的机会与威胁从刮胡刀技术的历史发展来看，刮胡刀经历了干式（已淘汰）到湿式（卡式及可丢弃式）的转变，在附件及配套技术方面有所革新，如刮胡膏及不锈钢刀片等。
虽吉列刮胡刀在技术方面处于领先地位，无论是市场占有率还是技术成果，吉列都是刮胡刀行业的领袖。
但也存在着威胁。
机会：①感应刮胡刀含22项专利，竞争对手不易模仿②大批量生产感应刮胡刀，抢在被竞争对手模仿之前尽可能多地获取利润威胁：①“反托拉斯法”，新产品很容易被模仿②大批量生产感应刮胡刀并投放市场，如市场不接受，则会危及吉列生存二、市场因素所带来的机会与威胁美国市场上可丢弃式占据市场首位，且有上升趋势。
虽可丢弃式虽然在美国市场上占有较大份额，但因其技术含量小，竞争激烈，互相打价格战而利润微薄，但更新换代产品上市后，因追随产品的更新换代，势必会减少卡式及可丢弃式刮胡刀的销售量。
所以，市场会带来机会和威胁：机会：①感应抢先更新换代，作为高档消费者的新宠，必能领先潮流，为吉列走出低谷注入新的活力威胁：①感应会分摊卡式及可丢弃式的生产与销售量，势必会造成原工厂的设备闲置及工人减员或生产率下降。
②可丢弃式占市场的份额可能继续上升。
三、竞争因素所带来的机会与威胁在案例中发现，从市场占有率看（静态），吉列的最大竞争对手是舒适，但从市场占有率的增长幅度（动态）来看，其真正的竞争对手是BIC，下面分析其两大竞争对手的优势、劣势及他们的竞争策略，在此基础上对比分析吉列的优势、劣势及竞争策略是否正确，最后做出竞争因素对吉列所带来的机会与威胁判断。
其三个竞争对手的竞争优势和竞争策略，列表如下，四、吉列的内部优势与弱点所带来的机会与威胁从案例介绍,首先让我们总结吉列的传统(成功的经验)及失败的教训，这些构成了吉列的企业文化基础，也是我们进行案例分析的基础。
1、吉列有如下内部优势：①技术创新：主要表现在化学方面的改进，而非技术方面的创新。
感应号称“更新换代产品”，其实质是卡式改良产品，但其创新还是集中在机械方面。
吉列市场营销案例分析
吉列市场营销案例分析市场营销对于企业的发展和品牌推广至关重要。
成功的市场营销策略可以帮助企业赢得消费者的青睐，增加销售额并提升品牌知名度。
而吉列作为全球领先的剃须刀品牌，在市场营销方面有着许多成功的案例。
本文将对吉列的市场营销策略进行分析，以期帮助其他企业对吉列的成功经验进行借鉴。
吉列是一家专门生产和销售剃须刀和相关产品的公司。
该公司成立于1901年，如今已经成为全球最知名的剃须刀品牌之一。
吉列的成功主要归功于其卓越的产品质量和创新的市场营销策略。
首先，吉列通过品牌定位和传播塑造了其独特的市场形象。
吉列的品牌定位始终强调其剃须刀的高质量和剃须体验的舒适性。
通过将吉列与高品质和专业形象联系在一起，吉列成功地建立了与消费者的信任和忠诚度。
此外，吉列还积极运用广告、社交媒体和品牌代言人等渠道，将品牌形象传播给更多的目标消费群体，进一步加强了品牌知名度。
其次，吉列在产品设计和创新方面走在了剃须刀行业的前沿。
吉列不断推出新款剃须刀，以满足消费者对于剃须体验和效果的不断追求。
其中，最具代表性的产品是吉列的马赛克和Fusion系列。
这些产品不仅采用了更加精细的刀片和刃口设计，还创新性地加入了滑动设计和润滑带等功能，大大提高了剃须舒适度和效果。
吉列通过不断地推陈出新，不断改进产品性能，赢得了消费者的口碑和市场份额。
此外，吉列还通过市场营销活动和促销策略提高了产品的销售额。
吉列经常组织促销活动，如购买一款剃须刀赠送一种剃须胶等，吸引消费者购买吉列产品。
此外，吉列还与体育赛事、明星代言人等进行合作，借助各类活动和宣传渠道进一步扩大品牌知名度和销售范围。
通过不断推出新产品和开展市场营销活动，吉列在剃须刀市场中保持了竞争优势。
最后，吉列的市场营销策略还包括了与零售商的合作和渠道拓展。
吉列与一些大型零售商建立了合作关系，将产品销售到更多的销售点，提高了产品的可获得性。
此外，吉列还积极投资和发展在线销售渠道，为消费者提供便捷的购买方式。
吉利并购案例分析
摘要在20世纪80年代，美国曾兴起一次大的并购浪潮，其主要特征是大量的杠杆收购（LBO）和敌意收购，史称美国第四次并购浪潮。
在此期间，更具体地说在1986年11月至1988年10月的两年间，美国吉列公司经历了分别来自佩雷尔曼－雷夫隆公司和康尼斯顿公司两个敌意收购方的三次收购攻势，吉列公司采取包括业务整合、设置反收购措施、争取地方政府支持、保护中小股东利益、寻求法律保护、引进战略投资者等一系列反收购措施，成功地抵御了这些敌意收购，维持了主营业务的持续发展，并在接下来的经营中创造了高于市场预期的业绩。
在这四次收购与反收购的较量中，美国政府、司法机关、经济学者、机构投资者与中小投资者、公司董事会、管理层、员工等各种市场主体的立场与观点各不相同。
通过这一案例的介绍与分析，有助于了解美国这一时期并购活动的情况，以及它给美国的公司并购带来的影响。
我们也可以从中得到一些有益的启示。
关键词：并购敌意收购收购报价目录一、吉列公司的基本情况与市场表现二、收购方的基本情况三、吉列公司的估值分析四、吉列公司为反收购的内部调整五、吉列公司反收购案例的启示一、吉列公司的基本情况与市场表现1901年，吉列与威廉•尼科尔森在缅因州注册了美国安全剃须刀公司；1904年，吉列获得了美国专利，并筹集到足以扩大生产的资金；到了1917年，吉列在特拉华州的公司成立，它每年销售100万把剃须刀和1。
15亿个刀片。
1917—1945年间，美国先后参加了两次世界大战，大大刺激了吉列剃须刀和刀片的市场需求，战争成为空前的促销和宣传手段。
20世纪50年代～70年代，吉列施行多元化发展与跨国经营相结合的战略，积极进行以优化产业结构为目的的并购活动，并成为一家国际化、多元化、面向顾客的大型企业，销售额超过10亿美元，在世界各地设有分支机构与工厂。
吉列的国际业务量占公司全部业务量的比例从1965年的32%，上升到1978年的50%，到了1993年，这一比例已达70%。
（整理）宝洁收购吉列商业案例分析.
