权变理论案例分析钢材公司三个科长的管理风格
公司权变理论分析
权变理论是上个世纪70年代在西方形成的一种管理学派,其核心思想是,企业管理要根据企业所处的内外条件随机应变,不存在一成不变、普遍适用的最佳管理理论和方法。
权变理论以系统观点为基础,强调影响组织的各种可变因素性质,并试图对组织在变化的条件下和特殊的情景中如何进行结构设计以及经营管理进行深入的了解(孙耀君,1987)。
作为一种系统的学派,权变理论由西方学者构建,但其基本思想在我国古人的言论中早有体现,比如“兵无常势,水无常形”(《孙子》),“审时而立仪”(《管子》),“时异则事变,事异则备变”(《韩非子》)。
权变理论自形成以来,被广泛用来指导管理计划的指定、领导方式的变革以及组织结构的设计。
作为组织结构的核心部分,公司治理结构的构建显然也可从权变理论获得有益的启示。
相对于其他管理思想,权变理论的一个鲜明特征就是强调环境因素或者变数的重要影响。
事实上,权变理论的基本设想就是在组织与其环境之间寻求最大的一致性。
这里的环境因素具体来说可分为外部环境和内部环境两种。
其中,外部环境又可分为一般外部环境与特定外部环境,前者包括社会、科学技术、经济、政治与法律制度等种种因素,后者包括企业所处的行业、地域和产品面临的竞争状况等。
一般外部环境作为宏观影响因素,基本上是企业所无法控制的,而特定外部环境很大程度上是企业自主选择的结果,但这种选择一旦作出,企业选择退出或者回避的成本也将是非常之高的。
内部环境则包括了企业的正式组织系统(决策程序、联系与控制等)、技术状况、财务状况等,这些变数在企业发展的过程中逐步形成,同时随着内外环境的变化在未来得到调整。
公司治理结构既是企业内部环境的重要组成部分,又受到其他环境变数的巨大影响。
对于后一方面的关注,构成了权变性分析的核心。
那么环境因素是如何影响治理机制的选择呢?在回答这一问题之前,我们首先必须简单介绍一下公司治理结构的研究框架。
对于治理结构的研究,大体上可以分为两类,第一类是研究公司治理结构的实践及其形成原因或者决定因素,比如为什么有一些国家股权集中度高,而另一些国家的股权集中度比较低(La porta 等,1999)。
权变理论在管理实践中的应用--组织行为学论文
中国科学技术大学课程论文试论权理论在管理实践中的应用课程：组织行为学姓名：***班级：公共管理（MPA）*****周末班学号：*******试论权变理论在管理实践中的应用一、概述本人主要负责设备的运行维护，属于技术方面的工作，目前没有走上领导岗位。
但是通过从平时对于领导在决策方面的观察，以及对于公共管理的理论特别是组织行为学理论的学习和思考，还是可以看出“权变”思想的影子。
二、领导权变理论简介领导理论中，领导权变理论（contingency theory）或情境理论（situation theory）是得到广为认同的领导行为理论。
其基本观点认为，不存在一成不变、普遍适用的最佳管理理论和方法，领导应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。
“权变”的意思就是权宜应变，必须根据所处环境状况随机制宜地处理管理问题。
管理与其说是一门理论，更不如说是一门实操性非常强的技术；与其说它是一门科学，更不如说它是一门艺术，权变管理能体现出艺术的成分。
一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式。
权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。
领导功能的有效性既不完全取决于领导者的个人素质，也不完全取决于某种固定不变的领导行为模式，而在一定程度上取决于领导者所处的环境，随着环境的改变而改变的领导行为是最有效的。
如果用数学公式来表达就是领导的有效性=f（领导者，被领导者，环境条件，工作任务结构）。
认为领导是这4个方面因素交互作用的动态过程，不存在普遍适用的一般领导方式，好的领导应根据具体情况进行管理。
权变理论的中心思想是：（1）组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。
因此，必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。
（2）组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。
权变理论案例分析[整理]
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权变理论案例分析[整理]权变理论案例分析领导权变理论的案例分析我们知道领导是一个动态的过程，领导的有效性依赖于领导行为与情景的匹配和一致。
重点是领导者，被领导者和客观环境三者之间的相互影响。
这要求领导利用权变理论指导复杂的实践工作。
我们所知，领导者的影响力来源于多方面。
用法制和强制性的影响力来领导下属是被动的，不科学的。
这要求领导具有个人魅力和专家影响力。
还要学会“物尽其能”，尽可能地，激励下属的最大潜能，趋利避害使每个护士都能够找到自己的职业归属感。
护理部向儿科调配3名护士，护理部主任要对儿科护士长进行谈话。
首先要对护士长进行关心询问，对工作上进行指导，明确提出三名护士的任用调配问题。
希望她能配合护理部的工作将新成员调配好，不辜负她的期望。
主任和护士长的交流，增进了上下级的关系又明确了工作结构。
使地位权力得到加强，更有利于主任的工作。
这属于一种指令型的领导方式。
护士长接到命令，要开始安排甲乙丙三人的工作。
甲护士本科毕业，从事过一年儿科的护理。
工作认真，但缺乏人际沟通能力。
护士长与之沟通，应采取说服行的领导风格，说服她进行实践性强一些的工作，使她良好的专业技能得到发挥，满足她的自我实现和归属的需要。
同时也不浪费宝贵的人力资源。
护士乙，专科毕业，无儿科护理经验，但性格开朗，同时需要监督。
护士长同样采取说服，指导她从事临床护理的沟通，发挥她性格上的优势，和病人建立良好的护患关系，了解病人的切身需要，使护理工作更得心应手，同时还可以减少护患矛盾。
