领导力--5.权变理论

第五章 权变理论
第五章 权变理论


概 述

虽然有多种领导力学说都可以被称作权变理论，但是最为广泛认可的还是菲德勒(Fied1er)在1964年和1967年以及菲德勒和加西亚(Garcia)在1987年提出的权变理论(Contingency Theory)。权变理论是一种"与领导者相匹配"的理论，也就是使领导者与适当的情境相匹配。我们将这一情况称之为权变，因为它认为领导者的效率取决于其领导风格与情境相配合的程度。为了把握领导者的绩效，对他们所处工作情境的了解是很必要的。高效的领导取决于领导者的风格与适当情境的相互配合。

菲德勒研究了许多不同情境，主要是军事机构领导者的风格，随后得出了权变理论。他对领导者的风格、其工作情境及其工作效率等要素进行了评估。在分析了上百位绩效优秀或者拙劣的领导者之后，菲德勒和他的同伴对在某一既定组织情境中不同领导风格的优劣做出了经验概括。

简而言之，权变理论关注的是风格与情境。它为领导者和情境之间的有效配合提供了理论框架。

领导风格

在权变理论中，领导风格(1eadership Sty1es)被分为任务驱动型与关系驱动型两种。任务驱动型的领导者主要关心目标的达成，而关系驱使型领导者关心的则是发展亲密的人际关系。为了衡量领导者风格，菲德勒编写出"最难共事者"问卷(the 1east Preferred C0。Worker，1PC)。在这一问卷调查中得分高的领导者为关系驱动型，得分低的则属于任务驱动型。

情况变量

权变理论认为，情境(Situation)可以通过评估三个要素来判断其特点：(1)领导者一下属关系；(2)任务结构；(3)职位权力(如图51)。领导者一下属关系指的是团队氛围和员工对领导者的信任、尊敬和吸引的程度。如果团队氛围积极，员工信任、喜爱领导者，并且相处融洽，那么领导者一下属关系就很好；相反，如果气氛很不友好，团队中存在矛盾，那么领导者一下属关系就很糟。


第二个情境变量是任务结构，指的是任务的清晰程度。完全程序化的任务使得领导者有更多的控制权，而含糊不清的任务将减弱领导者的控制力和影响力。一项任务只在以下情况才被认为是结构清晰的：(1)任务的要求被清晰陈述，并为实施任务的员工所理解；(2)完成任务的途径几乎没有不确定的情况；(3)能清晰地证明任务是可行的；(4)只存在。有限的正确解决方案。举一个高度程序化任务的例子：如在麦当劳店内清洗泡沫牛奶机器，每个员工都清楚地知道这项工作的要求，只有一种方法来完成这项工作，是否完成以及是否正确地完成都很容易检验。而一个未能高度程序化的任务，如当地志愿者组织的资金筹集，筹

集者没有任何规则要遵循，要完成资金筹集会遇到很多突变情况，可能无法证明行事方法的正确性，也没有一个现行的最好的办法来完成资金筹集。

第三个情境因素是职位权力，即领导者奖励和惩罚员工的权力。它包括个人在一个组织中因获得某个职位而获得的合法权力。如果一个领导者有权力决定雇用、解雇、升职或加薪，那他所在职位拥有的权力就强；如果一个领导者无权做这些事，他的权力就弱。这三个因素共同决定了组织中各种情境的"有利"程度。被列为最有利的情况是那些有着良好领导者一下属关系、明确的任务和强有力的领导职权；而不利的情况则为领导者一下属关系不好、任务未程序化、领导者职权弱；中等情况则介于二者之间。

基于研究发现，权变理论推断出特定领导风格在特定情境下是高效的。任务驱动型的个人("最难共事者"问卷测验得分较低的人)在最有利和最不利的情况下都是高效的，即在事情进行非常顺利或失去控制的情况下很有效率。关系驱动型的个人("最难共事者"问卷测验得分较高的人)在中间情境下，即事情既不完全在其掌握控制中又没有完全失控的情况下很有效率。

