管理学原理 组织文化共37页
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组织文化与变革管理学原理
过程
组织变革的过程一般包括四个阶段，分别是准备阶段、设计阶段、实施阶段和评估阶段。每个阶段都有其特定的 任务和目标，需要有针对性的管理措施和资源投入。
组织变革的阻力与应对
阻力
组织变革过程中可能会遇到多种阻力，如员工抵制、利益冲突、资源限制等。 这些阻力可能来源于个体、团队或组织层面，对变革的顺利实施产生负面影响。
冲突型模式
02
03
创新型模式
当组织文化与变革需求存在较大 差异时，可能导致冲突和抵制， 需要采取有效措施解决冲突。
在创新型模式下，组织文化与变 革相互促进，形成良性循环，推 动组织的持续发展。
05
组织文化与变革管理的实践 案例
案例一：某企业的文化变革过程
背景介绍
某企业在发展过程中面临内部文化不适应外部环境的 问题，需要进行文化变革。
组织的内部管理也是影响组织文化的重要因素。例如，组织的领导风格、 管理方式和激励机制等，都会对组织文化的形成和发展产生影响。
员工素质
员工的素质对组织文化的影响也不可忽视。员工的价值观、行 为习惯和精神状态等，都会对组织的文化产生影响。
组织文化与员工行为
01 02
引导员工行为
组织文化通过共享的价值观和行为规范，引导员工的行为符合组织的期 望。员工在组织文化的影响下，会自觉地调整自己的行为，以适应组织 的文化和传统。
变革过程
该企业通过员工参与、培训和沟通等方式，推动文化 变革的实施。
变革效果
经过一段时间的努力，该企业的文化逐渐适应了外部 环境，企业绩效得到提升。
案例二：某企业的跨文化管理挑战
背景介绍
某企业在国际化过程中面临不同文化的冲突和融合问题。
管理挑战
如何处理不同文化背景下的沟通、团队协作和决策等问题。
组织变革的过程一般包括四个阶段，分别是准备阶段、设计阶段、实施阶段和评估阶段。每个阶段都有其特定的 任务和目标，需要有针对性的管理措施和资源投入。
组织变革的阻力与应对
阻力
组织变革过程中可能会遇到多种阻力，如员工抵制、利益冲突、资源限制等。 这些阻力可能来源于个体、团队或组织层面，对变革的顺利实施产生负面影响。
冲突型模式
02
03
创新型模式
当组织文化与变革需求存在较大 差异时，可能导致冲突和抵制， 需要采取有效措施解决冲突。
在创新型模式下，组织文化与变 革相互促进，形成良性循环，推 动组织的持续发展。
05
组织文化与变革管理的实践 案例
案例一：某企业的文化变革过程
背景介绍
某企业在发展过程中面临内部文化不适应外部环境的 问题，需要进行文化变革。
组织的内部管理也是影响组织文化的重要因素。例如，组织的领导风格、 管理方式和激励机制等，都会对组织文化的形成和发展产生影响。
员工素质
员工的素质对组织文化的影响也不可忽视。员工的价值观、行 为习惯和精神状态等，都会对组织的文化产生影响。
组织文化与员工行为
01 02
引导员工行为
组织文化通过共享的价值观和行为规范，引导员工的行为符合组织的期 望。员工在组织文化的影响下，会自觉地调整自己的行为，以适应组织 的文化和传统。
变革过程
该企业通过员工参与、培训和沟通等方式，推动文化 变革的实施。
变革效果
经过一段时间的努力，该企业的文化逐渐适应了外部 环境，企业绩效得到提升。
案例二：某企业的跨文化管理挑战
背景介绍
某企业在国际化过程中面临不同文化的冲突和融合问题。
管理挑战
如何处理不同文化背景下的沟通、团队协作和决策等问题。
管理学之组织文化课件
组织的价值观通常包括团队意识、创新精神、诚信原则等，这些价值观能 够激发员工的归属感和使命感，促进组织的稳定发展。
仪式与惯例
仪式与惯例是组织文化的重要组成部分，是组 织成员在长期实践中形成的一系列规范和习惯 。
仪式与惯例包括组织的庆典、年会、表彰等， 这些活动能够增强员工的凝聚力和归属感，同 时也有助于传承和弘扬组织文化。
创新与变革
要点一
总结词
创新与变革是未来组织文化发展的另一个重要趋势。组织 需要不断适应外部环境的变化，勇于创新和变革，以保持 竞争力和生存能力。
要点二
详细描述
创新和变革是组织持续发展的关键动力。为了应对快速变 化的市场和技术环境，组织需要培养员工的创新思维和变 革意识，鼓励员工敢于尝试新的方法和解决方案。同时， 组织也需要建立灵活的组织结构和文化氛围，以适应外部 环境的变化并快速做出反应。通过创新与变革，组织可以 不断提升自身的竞争力和适应能力，实现可持续发展。