（整理）宝洁收购吉列商业案例分析.商业案例分析—宝洁并购吉列案例目录一、并购背景 (3)二、公司简介 (3)三、并购动因 (3)四、并购过程的挑战及其解决对策 (5)五、宝洁并购吉列思考 (7)宝洁收购吉利案例分析一、并购背景1、全球市场环境变化，2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业资金链流通，于2004年末至2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮，宝洁加入其中。
2、历史渊源上看，宝洁是从并购中成长壮大的日化企业巨头，并依旧延续并购壮大的发展途径。
3、宝洁对吉列的并购觊觎已久。
二、公司简介（一）宝洁公司宝洁公司始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区。
2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元。
（二）吉列公司吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品，男性剃须业务是吉列的主攻方向。
在全球14个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。
三、并购动因（一）、宏观环境分析，机会出现全球经济回暖，出现并购潮。
宝洁觊觎吉列已久，并购机会成熟。
（二）行业环境分析，强强联手，争夺话语权和市场份额1、增加与零售商的谈判地位和话语权。
合并之后，宝洁和吉列的日化产品系列的销售规模扩大，双方今后与诸如沃尔玛这样的大型零售商谈判时，在定价、产品的货架曝光率、零售额外收费方面等赢得更话语权。
2、打击竞争对手，进行市场渗透。
在宝洁收购吉列后，合并后形成的新公司，按2004年的营业额计算，营业收入超过600亿美元，销售规模超过竞争对手“联合利华”，成为日化业内最大企业。
3、增强自身实力，争夺市场份额。
宝洁的产品比较成熟，改善空间有限，而吉列的产品增长速度很快，宝洁希望通过收购吉列来获得更大的增长。
现在男性对护肤品的需求正在迅猛增长，未被充分开发，宝洁可以通过吉列擅长男性产品的优势，产品线进一步延伸到男性产品市场，增加市场份额。
吉列公司案例分析
Hale Waihona Puke 运用的市场营销专业词汇 市场调查 市场定位 市场拓展 市场细分 定价策略 市场推广
男士剃须刀
女士刮毛刀
为了使雏菊刮毛刀迅速占领市场，吉利公 司还拟定几种不同的“定位观念”到消费者之 中征求意见。
定位观念包括：
1、突出刮毛刀的“双刀刮毛” 2、突出其创造性的“完全适合女性需求” 3、强调价格的“不到50美分” 4、以及表明产品使用安全的“不伤玉腿”等
最后，公司根据多 数妇女的意见，选择 “不伤玉腿”作为推销 时突出的重点，刊登广 告进行刻意宣传。结果， 雏菊刮毛刀一炮打响， 迅速畅销全球。
吉列公司先用一年的时间进行了周密的市场调查， 发现在美国30岁以上的妇女中
定期刮除腿毛腋 毛女性, 65%
不采取任何措施 女性, 35%
男用刮胡刀, 55%
电动刮胡刀和脱 毛剂, 10%
不采取任何措施女性 电动刮胡刀和脱毛剂 男用刮胡刀
女性为了保持美丽的形象，购买相关产品费用对比图
万美元
8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000
0
7500 刮毛工具
6300 眉笔和眼影
5500 染发剂
毫无疑问，这是一个极有潜力的市场。
根据市场调查结果，吉列公司精心设计了新 产品，它的刀头部分和男用刮胡刀并无两样，采 用一次性使用的双层刀片，但是刀架则选用了色 彩鲜艳的塑料，并将握柄改为弧形以利于妇女使 用，握柄上还印压了一朵雏菊图案。这样一来， 新产品立即显示了女性的特点。
吉列公司案例分析
案例
——把“刮胡刀”推销给女人
吉列公司创建于1901年，其产品因使男人 刮胡子变得方便、舒适、安全而大受欢迎，是 世界著名的跨国公司。然而吉列公司的领导者 并不以此满足，在1974年,公司提出了面向妇 女的专用“刮毛刀”。
公司治理 吉列反收购案例分析
✓ 基于此项交易，派瑞曼与吉列签署了10年停购协 议，如果派瑞曼/露华浓未经允许就开始收购吉列 的股票，那么吉列有权提起诉讼。
2.2 第二次恶意收购
✓ 通过对本案例进行分析，可得出以下结论：公司面临 并购威胁时，可采用的应对措施很多，但最本质的是 应是在公司的管理层是有能力和效率的前提下，提高 公司的实力，进而增加对手的并购成本。这是公司面 临恶意并购威胁时最好的选择，也是提高整个社会经 济效率最好的选择。
感谢观看！
中位列第15位，品牌价值175.3亿美元。
1.3 公司发展状况
股价表现明显好于标普500指数平均情况。
1.3 公司发展状况
公司在1986、1991、1995年以及1998年四次股票 拆分。股价长期处于上升通道，运营状况良好。
1.3 公司发展状况
公司每股分红金额因拆细影响出现了六次调整，由最 初1982年0.575美元/股调整为2004年0.163美元/股， 剔除股票拆细因素后股利将呈稳定上升趋势。