出现这种情况的原因还未明朗化，菲德勒在1995年对该理论的解释提高了这一观点的清晰度。就领导者在"错误"(如不匹配的)情境下工作无效的情况，他列举了以下原因：(1)"最难共事者"问卷测验所测试的领导者风格与特定的领导者所经历的重压和忧虑不相匹配；(2)在有压力的情况下，领导者采取不成熟的方式，即盲目照搬早期发展的模式；(3)领导者盲目照搬模式，制定决策失误，从而导致消极后果。可是虽然有了对权变理论的各种解释，研究者们还是不明白该理论的内在机制。

权变理论是如何起作用的

通过对一名领导者的"最难共事者"测验(1PC)得分和三个情境变量的分析，我们可以推断他在一个特定的情境里的领导是否有效率。图51阐述了不同类型领导风格和各种工作情境之间的关系。要较好地理解图51，最好是完整地解释其中每一项。例如，有着良好领导者一下属关系、结构化任务和强有力职权的情况属于范畴，而不良领导者一下属关系、结构化任务和微弱职权则属于范畴6。通过评估这三个情境变量，任何组织都能从图51所列的8种范畴中找到对应的类型。

一旦确定了情境的性质，就能估计出领导风格和情境之间的匹配程度。图51说明1PC测验低分的领导者在范畴1、2、3和8内都有效，而1PC测验高分的领导者在范畴4、5、6和7中有效，1PC测验分数中等的领导者在范畴1、2和3内有效。如果一个领导者的领导风格与模式中适当的范畴

相匹配，那么他的领导力就为有效；如果不相匹配，则为无效。还需要指出的很重要的一点就是，权变理论强调并非所有情境下领导都有效。如果你的风格很适合你所在的工作情境，你就会做好这份工作；相反，你会很失败。

权变理论的优势

权变理论有几点突出的优势。首先，其理论得到了大量以经验为依据的研究的支持。在流行报摊上充斥着"如何成为一名成功的领导者"之类书籍的时代，权变理论提供了一个有着悠久传统的研究方法。许多研究者检验后都发现它是能够解释如何获得有效领导的正确可信的学说。也就是说，权变理论在研究方面是有基础的。

第二，通过思考工作情境对领导者的影响，权变理论拓展了我们对领导力的理解。在权变理论发展之前，领导力理论主要着重于探讨是否存在一种单一的、最好的领导方式(如特质学说)，而权变理论强调了领导者风格和不同情境要求之间的关系。事实上，权变理论将重点转移到了领导情境上，特别是领导者与工作情境之间的关联。

第三，权变理论有预见性，因此提供了关于特定情境下可能有效的领导模式的有用信息。根据"最难共事者"测验(1PC)提供的数据和三个情境变量的描述(即领导者一下属关系，任务结构和职位权力)，我们可以判断某个人在特定的情境下成功的机率。这使得权变理论具备了其他领导力理论所没有的预见性和判断力。

第四，这个理论是很方便的，因为它不要求人们在任何情况下都有效率。团队的领导者们常常觉得自己有必要成为万能的人，但这对于领导者而言要求过分了。权变理论认为领导者不该希望自己在所有情况下都能领导，公司该尽量将领导者安置在与他们的领导风格相符的工作岗位上。当领导者明显被放在错误的情境中时，就该调整工作情境变量或者把领导者调动到另一个岗位上。权变理论使领导者和与其所处的工作情境相符，但是没有要求领导者适合每一种情况。

第五，权变理论为团队提供了一些关于领导者风格的数据，它们对于更全面地描述领导方式比较有用。1PC验得分和人力资源计划中的另一些评估结合，可以构成员工个人资料，这些资料可用于决定员工在哪个岗位上工作才能最好地为公司服务。