相互影响
管理效能与组织文化之间存在相 互影响的关系，一方面组织文化 影响管理效能，另一方面管理效 能也会对组织文化产生反作用。
共同发展
良好的管理效能和健康的组织文 化相互促进，共同推动组织的长 期发展。
动态平衡
管理效能与组织文化之间需要保 持动态平衡，随着外部环境的变 化和组织的发展，两者都需要不 断调整和优化。
详细描述
随着全球化的加速和人口结构的变化，组织文化的多元化和包容性成为未来发展的必然趋势。一个多元化的组 织能够更好地吸引和留住人才，提高员工的满意度和忠诚度，同时也有助于组织在市场中获得竞争优势。为了 实现多元化和包容性，组织需要采取一系列措施，包括招聘和选拔过程中关注多元化背景的候选人，提供包容 性的培训和发展机会，以及建立倡导多元化和包容性的组织文化。
仪式与惯例
仪式与惯例是组织文化的重要组成部分，是组 织成员在长期实践中形成的一系列规范和习惯 。
仪式与惯例包括组织的庆典、年会、表彰等， 这些活动能够增强员工的凝聚力和归属感，同 时也有助于传承和弘扬组织文化。
创新与变革
要点一
总结词
创新与变革是未来组织文化发展的另一个重要趋势。组织 需要不断适应外部环境的变化，勇于创新和变革，以保持 竞争力和生存能力。
要点二
详细描述
创新和变革是组织持续发展的关键动力。为了应对快速变 化的市场和技术环境，组织需要培养员工的创新思维和变 革意识，鼓励员工敢于尝试新的方法和解决方案。同时， 组织也需要建立灵活的组织结构和文化氛围，以适应外部 环境的变化并快速做出反应。通过创新与变革，组织可以 不断提升自身的竞争力和适应能力，实现可持续发展。
相互影响
管理效能与组织文化之间存在相 互影响的关系，一方面组织文化 影响管理效能，另一方面管理效 能也会对组织文化产生反作用。
共同发展
良好的管理效能和健康的组织文 化相互促进，共同推动组织的长 期发展。
动态平衡
管理效能与组织文化之间需要保 持动态平衡，随着外部环境的变 化和组织的发展，两者都需要不 断调整和优化。
详细描述
随着全球化的加速和人口结构的变化，组织文化的多元化和包容性成为未来发展的必然趋势。一个多元化的组 织能够更好地吸引和留住人才，提高员工的满意度和忠诚度，同时也有助于组织在市场中获得竞争优势。为了 实现多元化和包容性，组织需要采取一系列措施，包括招聘和选拔过程中关注多元化背景的候选人，提供包容 性的培训和发展机会，以及建立倡导多元化和包容性的组织文化。
管理学课件组织文化(2024)
命感
05
组织文化的变革与创新
组织文化变革的动因与阻力
外部环境变化
如市场竞争、技术进步等。
内部环境变化
如企业战略调整、组织结构变革等。
组织文化变革的动因与阻力
组织文化变革的动因与阻力
员工对变革的不确定性和 担忧。
变革可能触及部分人的利 益。
组织原有文化的稳定性和 惯性。
文化惯性
利益冲突
心理抵触
情感纽带
组织文化通过情感联系和互动，使员工之间建立深厚的情感纽带，形成相互信 任、相互支持的工作氛围。
激励功能
精神激励
组织文化通过激发员工的内在动机和自我实现的需求，使员 工在工作中保持积极、主动的态度，努力实现个人和组织的 目标。
物质激励
组织文化通过合理的薪酬制度、奖励机制等物质激励手段， 激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和 忠诚度。
促进团队协作
组织文化强调团队协作和互助精神，有助于员工 之间建立良好的合作关系，提高工作效率。
3
塑造组织形象
组织文化体现了组织的价值观和品牌形象，有助 于提升组织在公众心目中的形象和声誉。
组织文化的形成与发展
形成因素
组织文化的形成受到多种因素的影响，包括组织的创始人、领导者的个人特质、组织的 历史和传统、外部环境等。
约束功能
制度约束
组织文化通过建立完善的规章制度和流程，对员工的行为进行规范和约束，确保 员工的行为符合组织的价值观和道德规范。
道德约束
组织文化通过道德规范和职业操守对员工的行为进行约束和引导，使员工在工作 中遵守职业道德和诚信原则，维护组织的形象和声誉。
04
组织文化的建设与塑造
确立正确的价值观
管理学 第九章 组织文化
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管理学