护士丙，本科毕业，在读研究生，为党员，使护士长的候选人，护士长应采取授权型的领导方式，放手给她一定的权力，安排她参与科室的领导工作，分担护士长的工作负担，给与她充分的信任。
护士长，明确她们的工作结构，使操作更有可行性，不易出差错，但同时，她们是临时的任期，领导方式上应选择宽容型，能使气氛更融洽。
总之，领导的方式无好坏之分，必须把环境，领导者和下属的情况等因素综合起来，具体问题具体分析，充分发挥权变的优势。
专升本(管理学)模拟试卷11
专升本（管理学）模拟试卷11(总分118,考试时间90分钟)1. 单项选择题1. 在飞速变化的市场环境中，人们常常会感到“计划赶不上变化”。
有人甚至怀疑制定计划是否还有必要，对此，应当采取的正确措施是( )A. 坚持计划工作的必要性，批判怀疑论者B. “计划赶不上变化”不以人的意志为转移，应当经常修改计划C. 如果形势变化快，可仅仅制定短期计划D. 在变化频繁的环境中，更倾向于制定指导性计划和短期计划2. 企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。
在这种情况下，企业的控制系统要想发挥应有的作用，必须实行( )A. 严格控制B. 客观控制C. 弹性控制D. 及时控制3. 任何组织都要经历一个从形成、成长、成熟到衰退的生命周期。
在组织生命周期的各个阶段，计划工作的重点也不一样。
组织处于成熟期时的重点是( )A. 方向性、指导性B. 长期性、具体的可操作性C. 操作性D. 短期的指导性4. 根据双因素理论，下列能够提高员工满意度的措施是( )A. 提供诱人的薪水和福利B. 提供舒适的工作环境C. 提供具有挑战性的工作D. 提供自由工作的便利5. 下列沟通方式中，哪一种方式有利于分权( )A. 链式沟通B. 全通道式沟通C. 轮式沟通D. 环式沟通6. 为减少交通事故，保障司机安全，我国相关法律规定，司机驾车必须佩戴安全带。
这种控制方式是( )A. 反馈控制B. 现场控制C. 随机控制D. 前馈控制7. 非管理性事务的增多会使管理幅度( )A. 增加B. 不变C. 减少D. 扩大8. 管理者需要具有的多种技能中，把组织视作一个整体、洞察组织与环境相互影响、协调各部分关系的能力属于( )A. 技术技能B. 概念技能C. 人际关系技能D. 战略技能9. 根据领导生命周期理论，随着下属从不成熟趋于成熟，领导方式的变化顺序应该是( )A. 指导型、推销型、参与型、授权型B. 推销型、指导型、参与型、授权型C. 授权型、指导型、参与型、推销型D. 参与型、指导型、授权型、推销型10. 下列选项中，不属于有效控制特征的是( )A. 客观控制B. 适度控制C. 主观控制D. 弹性控制11. 决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的( )A. 确定型决策B. 非程序化决策C. 例常型决策D. 重复性决策12. 在特定工作领域内运用技术、工具、方法等的能力称为( )A. 人际技能B. 技术技能C. 概念技能D. 以上都不是13. 目标管理法最大的缺点是( )A. 不能很好地激励员工B. 强调数量或短期目标，忽略质量或长期目标C. 对员工绩效评估的公开性和透明度差D. 需要的时间短14. 在组织的运行过程中，遇到冲突或问题时，管理者必须善于处理冲突和解决问题，这时管理者扮演的角色是( )A. 决策角色B. 信息角色C. 人际角色D. 联络角色15. 组织中的个体成员间相互传递相关信息以促使行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程是( )A. 个体间沟通B. 团队沟通C. 组织间沟通D. 群体间沟通16. 关于正式组织，下列表述正确的一项是( )A. 正式组织活动以企业规章制度为标准B. 正式组织活动以成本和效率为主要标准C. 正式组织以感情和融洽的关系为标准D. 正式组织活动以建立和宣传正确的组织文化为标准17. 管理者的管理目标是( )A. 组织资源B. 提高效益C. 正确决策D. 有效领导18. 现年32岁的李先生是某大型企业集团的总裁助理，工作十分出色，最近被提拔为集团生产总公司的总经理，从而从一个参谋角色转变为独立部门的直线负责人。
权变理论案例分析钢材公司三个科长的管理风格（共5篇）
权变理论案例分析钢材公司三个科长的管理风格（共5篇）第一篇：权变理论案例分析钢材公司三个科长的管理风格案例三：钢材集团总公司下有8个分公司。
其中第一、第二、第三分公司是集团中规模最大的分公司。
张、王、李三人分别任第一、第二、第三分公司的业务科长。
今年比利时召开全球钢材交易大会，此次会议对集团未来的发展和市场定位非常重要。
集团决定让最具规模的第一、第二、第三分公司的科长同去参加此次会议。
会议3天，加上来回的路程和周末，一共用去了一周的时间。
回来后，第四分公司没有参会的赵科长是新近被提拔的年轻的科长，很想同他们了解一些目前国际上最新的动态，就主动给张、王、李打电话询问什么时间方便开个小会。
第一分公司的张科长还没有搞清楚赵科长的意图就打断说：“我现在手头有很多积压的文件，一半天没有时间，无论什么事情等过两天再说吧。
”第二分公司的王科长比较耐心的听完后，思考了一下说：“上午我要处理开会期间没有办的工作，下午有时间，欢迎你来找我。
”第三分公司的李科长表现的很热情：“没问题，你现在来都可以。
”赵科长感到三个科长管理风格相差很多，觉得他们可能从会上感受到的内容也可能各有不同，决定分别找三个科长聊聊，时间上也不发生冲突。
这样既可以了解市场的动态，又可以分别向三个科长请教一些管理的方法。
问：三个科长是同行业的，假定他们的职责大体相当，开会离开的七天里，科里工作也是大致相似的，那么，三个科长会后的状况为何如此不一样呢？结合领导理论，你认为哪种科长的管理风格更可取？为什么？答：首先我们假设三位科长都是称职的，并认真地参加了这次国际会议。
三个科长的状况不同，缘于各自的领导管理风格差异。
根据管理方格理论，张科长属于任务型领导（9，1型），全身心地投入工作事务，但不大关心人，人际关系上比较缺乏沟通与协调，长此以往可能影响士气，生产效率不能持久。