对权变理论的批评

尽管许多研究都强调了权变理论的有效性，但针对权变理论还是有许多批评意见。对这些批评意见的简要讨论将有助于澄清权变理论作为一个领导力理论的整体意义。

首先，权变理论无法解释为什么有着特定领导风格的个人在一些情境中比在另一些情境中更有效率。菲德勒(1993年)称之为"黑匣子"问题，因为在试

图解释为什么任务驱动型领导者擅长处理极端情况而关系驱动型领导者擅长中间情境的时候，仍具有一些神秘性。

这个理论提供的关于"最难共事者"测验(1PC)得分低的人在极端情况下十分有效率的原因是：这些人在享有大量控制权和能强有力发挥自身能力的情况下能够更有把握。另一方面，那些1PCN0验得分高的人不适应极端情境的原因是当他们有大量控制权时他们往往反应过激，而当他们的控制权过少时，他们又不得不：过分关注人际关系而无力完成任务。在中间情境下，1PC测验得分高的人有效率，因为他们能处理好人际关系，而1PC测验得分低的人因缺乏确定性，易被这一问题困扰。

第二个批评观点是针对1PC问卷的。因为它看起来似乎并非有效，也没有很好地与其他标准领导力测试相联系，并且不容易正确无误地填写完。

1PCN验的问卷通过让一个人描述另一个人的行为特征来衡量描述者的领导风格。因为这个测试源于推测，而描述者又很难明白在这个问卷里他们对别人的描述是自己领导风格的反映。从表面上看也很难理解为什么通过你对他人的评估可以测出你自己的领导风格。权变理论的支持者对于这种批评的回答是这样的：1PCN1J验是用来衡量个人动机层面的因素。看重任务的领导者以一种否定的目光看待他们不愿与之共事的共事者，因为这些人阻挠他们完成任务。他们首要的目标就是完成工作，其后才是对他人观点的关注。另一方面，看重关系的人则以更为积极的态度来看待他们不喜欢的人，因为他们的首要目标就是和别人友好相处，其次才是完成任务。简而言之，通过评估领导者对阻挠其完成任务者的态度，1PC测验得以判断其领导风格，但是这一结论让人难以信服。

虽然这个表格只需几分钟就能完成，但1PC测验的说明并不清楚。它没有完全解释清楚答卷者如何选择他最喜欢的合作伙伴。在区分最喜欢的合作伙伴和最想要的合作伙伴时，一些人可能会困惑，因为1PC测验得分是用来测试选谁做合作伙伴，但1PC测验并没有清晰说明如何选择自己喜欢的合作伙伴这一问题，这就带来了许多困难。

为了支持1PCN验的再测信度，菲德勒和他的同事提出了一些研究结果，但是由于它缺乏效度而使许多实践者仍对此心存怀疑。

关于权变理论的另一个批评意见是它在实际工作情境中运用非常麻烦。它需要对领导者的领导模式和其他3个方面的要素(领导者一下属关系任务结构和职位权力)进行评价，而每一个要素都需要不同的工具或手段来加以确定。在正在运作的组织中实行这样一套调查会很困难，因为它打断了组织内部的交流和运作链

。

对权变理论的最后一项质疑是：当领导者与其所处的工作情境不匹配时，该理论无法充分说明组织应当采取什么措施。这是一个针对个人的理论，也就是说，权变理论并没有告诉领导者该如何调整自己的领导模式来适应工作情境，以便于改进自己在组织中的领导作用。此外，这一方法还有可能使领导者把注意力转向所谓的"情境工程"，这意味着从本质上对工作情境进行改造，使其适应自己的领导模式。尽管菲德勒和他的同事争辩道，所有的情境都可以在一定程度上改变来适应领导者的领导模式，但在理论中并没有明确指出如何进行这样的调整。

实际上，改变工作情境以适应领导者领导模式并不是很容易的。例如，如果一个领导者的领导模式与一个结构散乱、职位权力低的情境不相匹配，那么，他也无法使这一组织的结构明晰，更无法提高自己的职位权力。类似的，在组织中管理级别的提升就意味着领导者可能进入一个完全陌生的、与其领导模式不相匹配的新的工作情境中去。例如一个1PC测试得分高(即具有关系导向)的领导者也许会被晋升到一个具有良好的领导者一下属关系、清晰的任务结构以及较高的职位权力的工作岗位上，而根据权变理论，这一情况会导致其工作效率低下。当然，对于一个公司而言，能否进行这样的改变也是很值得怀疑的--在大多数情况下这被认为是过于理想化的。总的来说，改变工作情境可以带来积极的效果，但是这一建议对于各个组织而言其可操作性是很值得怀疑的。