三、开展全员组织文化讨论 通过提高员工的参与程度、重视沟通使组织文化得到员工的 认同。 四、打造组织文化建设的基本阵容 成功的组织文化建设，其阵容包含了三种主要角色，他们是 文化闯将、文化后台以及文化教父。 （1）文化闯将。这是不适合干行政管理工作的那类人里的 热心人或狂热分子。 （2）文化后台。成功的文化后台，无一例外，都是文化闯 将的过来人。 （3）文化教父。组织里的教父一般是一位年事已高和极具 功德的领导者。
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管理学
1. 企业视觉识别系统的内容 企业视觉识别系统（VIS）是企业形象识别系统（CIS）的静 态识别符号，是以企业标志为核心，通过与色彩、文字、图 案等视觉元素的有机结合而建立的具备明显识别特征、审美 价值和象征意义的符号系统。 2. 企业视觉识别系统的组织文化表现功能 （1）文化识别功能。 （2）文化联想功能。 （3）文化竞争功能。 3.设计彰显组织文化的企业视觉识别系统 （1）企业名称。（2）企业标志。 （3）字体标志。（4）标准色。
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管理学
三、组织文化的识别
1．通过组织气氛问卷调查来识别组织文化 2．通过旁听组织的会议来识别组织文化 3.通过阅读组织内部的有关文件来识别组织文化 4.通过剖析组织内部的正反典型人物来识别组织文化
5.通过收集组织内部的轶事故事来识别组织文化
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第二节 组织文化建设的一般过程 管理学
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二、 组织文化的功能 管理学 具体表现在以下几方面： 1. 指导功能 组织文化对组织经营的指导功能，是指组织文化为组织 经营活动确定正确的指导思想和决策方向。 2. 约束功能 组织文化的约束功能是指组织文化对每个组织成员的思 想、感情、心理、行为和举止具有约束和规范的作用。 3. 凝聚功能 组织文化实质上是一种人文管理，是通过文化对人的能 动性、创造性和自觉性的积聚、激发、引导和调控，是 对人的价值实现和全面发展的关注。当组织中的个体之 间的关系融洽、心情舒畅、沟通顺畅、目标一致时，整 体便显现出强烈的凝聚力和向心力。
管理学原理课件组织文化
组织文化的变革
领导层的支持与推动
领导层的态度和行动对组织文化变革具有决定性影响，需要得到 领导层的积极支持和推动。
员工参与与沟通
员工是组织文化变革的主体，需要充分参与和沟通，了解员工的意 见和需求，提高员工的认同感和参与度。
制定明确的文化变革计划
制定具体的文化变革计划，明确变革的目标、步骤和时间安排，确 保变革的有序推进。
01
导向和约束作用
组织文化能够引导员工行为，使其与组 织目标保持一致，同时对不符合组织文 化的行为起到约束作用。
02
03
品牌和形象作用
良好的组织文化能够提升组织的品牌 形象，增强组织的竞争力和市场地位 。
组织绩效对组织文化的影响
正向反馈和强化
良好的组织绩效能够为组 织文化提供正向反馈，强 化员工对组织文化的认同 和忠诚度。
成功企业的组织文化通常具有明确的 价值观念和行为准则，能够激发员工 的归属感和使命感，提高员工的积极 性和创造力。而失败企业的组织文化 可能缺乏明确的价值观念和行为准则 ，导致员工缺乏归属感和目标感，降 低了企业的凝聚力和执行力。
成功企业的组织文化通常注重人才培 养和团队建设，能够吸引和留住优秀 人才，促进企业内部合作和知识分享 。而失败企业的组织文化可能缺乏对 人才和团队的重视，导致人才流失和 内部竞争过度，降低了企业的竞争力 和适应能力。
阿里巴巴
阿里巴巴以“客户第一，员工第二，股东第三” 为价值观，构建了强调团队合作、追求卓越的企 业文化。
苹果
苹果公司以其独特的设计理念和品牌形象，形成 了强调创新、追求完美的组织文化。
失败企业的组织文化案例
雷曼兄弟
雷曼兄弟公司过分强调短期利益和风险控制，导致公司内部缺乏创 新和协作精神，最终导致了破产。
管理学原理第四章 组织文化
第4 章
11
成功企业的企பைடு நூலகம்文化案例之一: 海尔文化
海尔价值观：“敬业报国，追求卓越” “海尔真诚到永远”