✓ 10月15日（星期二），派瑞曼向证监会提出的延 期收购请求期满，同时由于黑色星期一（1987年 10月19日）的到来，美国股市崩盘，派瑞曼停止 了对吉列的收购进攻，至此吉列经历了三次以股 权收购为手段的恶意收购。
2.4 第四次恶意收购——代理权之争
✓ 1988年2月，康尼斯顿集团声明其间接拥有吉列 5.9%的股份，并在1988年4月21日举行的吉列股东 年会上发起了争夺吉列董事会四个席位的投票活动。 如果赢得代理权投票，即获得四个董事会席位，康 尼斯顿将迫使董事会接受新的来自派瑞曼或其他潜 在收购者的收购要约，进而通过交易获利。
吉列公司在新产品开发上的失误 案例分析
吉列公司在新产品开发上的失误案例分析60年代早期,历史悠久的吉列公司错误地估计了本行年代早期, 年代早期业中的新产品(不锈钢刀片)对它的影响, 业中的新产品(不锈钢刀片)对它的影响,它不愿新产品夺走其重要产品(高级蓝色刀片)的销售额, 夺走其重要产品(高级蓝色刀片)的销售额,从而拖延了向市场介绍自己的不锈钢刀片的时机, 向市场介绍自己的不锈钢刀片的时机,使得竞争者乘机而结果吉列公司自己丢失了市场, 入,结果吉列公司自己丢失了市场,再也没有把全部市场夺回来. 夺回来. 在制造和销售剃须刀片这个最主要的业务领域内,吉列在制造和销售剃须刀片这个最主要的业务领域内, 公司垄断了市场. 年它占领美国刀片市场的70%, 公司垄断了市场.1962年它占领美国刀片市场的%, 年它占领美国刀片市场的零售额有1.75亿美元.在当时的美国剃须刀市场中,单边亿美元. 零售额有亿美元在当时的美国剃须刀市场中, 刀片占25%的市场,双边刀片占有75%. %.在这重要的双刀片占%的市场,双边刀片占有%.在这重要的双边刀片市场中,吉列公司的垄断地位更突出,市场占有率边刀片市场中,吉列公司的垄断地位更突出, 达90%. %. 高级蓝色刀片是吉列刀片最核心和最高级的产品, 高级蓝色刀片是吉列刀片最核心和最高级的产品,也是创利最大的产品,最受消费者青睐.一些比较有经济头脑创利最大的产品,最受消费者青睐. 高级蓝色刀片" 的消费者乐于使用"高级蓝色刀片" .高级蓝色刀片是在经过5年的试验和研究的基础上, 经过5年的试验和研究的基础上,1960年正式引入市场年正式引入市场的. 这种刀片表面覆盖有一层硅,防止因头发屑粘附刀片而这种刀片表面覆盖有一层硅, 妨碍剃须,使用极为方便,一推出立即获得了成功. 妨碍剃须,使用极为方便,一推出立即获得了成功.高级蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高出40%, %,尽管它有蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高出%,尽管它有硅层覆盖并经过一些必要的热处理, 硅层覆盖并经过一些必要的热处理,但它的生产成本同其他刀片比较起来差别不是很大, 他刀片比较起来差别不是很大,因此高级蓝色刀片马上就成了公司利润的主要来源. 成了公司利润的主要来源.1962年,这种刀片创造的利年润大约有1500万美元,比公司纯利润总额的万美元, 还多. 润大约有万美元比公司纯利润总额的1/3还多. 还多市场挑战者之一: 市场挑战者之一:威尔金森威尔金森斯沃德有限公司,总部设在伦敦市郊. 威尔金森斯沃德有限公司,总部设在伦敦市郊.到斯沃德有限公司1961年已有约年已有约190年的历史.这家公司生产礼品刀剑,它年的历史. 年已有约年的历史这家公司生产礼品刀剑, 最主要的获利产品是昂贵的园林工具,一个偶然的机会, 最主要的获利产品是昂贵的园林工具,一个偶然的机会,威尔金森才开始生产不锈钢剃须刀片——高级剑刃刀片.它的高级剑刃刀片. 尔金森才开始生产不锈钢剃须刀片高级剑刃刀片刀片制造工艺合理,刀刃锋利, 刀片制造工艺合理,刀刃锋利,不被腐蚀并且使用寿命长有人每只刀片可以使用15 (有人每只刀片可以使用5次,一般的碳素刀片平均每只能使用3 5次左右) 能使用3.5次左右) 大多数双刃刀片用碳素钢做成, 大多数双刃刀片用碳素钢做成,碳素钢每吨成本约1900美元,而不锈钢每吨成本约美元, 美元. 美元而不锈钢每吨成本约3700美元.不锈钢硬度美元较大,其制造过程费用也更高,并且复杂的工艺限制了产量. 较大,其制造过程费用也更高,并且复杂的工艺限制了产量. 威尔金森刀片每只售价15美元, 威尔金森刀片每只售价5美元,吉列高级蓝色刀片只卖约6.9美元. 9美元. 1961年夏,威尔金森开始在美国出售刀片.其售价是美年夏,威尔金森开始在美国出售刀片. 年夏国刀片的2~3倍,很难打开市场.最后威尔金森说服了一些国刀片的倍很难打开市场. 经销商与销售人员以寄售方式把这些刀片放在园林商店中销年春, 售.到1962年春,推销商们嚷嚷要更多的刀片.有些推销年春推销商们嚷嚷要更多的刀片. 商一领到刀片就马上销售一空,还有人进行倒卖, 商一领到刀片就马上销售一空,还有人进行倒卖,威尔金森刀片的销售形式势不可挡 . 威尔金森因此制定了一项新的销售政策: 威尔金森因此制定了一项新的销售政策:刀片只供应给指定的经销商, 定的经销商,而且被指定的经销商同时必须销售威尔金森的园林产品. 园林产品.