王科长属于团队型领导（9，9型），既关心生产，又关心人的因素，其领导行为注重管理责任与人际关系的协调一致和统筹解决，比较有效。
权变理论.PPT
根据"复杂人"的假定，提出的一种新的管 理理论。没有什么一成不变的、普遍适用的最 佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量 和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关 系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要 适合于工作性质、成员素质等。
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确定领导风格
首先，费德勒认为，影响领导 者成功的一个关键因素是个体的 基本领导风格。为此，他设计了 最难共事者问卷(least preferred co-worker （LPC） questionnaire),用以测量个体的 领导风格是任务导向型还是关系 导向型。
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界定情境
关于影响领导效果好坏的情境因 素，费德勒认为有以下3个方面： 1、领导者—成员关系 2、任务结构 3、职位权力
1
理论介绍 案例分析
肯德基
2
权变理论
基本简介 中心思想 主要内容&代表人物 作用影响
3
背景介绍
权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步 发展起来的管理理论，是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的 应变思想为基础而形成的一种管理理论。进入七十年代以来，权变理 论在美国兴起，受到广泛的重视。
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主要内容&代表人物
琼·伍德沃德 组织结构研究 汤·伯恩斯、 斯托克
保罗·劳伦斯
人性的研究 J.J.莫尔斯和J.W.洛尔施
领导方式研究
罗伯特·坦南鲍姆、沃伦·施米特 弗雷德·费德勒 罗伯特·豪斯 弗雷德·卢桑斯
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琼.伍德沃德
代表作：《经营管理和工艺技术》
《工业组织：理论与实践》
《工业组织：行为与控制》
他们关于组织分化（组织和外界环境分别 对应的程度）和整合（组织的统一和协调）的 研究认为，组织分化程度和环境的稳定性成反 比，而当分化少的组织采用集权结构，分化多 的组织采用分权结构时，一般能较好的适应环 境。
2022-2023学年河南省驻马店市统招专升本管理学月考卷(含答案)
2022-2023学年河南省驻马店市统招专升本管理学月考卷(含答案)学校:________ 班级:________ 姓名:________ 考号:________一、单选题(20题)1.质量处李处长在生产现场中发现一个工人没有按照作业规范操作，他立即上前去制止。
这种控制方式属于（）A.现场控制B.直接控制C.预先控制D.间接控制2.下列关于创新管理的技能表述错误的是（）A.创造促进创新的组织氛围B.营造竞争的氛围C.制定弹性的计划D.建立合理的奖酬制度3.根据马斯洛需要层次论的观点，成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要属于（）A.生理的需要B.安全的需要C.尊重的需要D.自我实现的需要4.如果人力资源规划过程中存在冗员，组织面临结构性收缩要求。
对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补的方案属于（）A.临时解雇B.调换岗位C.提前退休D.自然减员5.着重考察有关环境变量与各种管理方式之间联系的管理理论是（）A.行为管理理论B.数量管理理论C.系统管理理论D.权变管理理论6.下列行为中，不属于企业承担社会责任体现的是（）A.救济贫困B.积极参与节能产品的研究开发C.追求企业利益最大化D.做好售后服务7.为了防止员工产生不满情绪，维护员工工作积极性，管理人员要注意（）A.满足需要B.公平C.满意度D.保健因素8.组织中往往将人区分为A型和B型两种人格。
A型人总觉得时间紧迫，富有竞争性，比较没有耐心，做事非常快，很难有空闲时间，因此承受的压力比较大。
以下对B型人描述不正确的是（）A.轻松、悠闲B.性格比较抑郁C.与世无争D.压力比较轻9.战略计划是计划管理的核心和首要环节，有助于使组织内部各项管理工作之间相互协调，相互一致。
这说明（）A.战略计划是战术计划的依据B.战略计划就是长期计划C.战术计划以战略计划为依据D.战略计划只强调对未来环境的正确估计10.下列计划中更为具体且操作性强，并减少了风险因素的是（）A.长期计划B.短期计划C.中期计划D.专项计划11.反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用的比率是（）A.财务比率B.负债比率C.经营比率D.盈利比率12.提出有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所遵循的路径的学者是（）A.罗伯特·豪斯B.保罗·赫塞C.肯尼斯·布兰查德D.R.李克特13.影响组织工作流程的因素不包括（）A.组织的文化B.工艺技术特征C.管理风格D.交易费用14.以人与自然的和谐统一为核心，强调人、社会和环境关系的整体协调与和谐发展。
领导的权变理论分析[文字可编辑]
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领导权变理论
领导=f（领导者·被领导者·环境）
1. 菲德勒（Fiedler ） 权变模型
2. 生命周期理论（情境领导理论）
3
一、菲德勒（Fiedler） 权变模型
费德勒认为影响领导绩效的情境变数 有三个 1、管理者的职位权力 2、工作任务的结构 3、管理者与下属的关系
假设：在不同情境下，会有一个特定 的领导风格是最有效能的
? 悲伤
? ?