权变理论的应用

权变理论在组织中应用颇多，因为它能回答众多类型团队组织中个人领导力的问题。例如，它能解释为什么即使一位管理者勤奋、忠诚、很有责任感，但他在某个特定的情境下还是没有效率。还有，这个理论能预测一个团队中在某职位上很称职的某人换到另一个岗位是否同样称职。而且，权变理论还指出：为了确保现有的管理者和某个特定职位间的相互适应，上层管理者可能会从事更为底层的管理工作。权变理论中有一些方法还可以运用在组织情境中。

案例分析

以下三个案例研究(案例51，52和53)提供了一些可供分析权变理论观点的领导情况。

当你阅读这些案例时，尽量使用权变理论来进行分析，尽量运用图51中提供的信息将每个案例分类，这将大有裨益。此外，在每个案例的最后都附有一系列的问题协助你分析。

案例51 失控的学生会

塔玛拉-波波维奇在其就读的大学当选为学生会主席。她喜欢学生会的其他成员他们好像也喜欢她。她作为主席的第一个任务就是制定并执行一项计算机收费政策。因为这是

头一次实行这样的政策她无法获得什么特别的指导。同时由于学生会成员都是从学生中选举出来的，塔玛拉·波波维奇无法控制他们的工作方式，也无权进行奖惩。在一次领导力课程上她填了"最难共事者"测验(1PC)，得了98分。

问题

1作为学生会主席，塔玛拉将怎么做?

2按照她的"最难共事者"测验(1PC)得分，她最需要的是什么?

3她的这些需求将如何影响她制定新的计算机收费政策的能力?

4塔玛拉该如何改变工作情境以适应她的管理风格?

案例52让他吃点苦头

比尔·史密斯已经在一所高中当了15年的教师。每年他都负责策划和举办不同类型的假日音乐会。今年他的计划是和唱诗班合作演出一个特别爵士乐节目。出于某种原因，乐队和唱诗班成员比较讨厌比尔并常常给他制造麻烦。乐队和唱诗班都是学生自愿参加的课余活动团体。在参加当地大学的一个管理课程时比尔填写了"最难共事者"测验(1PC)表格，并得了44分。

问题

根据图51，回答以下问题：

1这种情境属于哪一类?

2在比尔的努力下，他能成功地办好这个假期节目吗?

3学棱的行政管理人品应不应该赧据比尔的职位桌储一必持弯？

案例55最好的领导者适合什么

通用药业是一家家族医药公司生产普通药品，如阿司匹林和维生素药片。公司的董事们对公司的管理有着浓烈的兴趣，他们希望将公司传统的专制管理改造成团队合作导向的模式。为了设定和实施新的管理体制，董事们已经设计了一个新职位。在这个职位上的人可以完全自由地审查与所有新制度直接相关的管理人员的绩效，并将直接向董事们汇报情况。

公司内部的两名员工已经申请了这个新职位。

李夫人在公司已经15年了曾3次被其下属评为"最杰出的领导者"。她友善、真诚在短期和长期目标的达成上非常尽职。她的"最难共事者"测验(1PC)得分为52分。

华盛顿先生5年前来到公司在组织发展方面有很高的水平。他目前是培训经理，他所有的员工都说他是他们遇到过的最的经理。在公司，他以"真正的人性化管理者"而著称。与他的声誉相符合的是他的1PC测验得分为89分。

问题

根据权变理论回答以下问题：

1公司董事应该选择哪一位职员来领导新的管理体制?为什么?

2根据权变理论，公司董事是否能够确定新职位的性质使之更加适合其中某一位申请者?

3根据新的管理体制，通用药业能否在决策制定过程中因使用权变理论而获益?