实际上使得园林商店和五金商店成了威尔金森刀片仅有的"指定经销商" 片仅有的"指定经销商".这些不锈钢刀片不可遏制的需求成为绝好的广告.顾客都被吸引到园林商店, 成为绝好的广告.顾客都被吸引到园林商店,他们也购买到了园林工具.威尔金森自己承认刀片的利润并不大, 了园林工具.威尔金森自己承认刀片的利润并不大,而园林工具却非常有利可图. 年下半年, 工具却非常有利可图.到1962年下半年,威尔金森的不锈年下半年钢剃须刀已占有英国刀片市场的15%. 钢剃须刀已占有英国刀片市场的%. 尽管威尔金森生产了有巨大需求量的新产品, 尽管威尔金森生产了有巨大需求量的新产品,但还很难说它是个富于挑战性的竞争者,也不能把它描绘成是一难说它是个富于挑战性的竞争者, 次对吉列的重要挑战.但是, 次对吉列的重要挑战.但是,不锈钢刀片的巨大市场却启发了吉列的那些不很兴旺的国内竞争者们. 发了吉列的那些不很兴旺的国内竞争者们. 吉列的国内竞争者利特尔埃弗夏普公司,有2000万美元资产,首先向万美元资产, 利特尔埃弗夏普公司, 埃弗夏普公司万美元资产不锈钢刀片市场发起进攻. 不锈钢刀片市场发起进攻.1963年1月,它上市的第一年月批不锈钢刀片价格是每5 批不锈钢刀片价格是每5只7.9美元,在纽约市场和9美元,在纽约市场和11 个西部州出售. 年的销售额2450万美元.紧接着万美元. 个西部州出售.1963年的销售额年的销售额万美元另一个对不锈钢刀片探险的是菲利普莫里斯公司. 另一个对不锈钢刀片探险的是菲利普莫里斯公司. 莫里斯公司吉列的反应 1.由于工艺的原因,在大量生产不锈钢刀片时遇到了困难由于工艺的原因, 由于工艺的原因 2.吉列公司担心由于刀片使用寿命大大增加,导致刀片销量吉列公司担心由于刀片使用寿命大大增加, 吉列公司担心由于刀片使用寿命大大增加减少——从而使利润下降,并且会影响高级蓝色刀片的销量, 从而使利润下降, 减少从而使利润下降并且会影响高级蓝色刀片的销量, 因此最初不想开发不锈钢刀片. 因此最初不想开发不锈钢刀片.3. 19631年夏天,在埃弗夏普刀片和美国安全剃须刀出现年夏天, 年夏天整整6个月之后,吉列才在市场上销售自己的不锈钢刀片. 整整6个月之后,吉列才在市场上销售自己的不锈钢刀片.4.吉列公司于9月初,先在纽约和费城市场上出售产品,到吉列公司于9月初,先在纽约和费城市场上出售产品, 吉列公司于10月份,产品在全国范围的零售商店进行销售,刀片的价月份, 月份产品在全国范围的零售商店进行销售, 格具有竞争性, 只刀片89美分. 格具有竞争性,6只刀片89美分. 89美分总结吉列在引进不锈钢刀片时耽搁的时间过长, 吉列在引进不锈钢刀片时耽搁的时间过长,给了竞争者可乘之机,使其在刀片市场获得一席之地. 乘之机,使其在刀片市场获得一席之地.要想重新获得失去的市场份额并非易事. 的市场份额并非易事. 吉列公司作为刀片行业的领先者, 吉列公司作为刀片行业的领先者,在开发很有前途的剃须工具上甘居下游,这就是错误.在任何行业, 工具上甘居下游,这就是错误.在任何行业,当垄断企业愿意处于次要地位, 意处于次要地位,而让其他企业发挥创造力,很难说明它的管理是有效的.成功的管理就是善于捕捉时机, 管理是有效的.成功的管理就是善于捕捉时机,迅速做出反应. 不断开发新产品哪怕得到的是失败,也比什么都不做, 不断开发新产品哪怕得到的是失败,也比什么都不做,只是眼巴巴地看着别的企业的新产品获得巨大成功, 是眼巴巴地看着别的企业的新产品获得巨大成功,形成竞争优势,而自己却无可奈何要强得多. 优势,而自己却无可奈何要强得多行业中的垄断企业容易满足于现状, 行业中的垄断企业容易满足于现状,把那些迥然不同的产品或市场营销技术视为对以往技术的破坏, 的产品或市场营销技术视为对以往技术的破坏,认为不值得扶持.垄断企业还有一种倾向,就是低估竞争者的实力, 得扶持.垄断企业还有一种倾向,就是低估竞争者的实力, 贬低他们的办事能力.与自鸣得意, 贬低他们的办事能力.与自鸣得意,抱残守缺的庞然大物相比较,那些一时受挫的竞争者常常跃跃欲试, 相比较,那些一时受挫的竞争者常常跃跃欲试,更加愿意承担风险,并且所采取的措施更加灵活机动. 承担风险,并且所采取的措施更加灵活机动. 幸好吉列公司能认识到错误, 幸好吉列公司能认识到错误,并能致力于改正错误。
吉列公司案例分析
吉列公司先用一年的时间进行了周密的市场调查， 发现在美国30岁以上的妇女中
定期刮除腿毛腋 毛女性, 65%
男用刮胡刀, 55% 电动刮胡刀和脱 毛剂, 10%
不采取任何措施 女性, 35%
不采取任何措施女性
电动刮胡刀和脱毛剂
男用刮胡刀
女性为了保持美丽的形象，购买相关产品费用对比图
万美元
7500 6300 5500
一代歌后玛丽亚· 凯莉, 2006 年斩获吉列“美腿女神” 奖
运用的市场营销专业词汇
市场调查 市场定位 市场拓展
市场细分
定价策略 市场推广
男士剃须刀
女士刮毛刀
为了使雏菊刮毛刀迅速占领市场，吉利公 司还拟定几种不同的“定位观念”到消费者之 中征求意见。 定位观念包括： 1、突出刮毛刀的“双刀刮毛” 2、突出其创造性的“完全适合女性需求” 3、强调价格的“不到50美分” 4、以及表明产品使用安全的“不伤玉腿”等