外 背后向毁谤
? 不可信赖
87654321 87654321 12345678 12345678 12345678 12345678 87654321 12345678 12345678 12345678 87654321 12345678 12345678
不快乐 不友好
接受 轻松 亲密 热情 敌意 有趣 和谐 欢快 自闭 忠诚 可信赖
LOGO
领导权变理论
马浩钦
1
领导权变理论
权变：指灵活应付随时变化的情况。权指职 责范围内支配和指挥的力量，变指性质状态 或情形和以前不同。
所谓权变,是指权宜应变。权变理论认为 ,在管理中 要依据环境和内外条件随机应变 ,灵活地采取相应 的、适当的管理方法 ,不存在一成不变的、普遍适 用的“最好的”管理理论和方法 ,也不存在普遍不 适用的“不好的”管理理论和方法。
关
低工作
系
（参与式）
行 为
低关系
低工作
（授权式）
高关系 高工作 （说服式）
低关系 高工作 （命令式）
低
工作行为
高
26
11
二、生命周期理论（情境领导理论）
? 生命周期理论由卡曼（A.K.Karman）于1966年 首先提出，后由赫塞（Hersey）与布兰查德 （Blanchard）于1976年发展了这一理论。它以 四分图理论为基础，同时吸取了阿吉里斯的不成 熟—成熟理论。
权变管理
实用好资料《权变管理》XX是一家小公司，原公司业务部经理王先生深受公司总裁的器重，总载多次在公开场合称赞王先生为公司做出了巨大的贡献。
王先生也的确通过自己的出色的工作能力为公司开拓业务、拉客户、疏通各方面的关系，使公司的业务蒸蒸日上，公司也没有亏待他，他很快由一个基层的小干部升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，王先生高升的空间已经快到尽头了。
然而，突然有一天，总裁发现自己的办公桌上方这一封辞职信，而王先生从此毅然离开了公司。
辞职信上说，自己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事业发展，决定离开公司了。
据知情的人说，王先生已经注册了自己的公司，利用自己在“XX”公司建立的客户和社会关系网络，经营与公司相似的业务，自己当老板了。
王先生的离去让“XX”的总裁感到无比的恼怒，然而，既然公司已经不能提供更大的发展事业的机会，员工的离去是可以过分苛求的吗？更为严重管理的是，由于王先生在公司是“独挡一面”，许多客户和重要信息都由王行政管理一手掌握，王先生离开后，公司的其他人既不熟悉这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职责。
而原来的客户也纷纷转向与王先生的新公司进行合作。
XX公司面临艰难的困境！问题在谁？怪王先生“不够情义”？也许真正应该反思的是XX的老板，是把王先生培养成为公司“顶梁柱”的XX公司的管理。
其实在任何公司中，都会有少数业务精英，他们有很大的能量，是公司的灵魂。
没有了他们，公司的发展就会受到很大的影响。
然而有一位主管对此却有不同于一般人的见解：当有人告诉他某个职位“少不了”某个人时，他就会立刻将“某人”调开。
他说：主管说少不了某人，这不是主管不行，就是某人不行，甚至两个人都不行，因此，他要挖掘真正的问题，调走人才对全盘用人大有裨益。
这位主管有自己的理由：适当的职位调整是必要的，任何职位都是独立存在的，他不应该专属某人；“顶梁柱”太多，往往会阻碍别人的做事的机会，不利于培养接班人；谁也无法保证“顶梁柱”永远对公司忠诚，“顶梁柱”的离去将会使公司面临困境。
权变理论实例分析
前公司领导有一个大学同专业的同学叫杨明伟。
他毕业后，成功的到一家财务公司上班。
6年后，他以他优秀的专业水准、进取心和领导潜能被公司指派到郑州的一个分公司负责审计工作。
审计工作要求员工具有高度的判断力和自我控制力，他倡导并鼓励员工参与决策制定。
分公司发展的很迅速，5年后，专业人员已有30余名，他被认为是一位很了不起的领导者。
于是他又被公司安排到银川的公司做主管领导。
在银川，他仍然运用了在郑州分公司工作时取得显著成效的同样的管理方式。
他更换了几乎全部职员，并制定了长短期客户开发计划，又为了确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务，很快，增加了比原来翻倍的员工数量。
但是，在郑州成功的管理方式并没有在银川取得预期的成效，公司在短短的半年内就丢掉了三个长期有合作关系的客户。
杨明伟认识到公司的人员过多了，因此解聘了前一年刚招进来的若干员工，以减少开支。
他没有认识到问题的严重性，反而认为困难只是临时的，因此继续实施他的管理策略。
在那之后的几个月里，为了适应预期增加的工作量，他相继又招聘了几个员工，但预期中的新业务并没有来临，所以他又重新消减了员工队伍，半数的员工离开了公司。
随着两次裁员，留下来的员工感到工作无保障，并开始怀疑杨永伟的领导能力。
总公司了解这一问题后，就将他调到南阳的分公司，在那里，他的管理方式又显示出很好的效果。
他一直都很郁闷为什么他同样的管理方法在南阳和郑州都有很好的效果，而在银川却达不到预期效果，反而恶化了。
于是他来找她聊这个事情。
