领导力--5.权变理论

第二个情境变量是任务结构，指的是任务的清晰程度。完全程序化的任务使得领导者有更多的控制权，而含糊不清的任务将减弱领导者的控制力和影响力。一项任务只在以下情况才被认为是结构清晰的：(1)任务的要求被清晰陈述，并为实施任务的员工所理解；(2)完成任务的途径几乎没有不确定的情况；(3)能清晰地证明任务是可行的；(4)只存在。有限的正确解决方案。举一个高度程序化任务的例子：如在麦当劳店内清洗泡沫牛奶机器，每个员工都清楚地知道这项工作的要求，只有一种方法来完成这项工作，是否完成以及是否正确地完成都很容易检验。而一个未能高度程序化的任务，如当地志愿者组织的资金筹集，筹集者没有任何规则要遵循，要完成资金筹集会遇到很多突变情况，可能无法证明行事方法的正确性，也没有一个现行的最好的办法来完成资金筹集。
第二个批评观点是针对1PC问卷的。因为它看起来似乎并非有效，也没有很好地与其他标准领导力测试相联系，并且不容易正确无误地填写完。
1PCN验的问卷通过让一个人描述另一个人的行为特征来衡量描述者的领导风格。因为这个测试源于推测，而描述者又很难明白在这个问卷里他们对别人的描述是自己领导风格的反映。从表面上看也很难理解为什么通过你对他人的评估可以测出你自己的领导风格。权变理论的支持者对于这种批评的回答是这样的：1PCN1J验是用来衡量个人动机层面的因素。看重任务的领导者以一种否定的目光看待他们不愿与之共事的共事者，因为这些人阻挠他们完成任务。他们首要的目标就是完成工作，其后才是对他人观点的关注。另一方面，看重关系的人则以更为积极的态度来看待他们不喜欢的人，因为他们的首要目标就是和别人友好相处，其次才是完成任务。简而言之，通过评估领导者对阻挠其完成任务者的态度，1PC测验得以判断其领导风格，但是这一结论让人难以信服。
对权变理论的最后一项质疑是：当领导者与其所处的工作情境不匹配时，该理论无法充分说明组织应当采取什么措施。这是一个针对个人的理论，也就是说，权变理论并没有告诉领导者该如何调整自己的领导模式来适应工作情境，以便于改进自己在组织中的领导作用。此外，这一方法还有可能使领导者把注意力转向所谓的"情境工程"，这意味着从本质上对工作情境进行改造，使其适应自己的领导模式。尽管菲德勒和他的同事争辩道，所有的情境都可以在一定程度上改变来适应领导者的领导模式，但在理论中并没有明确指出如何进行这样的调整。
第三个情境因素是职位权力，即领导者奖励和惩罚员工的权力。它包括个人在一个组织中因获得某个职位而获得的合法权力。如果一个领导者有权力决定雇用、解雇、升职或加薪，那他所在职位拥有的权力就强；如果一个领导者无权做这些事，他的权力就弱。这三个因素共同决定了组织中各种情境的"有利"程度。被列为最有利的情况是那些有着良好领导者一下属关系、明确的任务和强有力的领导职权；而不利的情况则为领导者一下属关系不好、任务未程序化、领导者职权弱；中等情况则介于二者之间。
权变理论的应用
权变理论在组织中应用颇多，因为它能回答众多类型团队组织中个人领导力的问题。例如，它能解释为什么即使一位管理者勤奋、忠诚、很有责任感，但他在某个特定的情境下还是没有效率。还有，这个理论能预测一个团队中在某职位上很称职的某人换到另一个岗位是否同样称职。而且，权变理论还指出：为了确保现有的管理者和某个特定职位间的相互适应，上层管理者可能会从事更为底层的管理工作。权变理论中有一些方法还可以运用在组织情境中。
第三，权变理论有预见性，因此提供了关于特定情境下可能有效的领导模式的有用信息。根据"最难共事者"测验(1PC)提供的数据和三个情境变量的描述(即领导者一下属关系，任务结构和职位权力)，我们可以判断某个人在特定的情境下成功的机率。这使得权变理论具备了其他领导力理论所没有的预见性和判断力。
第四，这个理论是很方便的，因为它不要求人们在任何情况下都有效率。团队的领导者们常常觉得自己有必要成为万能的人，但这对于领导者而言要求过分了。权变理论认为领导者不该希望自己在所有情况下都能领导，公司该尽量将领导者安置在与他们的领导风格相符的工作岗位上。当领导者明显被放在错误的情境中时，就该调整工作情境变量或者把领导者调动到另一个岗位上。权变理论使领导者和与其所处的工作情境相符，但是没有要求领导者适合每一种情况。
首先，权变理论无法解释为什么有着特定领导风格的个人在一些情境中比在另一些情境中更有效率。菲德勒(1993年)称之为"黑匣子"问题，因为在试图解释为什么任务驱动型领导者擅长处理极端情况而关系驱动型领导者擅长中间情境的时候，仍具有一些神秘性。
这个理论提供的关于"最难共事者"测验(1PC)得分低的人在极端情况下十分有效率的原因是：这些人在享有大量控制权和能PCN0验得分高的人不适应极端情境的原因是当他们有大量控制权时他们往往反应过激，而当他们的控制权过少时，他们又不得不：过分关注人际关系而无力完成任务。在中间情境下，1PC测验得分高的人有效率，因为他们能处理好人际关系，而1PC测验得分低的人因缺乏确定性，易被这一问题困扰。