最后，公司根据多 数妇女的意见，选择 “不伤玉腿”作为推销 时突出的重点，刊登广 告进行刻意宣传。结果， 雏菊刮毛刀一炮打响， 迅速畅销全球。
吉列公司案例分析
案例
——把“刮胡刀”推销给女人
吉列公司创建于1901年，其产品因使男人 刮胡子变得方便、舒适、安全而大受欢迎，是 世界著名的跨国公司。然而吉列公司的领导者 并不以此满足，在1974年,公司提出了面向妇 女的专用“刮毛刀”。 这一决策看似荒谬，却是建立在坚实可靠 的市场调查的基础之上的。
8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 刮毛工具
Байду номын сангаас
眉笔和眼影
染发剂
毫无疑问，这是一个极有潜力的市场。
吉列反收购案例
Ⅰ吉 列 公 司 背 景 简 介
一、公司的发展历程 • 1901年，吉列与威廉·尼科尔森在缅因州注册了美国安全剃须刀公司 • 1917-1945年间，两次大战刺激了吉列剃须刀和刀片的市场需求。 • 50-70年代，吉列施行多元化发展与跨国经营相接合的战略. • 1994年底，吉列借助Sensor占据了剃须刀和刀片市场67%的份额。 • 目前，吉列形成了五大盈利中心：博朗小家电、文具、传统清洁用品（如除
臭剂、洗发水）、牙刷以及剃须刀和刀片。
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二、公司的经营理念与市场表现： ㈠ 经营理念： ㈡ 市场表现： 1982-2004 年间公司股价走势图以及历史分红数据图显示出吉列稳定的市 场表现。此期间，公司的每股季度分红金额因拆细影响出现了六次调整，由 最初的0.575 美元/股调整为现在的 0.163 美元/股，目前股东的年收益率为 （0.163*4）/33.6=1.9% （33.6 为同期股价平均数）。剔除股票拆细因素 后，股利将呈稳定上升的趋势。
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Ⅱ 收购者及其收购形式 ➢ 奥林奇收购公司及派瑞曼/露华浓集团：罗纳德·派瑞曼 ➢ 康尼斯顿集团：蒂托·皮尔·德曼尼考·泰特曼蒂
Ⅲ 历次收购尝试 ➢ 第一次恶意收购: 1986年11月14日 ➢ 第二次恶意收购: 1987年06月17日 ➢ 第三次恶意收购: 1987年08月17日 ➢ 第四次恶意收购: 1988年02-04月
设置反收购机制——毒丸计划
保护中小股东的利益，争取其支持 利用 TPR 与收购方达成妥协 6. 外部因素分析
联邦政府与州政府的立场分析
各州司法部门的立场——相关判例分析
7. 吉列公司反收购案例的启示
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并购浪潮简介
㈠ 典型并购案： 1. 科尔伯格·柯拉维斯·罗伯茨（Kohlberg Kravis Roberts, KKR)购买雷诺·纳 比斯公司（RJR Nabisco） 2. 雪弗龙公司（Chevron）购买海湾石油（Gulf Oil） 3. 杜邦（du Pont）收购大陆石油。
吉列感应刮胡刀案例分析报告
吉列感应刮胡刀案例分析报告1.公司背景 (3)2.吉列感应刮胡刀上市背景 (3)二、企业的创新1、创新对于企业的重要性 (3)2、吉列的创新 (3)3、创新战略 (4)4、创新的果实 (4)三、广告策略1.广告投入中之魄力 (4)2.广告的效应 (4)3.品牌之宣传 (4)四、竞争对手1.相关企业的不同类型占市场份额 (5)2.具体分析对比 (5)五、多角化经营1.多角化经营分析 (6)2.吉列的多角化 (6)3.成功案例 (6)4. 经验总结 (6)六、组员心得体会1、公司背景吉列(Gillette)公司总部设于波士顿的吉列(Gillette)公司成立于1901年，主要生产剃须产品、电池和口腔清洁卫生产品。
提到“吉列”，人们就会想到世界上最好的剃具。
到1917年，吉列公司在美国国内的市场占有率已达80%，奠定了其在刮胡刀领域的领导地位。
自20年代开始，吉列公司逐渐进入国际市场，并迅速成长为国际知名品牌。
70年代期间，吉列公司持续多元化经营，但来自刮胡刀及其刀片的利润占公司总利润的60%以上。
80年代中期，吉列因刮胡刀及刀片利润衰退，有利润成长的传统受到挑战，在经过两次被收购与反收购之后，吉列公司负债累累。
为改善盈余，吉列CEO麦克尔在吉列内部进行变革，将原来的地理结构组织改为产品组织结构，并任命在提高利润方面有良好表现的英国人Symons任欧美刮胡刀事业部总裁。
2、吉列感应刮胡刀上市背景感应刮胡刀（含22项专利）是吉列公司投入7500万美元研发费及5000万资本的设备，耗时十年以上所开发的新产品。
根据初步计划，感应刮胡刀上市还需投入1亿美元的广告宣传费用及1亿5000万美元的上市及存货准备金。
像诸多改革一样，吉列公司内部对这个计划也意见纷呈，持怀疑态度的大有人在。
有些人认为吉列公司应采取更渐进的方式推出感应刮胡刀，先从某些市场开始，评估市场反应，据此调整市场活动，逐渐建立对产品的认识，这样可以节省资金。
吉列市场营销案例分析报告