她根据她的学识和工作经验，告诉他，主要原因是他没有根据银川的实际情况招聘员工所致，随着生产的发展，社会分工愈发深入，管理愈来愈呈现出复杂化的趋势，各种管理理论与方法层出不穷，应用环境千差万别，特别是在我国加入世贸组织后，外企的大举进入使我国国内企业的发展空间受到挤压，同时又面临着市区本土竞争力的危险，中国企业在纷纷寻找走出去的路径和模式，。
理解菲德勒权变理论
根据情境选择合适的领导风格
评估情境
领导者应了解所处的具体情境， 包括任务性质、团队成员特点、 组织文化等，以便选择合适的领 导风格。
灵活调整
领导者应根据情境的变化灵活调 整自己的领导风格，以适应不同 情况的需要。例如，在紧急情况 下需要采取果断的决策和行动， 而在创新项目中则需要鼓励团队 成员的创造性和自主性。
点。
理论的完善与发展
随后，菲德勒及其同事对权变理 论进行了进一步的完善和发展， 提出了更为具体的领导方式分类
和情境因素分析方法。
在实践中的应用
菲德勒权变理论逐渐被广泛应用 于企业、政府和教育等领域的领 导实践中，为领导者提供了有效
的理论指导。
菲德勒权变理论的核心思想
1 2
情境的重要性
菲德勒权变理论认为领导者的行为应与所处的情 境相适应，不同的情境需要不同的领导方式。
应对突发事件和危机管理
在面对突发事件和危机时，政府需要迅速、有效地做出反应。菲德勒权变理论 可以帮助领导者分析危机情境，选择合适的领导策略，以应对挑战并维护社会 稳定。
教育领域应用
个性化教育
教育领域强调个性化教育，关注学生的个体差异和需求。菲德勒权变理论认为领导者应根据学生 的特点和需求调整教学方式，以满足学生的个性化需求。
适用于员工需要指导和支持，同时希望得到 关注和认可的情况。
优势
能够提高员工满意度和绩效，促进团队合作。
低任务-低关系
领导风格特点
领导者对任务和员工关系均采取较为宽松的管理方式。
适用场景
适用于员工具备高度自主性和专业能力，能够自我管 理和激励的情况。
潜在问题
可能导致目标模糊、工作效率低下，员工之间可能出 现沟通和协调问题。
广东专插本管理学-试卷48_真题-无答案
广东专插本（管理学）-试卷48(总分94,考试时间90分钟)1. 单项选择题1. 管理的本质是( )A. 组织B. 协调C. 领导D. 控制2. 中层管理者比低层管理者更多地依靠( )A. 正式权力与沟通技巧B. 个人权力与技术技能C. 人际关系技能与技术技能D. 技术技能3. 关于管理的应用范围，人们的认识不同，你认为下列哪种说法最好( )A. 只适用于营利性工业企业B. 普遍适用于各类组织C. 只适用于非营利性组D. 只适用于营利性组织4. 社会系统学派认为应把组织看作一个协作系统，并由此列举出经理人员的职能有三：其一，维持组织的信息；其二，从组织成员处获得必要的服务；其三，建立组织目标。
该学派的代表人物是( )A. 卡斯特B. 米勒C. 罗森.茨韦格D. 巴纳德5. 用线条表示的计划图表，现在常被用于编制计划进度，这种图通常被称为( )A. 甘特图B. 网络图C. 控制图D. 柱状图6. 马克斯.韦伯认为宜于作为理想组织体系的基础的权力是( )A. 理性—合法的权力B. 超凡的权力C. 传统的权力D. 继承的权力7. 道德通常是指那些用来( )的规则或原则。
A. 明辨是非B. 纠正行为C. 公正赏罚D. 维护正义8. 管理道德是一种( )的规范和制约力量。
A. 内在于管理者B. 外在于管理者C. 由相关的法律制度确定下来D. 适用于一切组织成员的、普遍9. 企业为确保供应稳定，进入供应商所在行业和市场，这属于( )战略。
A. 前向一体化B. 后向一体化C. 横向一体化D. 纵向一体化10. 某家电生产企业原是以生产销售大家电而成为名牌企业的，后开始进入小家电领域。
由于企业在市场上已有了一定的知名度，所生产的小家电也颇受欢迎。
2008年比2007年的销售增长率为11．8％，2009年比2008年的销售增长率为13．6％。
但市场占有率与其他竞争对手相比则较低。
该企业的小家电业务应当属于下面哪一类( )A. “金牛”类业务B. “明星”类业务C. “幼童”类业务D. “瘦狗”类业务11. 专注于产品的经营，充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，有利于“多面手”式人才的成长，是部门形式中的( )A. 产品或服务部门化B. 地域部门化C. 职能部门化D. 顾客部门化12. 企业经营环境的变化直接影响到企业存在的方式以及企业的管理模式。
权变理论案例分析报告
管理理论真能解决实际问题吗海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。
海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。
他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训班学习。
他们在培训班里主要学习了权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。
他们对所学的理论各有不同的看法，现正展开激烈的争论。
乔首先说：“我认为系统管理理论对于像我们这样的公司是很有用的。
例如，生产工人偷工减料或做手脚、原材料价格上涨等，都会影响我们的产品销售。