质量理念：“有缺陷的产品是废品”
兼并理念：“吃休克鱼、用文化激活休克鱼”
市场扩张理念：“东方亮了、再亮西方” 营销理念：“首先卖信誉、其次卖产品” 人才理念：“人人是人才，赛马不相马”
组织文化：在长
社会性
期的经营与发展 过程中所形成的 的区别于其他组 织的，能够反映 出本组织的所特 有的并能够被本 组织成员共同认 可和遵守的目标 、价值取向、意 识形态和行为规 范，可以视作本 组织的文化。
2017/10/18
第4 章
民族性
独特性
发展性 5
4.2组织文化的结构及功能
组织文化的结构 组织文化的功能
第4 章
9
3.显层次的组织文化载体 这是组织文化的最表层部分，也称作物资层，指 的是凝聚着组织文化抽象内容的物资体的外在显 现，包括能反映组织整个物资和精神的活动过程 的形式，同时也包括组织实体性的文化设备、设 施等
第4 章
10
二、组织文化的功能
1
凝聚功能
导向功能 约束功能
激励功能 协调功能
第4 章
6
一、组织文化的结构
潜层次的精 神层 表层次的制 度系统
显层次的组 织文化载体
第4 章
7
1.潜层次 的精神层
组织 的目 标
组织 使命 组织 精神
组织 风气
组织 道德
组织 价值 观
第4 章
8
2.表层次的制度层
一般制度：主要是指组织中带有 普遍意义的成文的制度与约定以 及不成文的企业规范和习惯等 特殊制度：其是相对于一般制度 而言的，更能反映出一个组织文 化特殊的制度，是一个组织的非 程序化的制度
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成功企业的企பைடு நூலகம்文化案例之一: 海尔文化
海尔价值观：“敬业报国，追求卓越” “海尔真诚到永远”
质量理念：“有缺陷的产品是废品”
兼并理念：“吃休克鱼、用文化激活休克鱼”
市场扩张理念：“东方亮了、再亮西方” 营销理念：“首先卖信誉、其次卖产品” 人才理念：“人人是人才，赛马不相马”
组织文化：在长
社会性
期的经营与发展 过程中所形成的 的区别于其他组 织的，能够反映 出本组织的所特 有的并能够被本 组织成员共同认 可和遵守的目标 、价值取向、意 识形态和行为规 范，可以视作本 组织的文化。
2017/10/18
第4 章
民族性
独特性
发展性 5
4.2组织文化的结构及功能
组织文化的结构 组织文化的功能
第4 章
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3.显层次的组织文化载体 这是组织文化的最表层部分，也称作物资层，指 的是凝聚着组织文化抽象内容的物资体的外在显 现，包括能反映组织整个物资和精神的活动过程 的形式，同时也包括组织实体性的文化设备、设 施等
第4 章
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二、组织文化的功能
1
凝聚功能
导向功能 约束功能
激励功能 协调功能
第4 章
6
一、组织文化的结构
潜层次的精 神层 表层次的制 度系统
显层次的组 织文化载体
第4 章
7
1.潜层次 的精神层
组织 的目 标
组织 使命 组织 精神
组织 风气
组织 道德
组织 价值 观
第4 章
8
2.表层次的制度层
一般制度：主要是指组织中带有 普遍意义的成文的制度与约定以 及不成文的企业规范和习惯等 特殊制度：其是相对于一般制度 而言的，更能反映出一个组织文 化特殊的制度，是一个组织的非 程序化的制度
管理学组织文化
3、大手笔公关 • 长期以来，百事可乐始终致力
于建立以"百事可乐基金"为切 入点的良好公共关系体系，热 心赞助体育赛事以及其他公益 事业。例如，赞助“八运会”、 赞助中国甲A足球联赛、支持中 国申奥成功等等。
增强主权感 培养使命感 培育认同感 满足安全感 增强信任感 获得自在感 提高满意感
• 蓝色是精致、创新和年轻的标志。
BI： • 内部规章制度 • (1)公司不断设法降低成本，制定了“简
化、简化、再简化”的原则。 • (2) 首创快餐业“送货上门”的新型营
销方式。
• 宣传活动 1、多元化的品牌策略 • 在中国市场的旗舰品牌是百事可乐、七喜、美
年达和激浪。 • 产品组合宽度：百事的产品组合远比可口可乐
知？ 公司：公司在市场中的整体形象如何？ 产品：什么因素导致客户钟情于我们的产
品？ 服务：我们为客户提供何种服务，使我们