吉列市场案例分析摘要：吉列公司面临的主要问题是：尽管波士顿总部强调要提高高附加值的刮脸套装工具在全球市场上的销售，比如Sensor，但在许多亚洲市场上这种做法并不可行。
因为当地只有很少一部分顾客会如此注重仪表，经济收入一般都支付不起象Sensor这样的高价格产品。
例如，在印度尼西亚，公司的业务重点仍然放在通过简单的吉列产品向人们介绍刮脸的概念。
此外，吉列的一次性剃须产品面临两个竞争对手：来自美国的Bic品牌和印尼当地生产的Bagus品牌。
这两个品牌在印尼的销售量都不大，所以竞争并不是很激烈。
同时，印度尼西亚的政策禁止外国公司直接进口或分销产品。
这些管制政策保护了印尼国的分销商，导致了分销的低效率。
外销渠道存在很多问题。
公司采取的战略：1、从全球角度去思考问题，按照当地风俗习惯对产品进行定位。
2、进行市场评估，因地制宜，把握好印尼及东欧广大市场的同时对销售方案进行改观，投其所好。
3、科技创新，加大对产品的科技投入，提高产品的市场竞争力。
4、扩大市场，让全球消费者都可以到相应的地方买到产品。
目录1、背景吉列公司成立于1901年美国的波士顿，它是世界上刀片和剃刀产品的最大生产商，吉列的生产作业遍布在24个国家的50家工厂。
1905年公司在伦敦设立了一家办事处，第二年在巴黎建立了一家刀片生产工厂。
公司的产品通过批发商、零售商和代理人销售到世界各地的200多个国家和地区。
吉列公司于1971年进入印尼市场，当时它与当地一家公司建立了合资企业，吉列占有其中主要的股份。
1996年公司在印度尼西亚的刀片销售将从1亿1500万片增长到1亿3600万片。
考虑到1995年的刀片销售量比上一年增长了17%的实际情况，这一预测似乎很有道理。
对于在市场营销上的投资水平超过1995年总销售收入12%的标准是否会进一步加速市场发展尚存在怀疑。
考虑到吉列的业务在亚洲太平洋地区其它国家的增长率， 1993年，吉列公司占据了刀片市场销售量的28%。
消费者行为学案例分析与讨论(吉列)
• 后公司通过调查发现（6个月之后），使用新型不 锈钢刀片的顾客正是那些以前使用“蓝牌”刀片 的、注重经济节俭的消费者，他们倾向于关注舒 适度而不太在乎价格的差异。
• 吉列公司开始认为：用利润较高的不锈钢刀片取 代利润低的蓝牌刀片，这种市场格局对公司更为 有利。
• 吉列的成败
• 1974年，吉列公司做出了一个在常人看来十 分荒唐的举动， 由于找到并抓住了这个“空档”市场，企 业取得了成功。
• 1961年，英国的威尔金林刀具有限公司推出 “超级刀刃”的不锈钢刀片，这种刀片具 有锋利、不生锈、寿命长的特点。 • 吉列公司认为：生产这种新刀片必然导致 生产流水线的重新调整，而且对技术人员 的重新培训也需要很高的费用，况且不锈 钢材料价格高昂，会导致刀片生产成本加 大。推出这种新型不锈钢刀片可能会挤占 原有的“超级蓝牌”的市场。
哈佛案例吉列公司在新产品开发上的失误
精心整理哈佛案例吉列公司在新产品开发上的失误有些公司，尽管它昔日的行为无可挑剔，它所获得的利润整个美国工业界都垂涎三尺，但也能败于一时的失误，经不起对手的竞争。
６0年代早期，历史悠久的吉列公司错误地估计了本行业中的新产品（不锈钢刀片）对它的影响，它不愿与同行的重"市场专家"身上呢？数年来，--利润率达1６00家最大工业公司的利润率中，吉列0％--美国其1９６２年７５亿美元，而1９４６年的市场占有率只有４0％，零售额８６00万美元。
高级蓝色刀片是吉列刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品，最受消费者青睐。
一些比较有经济头脑的消费者乐于使用"薄刀片"或"蓝色刀片"，这两种刀片在市场上销售的历史比其他刀片要长得多。
高级蓝色刀片是在经过５年的试验和研究的基础上，1９６0年正式引入市场的。
这种刀片表面覆盖有一层硅，防止因头发屑粘附刀片而妨碍剃须。
高级蓝色刀片剃须极为方便，使它立即获得了成功。
高级蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高出４0％，尽管它有硅层覆盖并经过一些很有必要的热处理，但它的生产成本同其他刀片比较起来并不是想象的那么高，因此高级蓝色刀片马上就成了公司利润的主要来源。
1９?６２年，这种刀片创造的利润大约有1５1.威尔金森：小菜一盘，但是一把整枝剪刀零售价1２. ７５美元，而一般的碳素刀片平均只能使用３.５次左右。
当然，不锈钢刀片成本更高。
大多数双刃刀片用碳素钢片做成，这种钢片每吨成本约1９00美元，而制作不锈钢刀片用的不锈钢每吨成本约３７00美元。
就制造过程本身来讲，它的费用也更高。
磨薄、磨光、特殊的热处理及质量控制管理工序的费用较高，并且复杂的工艺限制了产量。
结果是威尔金森刀片每只售价1５美元，而吉列的高级蓝色刀片只卖约６.９美元，蓝色刀片卖５美元，薄刀片卖３.５美元。
1９６1年夏天，威尔金森开始在美国出售刀片。
然而这样一种还没有打开销路的刀片，其售价又是美国刀片价格的２-３倍，要打进市场是相当困难的。
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一、技术因素对吉列所带来的机会与威胁从刮胡刀技术的历史发展来看，刮胡刀经历了干式（已淘汰）到湿式（卡式及可丢弃式）的转变，在附件及配套技术方面有所革新，如刮胡膏及不锈钢刀片等。