基于权变理论的测评工具

在权变理论中测量一个人的领导风格采用的是"最难共事者"测验(1PC)。这一测验通过让你描绘一个你觉得不易与之合作完成任务的人来判断出你

的领导模式。这个人并不要求是你很不喜欢的一个同事，而应该是一个你最不愿意与之共事的人，在你选好对象之后，1PC测验要求你用18组形容词来描绘他。

在这一测验中得分较低的人属于任务驱动型，他们是那种把完成任务当成首要任务，把与人相处作为次要任务的人。在一个工作结构中，他们关心的是完成被指派的任务，甚至不惜牺牲其与他人本已少得可怜的人际交往。1PCNI]验低分者通过完成目标来实现自我尊严。他们仅仅在完成任务之后才关心人际交流。

而得分中等的人则相对独立于情境。在工作中，他们自我指导，不过分关注工作，也不太在意),看自己。与验得分较低或者较高的人相比，他们与情境离得更远，工作时更加独立。

"最难共事者"测验(1PC)高分者是人际关系驱动者。这些人的满足感主要来自于与他人的和睦相处一人际关系。他们在自己最不愿与之合作的同事身上也能找出积极的因素。在组织中，他们仅在确保具有良好的人际关系之后才关心任务的达成情况。

"最难共事者"测验(1PC)说明

想想那些你最不愿意与之共事的同事。他(她)或许现在仍和你在一起工作，或者曾经和你共事过。他(她)不一定是你最讨厌的人，但是应该是你觉得和他(她)合作时最难完成一项工作的人。描述一下在你看来他(她)是怎样的一个人。

得分1快乐 87654321

不快乐--2友好 87654321

不友好--3拒绝 12345678

接受--4紧张 12345678

轻松--5疏远 12345678

亲密--6冷淡 12345678

热情--7支持 87654321

敌意--8烦人 12345678

有趣--9易争吵 1 2345678

和谐--10悲伤 12345678

欢快--11外向 87654321

自闭--12背后毁谤1 2345678

忠诚--13不可信赖12345678

可信赖--14考虑周全87654321

轻率--15凶恶 12345678

和蔼--16令人愉快87654321

令人厌恶--17虚伪 12345678

真诚--18厚道 12345678

刻薄--总分： 7654321

轻率--15凶恶 12345678

和蔼--16令人愉快87654321

令人厌恶--17虚伪 12345678

真诚--18厚道 12345678

刻薄--总分：

评分说明

你最后的得分是将你18个描述的形容词的得分相加所得的分数。如果你得了57分或者更低，那你就是1PC测验低分者，意味着你是一个任务驱动型的人；如果你的分数在58～63分之间，你就是1PC测验中等得分者，说明你是比较独立的；得分在64分以上，你就是1PC测验高分者，意味着你是一个人际关系驱动型的人。

由于"最难共事者"测验(1PC)是一项个性测试，你在1PC测验中所得的分数在多年后仍然不会发生大的改变。本章前面已经指出，研究表明1PC测验是很可靠的。

本章综述：

权变理论代表了领导力理论研究上的一个飞跃，其

关注对象不再仅仅局限于领导者本身，而是关注其与所处情境的融洽程度。它强调了领导者性格与其所处情境匹配的重要性，属于一种领导者的匹配理论。

为了测试领导者的性格而采用了一种类似于个性测试的方法，即"最难共事者"测验(1PC)。这一测验向我们描述了三类领导者：高度任务驱使型领导者(1PC测验低分者)、独立于情境的领导者(1PC测验中等得分者)和关系驱动型领导者(1PC测验高分者)。为了对工作情境进行描述，该理论提出了三个因素：领导者一下属关系、任务结构和职位权力。这些因素结合在一起，指出了最有希望成功的领导类型。一般来说，权变理论认为1PC测验低分者适合极端的情况，相反，1PC测验高分者则适合中间情况。

权变理论的优势包括：它是以大量可靠的研究为依据，是第一个强调情境对于领导者影响的学说，能够预测领导效力，指出领导者不必也不能在所有情况下都保持很高的效率，同时它还提供了有用的领导力参数。

权变理论的缺陷在于没有充分地解释领导模式与工作情境之间的联系，过分依赖"最难共事者"测验(1PC)，而1PC测验因其表现出来的不可靠性和难以操作性而受到质疑；权变理论在现行的组织中不易实施；最后，它无法全面解释组织该如何利用情境运作方面的作用。虽然存在许多不足，但是权变理论仍然为理解领导过程提供了实质上的贡献。