基于研究发现，权变理论推断出特定领导风格在特定情境下是高效的。任务驱动型的个人("最难共事者"问卷测验得分较低的人)在最有利和最不利的情况下都是高效的，即在事情进行非常顺利或失去控制的情况下很有效率。关系驱动型的个人("最难共事者"问卷测验得分较高的人)在中间情境下，即事情既不完全在其掌握控制中又没有完全失控的情况下很有效率。
第五章 权变理论
第五章 权变理论
概 述
虽然有多种领导力学说都可以被称作权变理论，但是最为广泛认可的还是菲德勒(Fied1er)在1964年和1967年以及菲德勒和加西亚(Garcia)在1987年提出的权变理论(Contingency Theory)。权变理论是一种"与领导者相匹配"的理论，也就是使领导者与适当的情境相匹配。我们将这一情况称之为权变，因为它认为领导者的效率取决于其领导风格与情境相配合的程度。为了把握领导者的绩效，对他们所处工作情境的了解是很必要的。高效的领导取决于领导者的风格与适当情境的相互配合。
菲德勒研究了许多不同情境，主要是军事机构领导者的风格，随后得出了权变理论。他对领导者的风格、其工作情境及其工作效率等要素进行了评估。在分析了上百位绩效优秀或者拙劣的领导者之后，菲德勒和他的同伴对在某一既定组织情境中不同领导风格的优劣做出了经验概括。
简而言之，权变理论关注的是风格与情境。它为领导者和情境之间的有效配合提供了理论框架。
权变理论是如何起作用的
通过对一名领导者的"最难共事者"测验(1PC)得分和三个情境变量的分析，我们可以推断他在一个特定的情境里的领导是否有效率。图51阐述了不同类型领导风格和各种工作情境之间的关系。要较好地理解图51，最好是完整地解释其中每一项。例如，有着良好领导者一下属关系、结构化任务和强有力职权的情况属于范畴，而不良领导者一下属关系、结构化任务和微弱职权则属于范畴6。通过评估这三个情境变量，任何组织都能从图51所列的8种范畴中找到对应的类型。
为了支持1PCN验的再测信度，菲德勒和他的同事提出了一些研究结果，但是由于它缺乏效度而使许多实践者仍对此心存怀疑。
关于权变理论的另一个批评意见是它在实际工作情境中运用非常麻烦。它需要对领导者的领导模式和其他3个方面的要素(领导者一下属关系任务结构和职位权力)进行评价，而每一个要素都需要不同的工具或手段来加以确定。在正在运作的组织中实行这样一套调查会很困难，因为它打断了组织内部的交流和运作链。
第二，通过思考工作情境对领导者的影响，权变理论拓展了我们对领导力的理解。在权变理论发展之前，领导力理论主要着重于探讨是否存在一种单一的、最好的领导方式(如特质学说)，而权变理论强调了领导者风格和不同情境要求之间的关系。事实上，权变理论将重点转移到了领导情境上，特别是领导者与工作情境之间的关联。
一旦确定了情境的性质，就能估计出领导风格和情境之间的匹配程度。图51说明1PC测验低分的领导者在范畴1、2、3和8内都有效，而1PC测验高分的领导者在范畴4、5、6和7中有效，1PC测验分数中等的领导者在范畴1、2和3内有效。如果一个领导者的领导风格与模式中适当的范畴相匹配，那么他的领导力就为有效；如果不相匹配，则为无效。还需要指出的很重要的一点就是，权变理论强调并非所有情境下领导都有效。如果你的风格很适合你所在的工作情境，你就会做好这份工作；相反，你会很失败。
领导风格
在权变理论中，领导风格(1eadership Sty1es)被分为任务驱动型与关系驱动型两种。任务驱动型的领导者主要关心目标的达成，而关系驱使型领导者关心的则是发展亲密的人际关系。为了衡量领导者风格，菲德勒编写出"最难共事者"问卷(the 1east Preferred C0。Worker，1PC)。在这一问卷调查中得分高的领导者为关系驱动型，得分低的则属于任务驱动型。
出现这种情况的原因还未明朗化，菲德勒在1995年对该理论的解释提高了这一观点的清晰度。就领导者在"错误"(如不匹配的)情境下工作无效的情况，他列举了以下原因：(1)"最难共事者"问卷测验所测试的领导者风格与特定的领导者所经历的重压和忧虑不相匹配；(2)在有压力的情况下，领导者采取不成熟的方式，即盲目照搬早期发展的模式；(3)领导者盲目照搬模式，制定决策失误，从而导致消极后果。可是虽然有了对权变理论的各种解释，研究者们还是不明白该理论的内在机制。
权变理论的优势
权变理论有几点突出的优势。首先，其理论得到了大量以经验为依据的研究的支持。在流行报摊上充斥着"如何成为一名成功的领导者"之类书籍的时代，权变理论提供了一个有着悠久传统的研究方法。许多研究者检验后都发现它是能够解释如何获得有效领导的正确可信的学说。也就是说，权变理论在研究方面是有基础的。
情况变量
权变理论认为，情境(Situation)可以通过评估三个要素来判断其特点：(1)领导者一下属关系；(2)任务结构；(3)职位权力(如图51)。领导者一下属关系指的是团队氛围和员工对领导者的信任、尊敬和吸引的程度。如果团队氛围积极，员工信任、喜爱领导者，并且相处融洽，那么领导者一下属关系就很好；相反，如果气氛很不友好，团队中存在矛盾，那么领导者一下属关系就很糟。