虽吉列刮胡刀在技术方面处于领先地位，无论是市场占有率还是技术成果，吉列都是刮胡刀行业的领袖。
但也存在着威胁。
机会：①感应刮胡刀含22项专利，竞争对手不易模仿②大批量生产感应刮胡刀，抢在被竞争对手模仿之前尽可能多地获取利润威胁：①“反托拉斯法”，新产品很容易被模仿②大批量生产感应刮胡刀并投放市场，如市场不接受，则会危及吉列生存二、市场因素所带来的机会与威胁美国市场上可丢弃式占据市场首位，且有上升趋势。
虽可丢弃式虽然在美国市场上占有较大份额，但因其技术含量小，竞争激烈，互相打价格战而利润微薄，但更新换代产品上市后，因追随产品的更新换代，势必会减少卡式及可丢弃式刮胡刀的销售量。
所以，市场会带来机会和威胁：机会：①感应抢先更新换代，作为高档消费者的新宠，必能领先潮流，为吉列走出低谷注入新的活力威胁：①感应会分摊卡式及可丢弃式的生产与销售量，势必会造成原工厂的设备闲置及工人减员或生产率下降。
②可丢弃式占市场的份额可能继续上升。
三、竞争因素所带来的机会与威胁在案例中发现，从市场占有率看（静态），吉列的最大竞争对手是舒适，但从市场占有率的增长幅度（动态）来看，其真正的竞争对手是BIC，下面分析其两大竞争对手的优势、劣势及他们的竞争策略，在此基础上对比分析吉列的优势、劣势及竞争策略是否正确，最后做出竞争因素对吉列所带来的机会与威胁判断。
其三个竞争对手的竞争优势和竞争策略，列表如下，企业竞争优势竞争劣势竞争策略吉列市场份额占首位产品种类齐全最新产品已开发成本高且有债务可丢弃式赢利差品牌优势下降推出更新换代产品准备感应上市舒适有自己的卡式适合吉列的刀片改良产品待上市市场份额下降推出改良产品SLIMTWIN 卡式BIC 成本低赢利刀片销量大产品单一：只有可丢弃式加强可丢弃式四、吉列的内部优势与弱点所带来的机会与威胁从案例介绍,首先让我们总结吉列的传统(成功的经验)及失败的教训，这些构成了吉列的企业文化基础，也是我们进行案例分析的基础。
1、吉列有如下内部优势：①技术创新：主要表现在化学方面的改进，而非技术方面的创新。
感应号称“更新换代产品”，其实质是卡式改良产品，但其创新还是集中在机械方面。
②行销：广告活动支持新产品上市③广告：在各国推出相同的影像音乐广告——GILLETTE 在过去国际性的发表令人惊奇，被喻为以一国为基础，在各文化区可看到差异。
④风险管理：吉列公司的优势之一。
CEO Colman Mockler 说：“我们很谨慎，我们积极追求机会，避免过度冒险。
”⑤策略性目标：适时追求公司持续有利地成长。
⑥高技术高赢利：吉列主要靠高档产品（卡式）赢利。
2、吉列有如下内部弱点①70 年代中期，吉列实施产品多元化，但并不成功②丢弃式的经营成本过高，是BIC 的3.6 倍。
③吉列公司的股票疲软，利润地成长的传统面临挑战。
经过一系列的被收购与反收购,吉列负债累累。
结论：因此吉列虽然有很多优势，但也有它致命的弱点，那就是成本太高，低档产品没有竞争优势。
因此，终上所述，推出的策略：推出更新换代产品——感应剃须刀，其感应式刮胡刀的因素分析如下：感应式刮胡刀的因素分析SWOT因素分析①新产品在全球市场尚属空白②刮胡刀创新普及，可使技术进步资本化③越来越多的人习惯使用刮胡刀机会(O)④人口老龄化趋势日益明显⑤欧洲卡式刮胡刀销售良好，可丢弃式剃须刀呈下降之势⑥超霸杯是新产品在美上市之好时机①可丢弃式在美市场占有率很稳定上升②反托拉斯法导致新产品很快被竞争者模仿③低于30岁的消费者对价格敏感，偏好可丢弃式威胁(T)④新产品与吉列原有产品间的竞蚀问题⑤市场对新产品的适应性⑥与舒适与BIC 竞争激烈⑦舒适靠其适用于吉列刮胡刀刀片获利①吉列公司一直在同行业占据领先位置②吉列具有很强的创新能力及风险管理优势③强大的广告支持新产品上市优势(S)④新产品性能优异，利润丰厚，获多项专利⑤新产品制造技术难度高，不易被模仿⑥拥有众多国外分公司及分销商劣势(W)①除刮胡刀外，其它多元化业务经营不佳②长期负债增加，需大量现金支付利息③广告费用昂贵④新产品收益预测不确定性能⑤新产品仍需巨额资金并存在重大技术风险⑥新产品价格偏高其次，根据如下表进行SWOT分析，见表2表2 感应式剃须刀的SWOT分析T1可丢弃式在美市场占有率很稳定上升T2反托拉斯法导致新产品很快被竞争者模仿T3低于30岁的消费者对价格敏感，偏好可丢弃式T4新产品与吉列原有产品间的竞蚀问题T5市场对新产品的适应性T6与舒适与BIC 竞争激烈T7舒适靠其适用于吉列刮胡刀刀片获利ST战略：利用优势，回避威胁加大广告力度，吸引30岁以下的消费者，诱导他们产生购买欲望，降低对价格敏感度。
出卖一些非关键性专利，因保护期限不会对公司产生很大影响。
WT战略：减小弱点，回避威胁剥离公司内不营利或高耗资微利的部门，集中资源投入到产生高利润的主导行业中来。