系统理论中讲的环境影响与我们的情况很相似。
我的意思是，在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响。
在油价暴涨期间我们还能控制自己的公司，现在呢？我们在销售方面前进一步，都要经过艰苦的战斗。
这方面的艰苦你们大概都深有感触吧？”萨利插话说：“你的意思我已经了解了。
我们的确有过艰苦的时期，但是我不认为这与系统管理理论之间有什么必然的联系，我们曾在这种经济系统中受到过伤害。
当然，你可以认为这与系统理论是一致的。
但是我并不认为我们就有采用系统管理理论的必要。
我的意思是，如果每个东西都是一个系统，而所有的系统都能对某一个系统产生影响的话，我们又怎么能预见到这些影响所带来的后果呢？所以，我认为权变理论更适用于我们。
如果你说事物都是相互依存的话，系统理论又能帮我们什么忙呢？”海伦对他们这样的讨论表示了不同的看法。
她说：“对系统管理理论我还没有很好地考虑。
但是，我认为权变理论对我们是很有用的。
虽然我们以前也经常采用权变理论，但是我没有认识到自己是在运用权变理论。
例如，我经常听到一些家庭主妇顾客讨论关于孩子如何度过周末之类的问题，从他们的谈话中我就知道她们采购什么东西了。
顾客不希望“逼”他们去买他们不需要的东西。
我认为，如果我们花上一两个小时与他们自由交谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。
但是，我也碰到过一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推销产品，要我替他们在购货中做主。
权变理论的案例
权变理论的案例权变理论是指在组织管理中，当组织面临突发事件或者外部环境的变化时，为了保持组织的稳定和适应性，管理者可以通过制定或者调整原有规则和决策，采用临时性或者权宜性的措施来应对。
下面将介绍一个权变理论的案例。
该案例发生在一家大型制造企业中。
该企业拥有多条生产线，以生产汽车零部件为主。
由于市场需求的波动，生产线的工作饱和度出现了较大的波动。
一般情况下，一条生产线需要全力运转，才能达到最佳生产效益。
但是由于市场需求的不确定性，生产线的工作饱和度时常出现极大的波动，有时甚至会停工。
这对于企业来说，既是资源的浪费，也会影响产品的交付时间。
看到这种情况，企业的高管团队决定采用权变理论来应对这一问题。
他们调查发现，目前生产线的工作饱和度波动的主要原因是缺乏及时的市场反馈和数据支持，导致生产计划的不准确。
因此，他们决定采取以下四个临时性措施来应对：首先，他们决定增加市场调研的频率，更加及时地了解市场需求的变化。
他们组建了一个专门的市场调研小组，每周对市场需求进行调研和分析。
根据市场调研的结果，他们及时调整生产线的工作计划，以保持工作饱和度的平稳状态。
其次，他们决定增加库存的储备量。
以往，由于库存管理的原则是“零库存”，导致生产线在市场需求突然增加的时候无法及时供应。
为了解决这个问题，他们增加了库存储备量，确保生产线在市场需求波动大的时候，能够及时调用库存，保持正常的生产效益。
再次，他们决定增加生产线的灵活性。
在原有生产线的基础上，增加了几条可快速调配和运营的小型生产线，以应对市场需求的突发变化。
这些小型生产线可以根据市场变化快速调整生产计划，提高生产效率和适应性。
最后，他们决定加强内部沟通和协同。
为了准确了解生产线的工作饱和度和市场需求的变化，他们增加了生产线和销售团队之间的沟通频次。
他们建立了一个跨部门的工作协调小组，定期召开会议，分享市场信息和内部资源，确保生产线和销售团队的工作与市场需求保持一致。
权变理论的案例
权变理论的案例权变理论是指组织中的权力关系和权力结构在特定情境下会发生变化，从而影响组织的决策和行为。
权变理论强调组织中的权力并非固定不变的，而是随着环境和情境的变化而产生变化。
在实际工作中，我们经常会遇到各种各样的权变案例，下面就让我们通过一些具体的案例来深入了解权变理论。
首先，让我们来看一个企业管理中的案例。
在某公司的项目组中，原定的项目负责人因故无法继续负责项目，而临时接手项目的人员并不具备足够的权力和资源来完成项目。
在这种情况下，团队成员们不得不通过内部协商和权力调整来重新分配任务和资源，以确保项目的顺利进行。
这个案例充分说明了在特定情境下，权力的变动会对组织的决策和行为产生重大影响。
其次，让我们来看一个政治领域的案例。
在某国家的政府机构中，原本负责某项政策制定的部门因领导层变动而出现权力真空和决策困难的情况。
在这种情况下，其他相关部门和利益相关者开始通过各种方式来争取对该政策的影响力和决策权，甚至可能出现政策的重大调整和变动。
这个案例表明了权力的变动会对政府机构的政策制定和执行产生深远影响。
最后，让我们来看一个社会组织中的案例。
在某非营利组织中，原本负责某项公益项目的负责人因个人原因离职，而接替其职责的人员并不具备足够的资源和影响力来继续推动项目的发展。
在这种情况下，组织内部的其他成员和外部的合作伙伴开始通过协商和合作来重新调整项目的方向和资源配置，以确保项目的顺利进行。
这个案例说明了在非营利组织中，权力的变动也会对项目的推进和发展产生重大影响。