五、分析感应式剃须刀策略的选择依据①首先，根据竞争者的因素分析来对竞争中的三个公司在各关键因素中所占权重而做的评分比较：权重吉列评分吉列加权分数舒适评分舒适加权分数BIC评分BIC加权分数广告0.240.840.840.8产品质量0.140.420.210.1价格竞争力0.210.210.240.8财务状况0.110.120.240.4品牌0.140.420.210.1市场份额0.240.820.410.2全球扩张0.140.420.220.2合计 1.00 3.1 2.2 2.6注释:1、评分的含义如下:4=强,3=次强,2=弱,1=次弱。
从总加权分数中可以看出：吉列最强；BIC次强；舒适的竞争力最弱。
②其次，吉列在其它关键内部因素方面的分析1.组织结构：88年已将地理组织结构改为产品组织结构，已取得实效。
2.产品质量：感应经过试用，反映良好：紧贴、舒服、美观。
3.市场预测：通过定性分析和定量分析，计划可行（见图一）。
4.研发（R&D）：感应的研发已经成功，获得22项专利。
5.制造：已经做好计划并考虑回避风险。
6.行销：庞大的开发和制造成本使感应的价格偏高。
Symons的小组计划将刮胡刀定价在3.75美元，比某些非可丢弃式便宜，却又足以维持感应的声望。
③从吉列公司的生命周期上分析10---20年代为吉列创业期，主要为其起步期。
20至30年代为吉列成长（扩张）期，其主要采用横向一体化策略来扩张其生产线；40---60年代仍是吉列成长期，主要是其产品多元化时期。
其建造新工厂，并购入女性居家永久装备的Toni公司。
70年代吉列持续多元化时期，持续多角化经营。
80年代吉列危机与挑战时期。
1吉列欧洲的广告因为太多副品牌及代理商而变得不完整；2年轻人不再认为吉列是最好的品牌；3感应与可丢弃式形成对比，成为欧美市场中最畅销的卡式刮胡刀。
根据以上分析的三点及前面用SWOT分析的优势、劣势、机会与威胁综合分析得出选择感应式刮胡刀是更可取的。
六、分析吉列新产品感应上市的前景分析及预测的依据。
前景预测：吉列感应刮胡刀的上市将会迎合高档消费者追求紧贴、舒适与美观的需求，并且以其新的技术为吉列打开新的市场，以新产品的高利率获得金额计的市场份额的增加，但由于吉列产品成本较高，会遇到来自竞争者的威胁，而且产品被模仿的可能性也会比较大。
预测依据：1.未来的美国经济对吉列所带来的机会与威胁I机会①布什政府的经济保守政策会保护大财团的利益而不会采取打压措施。
②如公司实施变革，其阻力较小。
③明确刮胡刀事业部是否赢利事关吉列生死存亡。
II威胁①消费疲软，除刮胡刀事业部有可能赢利外（历史表明：美国经济对刮胡刀事业部是否赢利影响不大），其它事业部在国内赢利的可能性较小。
②通货膨胀率上升，引起经济恐慌，会更进一步导致经济滑坡，则对吉列的生存带来更大的威胁。
③美国债务负担沉重，货币政策趋于保守，贷款及得到股东的再投资会较为困难。
2.相关国家的未来经济对吉列所带来的机会与威胁美国对其他国家的经济影响较大，海外事业差不多占其50%，若外国的政策有所变动，必会对吉列的生产产生重大影响。
3.同样的如前面所分析的，其技术因素对吉列也带来了机会与威胁。
4.市场因素也同样带来给他机会与威胁一方面，美国市场上可丢弃式占据市场首位，且有上升趋势可丢弃式虽然在美国市场上占有较大份额，但因其技术含量小，竞争激烈，互相打价格战而利润微薄，在没有更新换代产品出现之时，它有竞争力。
但新产品，特别是更新换代产品上市后，以美国人追求新潮的观念及刮胡刀的发展历史——如不锈钢刀片以高一倍的价格占领市场；高档消费者及新潮消费者是不大在乎价格的。
另外一方面，刮胡刀肯定不是一个分隔的市场。
，高档消费者为追求紧贴、舒适与美观（已得到试用者的肯定）而选用感应刮胡刀。
因追随产品的更新换代，势必会减少卡式及可丢弃式刮胡刀的销售量，一般而言，主要是减少卡式的销售量5、竞争因素如前面所分析的带来的机会与威胁七、总结80年以来，吉列刮胡刀虽然在市场份额上仍然占据头把交椅，但其利润下降，使其“有持续增长利润的传统受到挑战”。
1988年吉列形成严重的资不抵债（差额达10亿美元）局面。
可以说，吉列的生存权已受到挑战，吉列唯一的优势就是其品牌还没倒，但正如SYMONS所言：“年轻人不再认为吉列是最好的品牌”，连其品牌也受到挑战（隐忧），吉列的确已到了生死存亡关头从案例介绍,首先让我们总结吉列的传统(成功的经验)及失败的教训，这些构成了吉列的企业文化基础，也是我们进行案例分析的基础。
1吉列有如下传统（成功的经验）①技术创新：主要表现在化学方面的改进，而非技术方面的创新。
感应号称“更新换代产品”，其实质是卡式改良产品，但其创新还是集中在机械方面。
②行销：广告活动支持新产品上市③广告：在各国推出相同的影像音乐广告——GILLETTE在过去国际性的发表令人惊奇，被喻为以一国为基础，在各文化区可看到差异。
④风险管理：吉列公司的优势之一。
CEO Colman Mockler说：“我们很谨慎，我们积极追求机会，避免过度冒险。
”⑤策略性目标：适时追求公司持续有利地成长。
⑥高技术高赢利：吉列主要靠高档产品（卡式）赢利（见图二）。
2吉列有如下失败的教训①不锈钢刮胡刀片上市时，吉列犹豫是否模仿，并且被Wilkinson 、舒适和美国安全刮胡刀（后名为Personna）打得节节败退，短期内被对手赶超②70年代中期，吉列实施产品多元化，但并不成功。
七、八十年代期间，虽然刮胡刀与刀片的销售额只占销售额的三分之一，但来自刮胡刀与刀片的利润占吉列公司总利润的60%以上。