通过以上案例的分析，我们可以清晰地看到权变理论在实际情境中的应用和影响。
权变理论的核心观点是，权力并非固定不变的，而是随着情境和环境的变化而产生变动。
因此，在组织和管理实践中，我们需要充分认识和理解权变理论，灵活运用权变的思维和方法，以更好地应对各种复杂的情境和挑战。
只有在不断适应和调整权力关系和权力结构的变化中，我们才能更好地推动组织的发展和创新，实现组织的长期成功和可持续发展。
权变理论
管理理论
01 简介
目录
02 领导模型
权变理论(Contingency Theory)，又称情境理论。20世纪60年代以后关于领导有效性研究转入权变理论。 权变理论认为，领导的有效性不是取决于领导者不变的品质和行为，而是取决于领导者、被领导者和情境条件三 者的配合关系，即领导有效性是领导者、被领导者和领导情境三个变量的函数。
该理论由俄亥俄州大学的卡门教授提出。他的主要观点是：领导者的行为要与被领导者的成熟度相适应，即 随着被领导者的成熟度逐渐提高，领导者的领导方式也应做相应的改变。所谓被领导者的成熟度是指心理的成熟 度，包括成就感、有工作经验和受过良好的教育等。年龄是成熟度的一个因素，但并非最重要因素。员工的成熟 度有一个发展的过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟发展到成熟。因此，领导者的领导方式也要随之发生改 变。卡门区分了授权式、参与式、说服式和命令式四种主要领导方式。
生命周期理论认为，“高工作，高关系”的领导者不一定总是有效的，同样，“低工作、低关系”的领导者 也不一定总是无效的，关键是要看所采取的领导方式是否与被领导者的成动态的过程。由于特质理论不能准确地预测领导者的行为，甚至难以解释不同情境下 领导者行为的多样性，而行为理论在解释某些领导行为时又显得过于简单，有时甚至难以自圆其说，如对同一种 领导行为为什么在不同的群体中会产生不同的效果等问题不能给出圆满解释，因此研究者把注意力转移到了领导 情境方面。影响领导有效性的大量情境因素逐渐被识别出来，于是研究者试图将这些情境因素整合起来，形成了 多种权变领导模型，比较有代表性的有：领导有效性权变模型、路径-目标领导理论、生命周期理论。
指导型领导：让下属准确地知道期望他们做什么，而且在做的过程中领导者还会给予具体指导，不需要下属 参与做什么和怎么做决策。
管理学原理案例讨论之三种领导,三种风格
案例概述
• ③李பைடு நூலகம்经理：相对于张总经理的事必躬亲以及王总经理的有张有
驰，李总经理就要随意得多了。他到任之后，先是了解了一下公司的 总体情况，感到非常满意，就对下面的经理说：“公司目前的运营一 切顺利。我看大家都做得比较到位，总经理嘛，关键时刻把把关就可 以了，不是很重要的事情你们就看着办吧。” 吴君享受到了自工 作以来从没有过的轻松，因为一周也没有几件事情需要找总经理。
管理学原理案例讨论
之三个领导，三种风格
案例概述
• 刚刚大学毕业的吴君通过学校推荐来到钢材集团总公司下 属的第三分公司 • ①张总经理：张总经理可谓日理万机，因为公司的大小事情都必须
要向他汇报，得到他的指示才能行事，再把总经理的答复转给相关负 责人，就算完成任务了。→因为张总经理每日太过奔波劳碌，终于 病倒了；吴君感到工作还是比较轻松。
• ②王总经理：总经理开始对吴君每日无论大小事宜都要请示提出了
批评，让她慢慢学会分清轻重缓急，有些事情可以直接转交其他副总 经理处理。王总经理每日有更多的时间去考虑公司的长远目标，确立
组织发展方向，然后在高层领导者之间召开会议，进行研讨。→自 王总经理上任以来，公司出台了新的发展战略、市场定位及公司内部 的规章制度。公司的业绩也在短时期内有了很大的提高；吴君因为业 绩突出，王总经理干了一年就被调到总公司去了。
案例分析——关于领导理论
专制型、民主型、听任型领导方式测试请你回答以下各题：只好用“是＿＿不是＿＿”回答1、你喜爱经营咖啡馆、餐厅之类的买卖吗？2、平常把决定或政策付诸实行以前，你认为有说明其原因的价值吗？3、在领导手下时，你认为与其一方面跟他们工作，一方面监察他们，不如从事计划，起草细节等管理工作。
4、在你管辖的部门有一位陌生人，你知道那是你的手下近来录取的人，你不介绍自己而先问他的姓名。
5、流行民风靠近你的部门时，你自然让手下追求。
6、让手下工作以前，你必定把目标及方法提示给他们。
7、与部门过分亲密会失掉手下的敬爱，所以仍是远离他们比好，你认为对吗？8、郊游之日到了，你知道大多数人都希望礼拜三去，但是从多方面来判断，你认为仍是礼拜四去比较好，你认为不要自己作主，仍是让大家投票决定好了。
9、当你想要你的部门做一件事时，即便是一件按铃召人即可的事，你必定要自己去言传身教，以便他们跟从你做。
10、你认为要撤一个人的职其实不困难？11、越能够亲密手下，越能够好好领导他们，你认为对吗？12、你花了许多时间制定认识决某个问题的方案，而后交给一个手下，但是他一开始就找该方案的缺点，你对此其实不生气，但是对于问题依旧没解决而感觉坐立不安。
13、充足处分犯规者是防备犯规的最正确方法，你同意吗？14、假设你对某一状况的办理方式遇到责备，你认为与其宣告自己的建议是决定性的，不如说服手下请他们相信你。
15、你能否让手下为了他们的私事而自由地与外界的人们交往？16、你认为你的每个手下都应付你抱忠诚之心吗？17、与其自己亲身解决问题，不如组织一个解决问题的委员会，对吗？18、许多专家认为在一个集体中发生不一样建议的争辩是正常的，也有人认为建议不一样是集体的短处，会影响团结。
你同意第一种见解吗？判断：假如1、4、7、10、13、16题答“是”多，说明拥有专制型偏向；假如2、5、8、11、14、17题答“是”多，说明拥有民主型偏向；假如3、6、9、12、15、18题答“是”多,说明拥有自由听任型偏向。
【案例】杰克·克鲁索尔领导行为的特变
【案例】杰克·克鲁索尔领导行为的特变杰克·克鲁索尔曾经是一名极为严厉的总管。
在钢厂的26年职业生涯中，他为自己树立了精明强硬的老板形象。
他从不多说一句废话，一旦发现工人擅自离开生产线，就会毫不留情地搬出严格的规章制度，让他们停职检查。
位于宾夕法尼亚的CP工业公司，是一家生产无缝压力容器的制造厂，公司的新任总裁和首席执行官克鲁索尔这样说:“18年来我一直是铁的纪律的执行者，我的激励条款可能比任何人都多。
我对员工的要求也极为严格，即使对领班和总领班也同样如此。
”一切的变化发生于1984年，当时他所在的美国钢铁总公司国家炼钢厂要关门了。
对于克鲁索尔来说，他在那里工作了18年，做了公司要求他做的每一件事，然而还是无力扭转乾坤。
最后，工厂关门，600名员工失去了工作。
同年，总公司派他到另一家小型钢厂上任，这就是而后的CP公司。
他告诉上司：“我不再按照上次的做法继续行事了，因为它们根本行不通。
我要采取新办法。
”这些新办法中包括了截然不同的领导风格。
克鲁索尔将他的专制做法改为信任、参与做法。
他的新型指导原则成为推已及人的经典:"当我深入基层时，我常常想着如果我自己就在这个位置工作，我会有何种感觉和需要。
”他回避了惩罚活动，相信大多数员工可以做正确的事情。
他鼓励下属承担责任和自己作出决策，甚至还授权工人进行新员工的聘用和培训工作。
“新”面孔的克鲁索尔不再因为缺勤或不服从而惩罚员工。
“我们无法要求任何人做任何事，当人们不想去做时，你就不可能使其去做。
我们没有足够多的主管，也没有足够多的时间。
”克鲁索尔进一步指出，想罚会产生副作用，尤其是在有工会组织的情形下。
这些抱想浪费了工人、工头以及管理层的大量时间，结果使生产率下降，工作士气受损。
杰克·克鲁索尔修正了他的领导风格。
尽管CP工厂缩减了工人数，但生产率却上升极快，1992年计时工人仅有89名，但年收入却比1984年拥有159名员工时提高了20%。
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案例三：
钢材集团总公司下有8个分公司。
其中第一、第二、第三分公司是集团中规模最大的分公司。
张、王、李三人分别任第一、第二、第三分公司的业务科长。
今年比利时召开全球钢材交易大会，此次会议对集团未来的发展和市场定位非常重要。
集团决定让最具规模的第一、第二、第三分公司的科长同去参加此次会议。
会议3天，加上来回的路程和周末，一共用去了一周的时间。
回来后，第四分公司没有参会的赵科长是新近被提拔的年轻的科长，很想同他们了解一些目前国际上最新的动态，就主动给张、王、李打电话询问什么时间方便开个小会。
第一分公司的张科长还没有搞清楚赵科长的意图就打断说："我现在手头有很多积压的文件，一半天没有时间，无论什么事情等过两天再说吧。
"第二分公司的王科长比较耐心的听完后，思考了一下说："上午我要处理开会期间没有办的工作，下午有时间，欢迎你来找我。
"第三分公司的李科长表现的很热情："没问题，你现在来都可以。
"赵科长感到三个科长管理风格相差很多，觉得他们可能从会上感受到的内容也可能各有不同，决定分别找三个科长聊聊，时间上也不发生冲突。
这样既可以了解市场的动态，又可以分别向三个科长请教一些管理的方法。
问：三个科长是同行业的，假定他们的职责大体相当，开会离开的七天里，科里工作也是大致相似的，那么，三个科长会后的状况为何如此不一样呢？结合领导理论，你认为哪种科长的管理风格更可取？为什么？
答：首先我们假设三位科长都是称职的，并认真地参加了这次国际会议。
三个科长的状况不同，缘于各自的领导管理风格差异。
根据管理方格理论，张科长属于任务型领导（9，1型），全身心地投入工作事务，但不大关心人，人际关系上比较缺乏沟通与协调，长此以往可能影响士气，生产效率不能持久。
王科长属于团队型领导（9，9型），既关心生产，又关心人的因素，其领导行为注重管理责任与人际关系的协调一致和统筹解决，比较有效。
李科长属于俱乐部型领导（1，9型），只关心人，而不大管生产。
高度重视友好的人际关系，但其领导行为忽视了管理者角色的责任和担当，不利于提高生产效率，在激烈的现代社会生活中很难立足。
根据权变理论，张科长领导风格属于任务导向型，对工作的重视程度超过对人的关心程度，如果其科长权力弱时，上下级关系容易恶化，任务结构化程度低，使其处于不利的环境；如果其科长权力强时，环境于处于中等。
而王科长的风格也属于任务导向型，但任务结构化程度高，又有利于建立良好的上下级关系，如果其科长权力强时，其领导环境最为有利；而其科长权力处于弱时，领导环境为中等。
而王科长作为关系导向型，领导者与成员的关系，无论权力强弱，都处于中等的领导环境。
综合考虑，王科长的领导风格比较可取。