有别于竞争对手？
市场识别： 向客户提供足够重
要的价值； 能够被客户认知； 建立可维持的优势。
施乐公司：为客户服务和产品支持（大于99% 的满意率）；
摩托罗拉：高质量的生产和技术优越性； 苹果电脑：人机友好的硬件设备及设计特性； 麦当劳：生产和发运的速度； 星巴克：根据客户要求配制的美味咖啡； 微软：技术领先，界面友好的软件。
• 独特的音乐推销 • 1998年，百事可乐百年之际，百事推出了一系列的
营销举措。1998年1月，郭富城成为百事国际巨星， 他与百事合作的第一部广告片，是音乐“唱这歌” 的MTV情节的一部分。 • 1998年9月，百事可乐在全球范围推出其最新的蓝 色包装。郭富城拍摄了广告片"一变倾城"。换了蓝 色"新酷装"的百事可乐，借助郭富城"一变倾城"的 广告和大量的宣传活动，以 "ask for more"为主 题，随着珍妮杰克逊、瑞奇。马丁、王菲和郭富城 的联袂出击，掀起了"渴望无限"的蓝色风暴。 • 2002年1月，乐坛天之娇女——郑秀文小姐正式加 盟百事家族，成为新一代中国区百事巨星。2002年， F4的"百事可乐" 广告成为备受中国消费者欢迎的 广告。
[管理学]第八章 组织文化
![[管理学]第八章 组织文化](https://img.taocdn.com/s3/m/f9bd497d312b3169a451a488.png)
2018/11/20
5
第一节 组织文化的概念
MIT斯隆管理学院名誉教授埃德加· H.沙 因关于文化基本假设的五个维度：
① 人与自然的联系 ② 现实和事实的本质 ③ 人性的本质 ④ 人类活动的本质 ⑤ 人际关系的本质 这五个方面不是互相排斥的，而是始终处 于一种发展和波动的状态，文化不是一个静止 的事物。创造和发展企业文化的关键在于该组 织所推崇的价值观。
2018/11/20 18
核心价值观
SONY 公司（ 50 年代）的核心价值观是： “ 1. 提升日本的文化与国家地位； 2. 勇 为先锋，不甘人后，挑战极限； 3. 鼓励 个人才干和创造。” 海尔的核心价值观：真诚到永远。 联想的核心价值观：把个人的追求融入企 业的长远发展之中。 TCL的核心价值观：为顾客创造价值。
更难琢磨。我们不能分析它，因为它的 成分无穷无尽，我们不能叙述它，因为 它没有固定形状。我们想用文字来规范 它的意义，这正像要把空气抓在手里似 的:当着我们去寻找文化时，它除了不在 我们手里以外，无处不在”。
2018/11/20
4
第一节 组织文化的概念
简单地说，组织文化是指决定组织行为 方式的价值观或价值观系统(values or values system)。 组织文化关注的是，员工是怎样看待组 织文化特点的，而不论他们是否喜欢组 织文化。也就是说，组织文化是一个描 述性术语。说明这一点很重要，因为这 样可以把组织文化与工作满意度的概念 区分开来。
2018/11/20
24
影响组织文化形成的因素
组织文化形成受到两大因素的影响： 一是适应外部环境和生存的要求； 二是内部整合或一体化的需要。
2018/11/20
25
组织文化的分类
管理学第四章组织文化
整理课件
11
书中总结了成功企业的八项管理原则： 行动迅速 接近顾客 创业精神 扬长避短 发挥员工积极性 依靠价值观的精神力量 精简机构 宽严相济
整理课件
12
二、组织文化的概念
• 组织文化是形成于组织内部的一种群体文化， 它是社会文化的一个有机组成部分，是社会 整体文化与个体文化之间联系的纽带。
• 它是组织内部在长期的社会实践中，所形成 的全体成员共同认可和遵守的文化形态的总 和。它包括价值观、道德标准、行为规范、 规章制度、精神风貌等，其核心是价值观。
• 企业理念标识系统是企业的经营理念、 经营信条、企业使命、目标、企业精神、 企业哲学、企业性格、经营战略及原则 方针等的“统一化”。
整理课件
30
2、企业的行为标识系统(BIS)
• 企业行为标识系统(Behavior Identity System)是一种动态的识别形式，它通过各 种行为或活动将企业理念贯彻、执行、实施。 • 对内有组织管理、人员培训、企业礼仪和风
整理课件
3
3、文化是人类的一种特定“系统”
• 从精神的角度看：文化是体现信仰的价值理念系统；
• 从制度的角度看：文化是体现共同遵守的规范系统；
• 从行为的角度看：文化是体现生活方式的风俗风尚系 统；
• 从物质的角度看：文化是体现人类劳动的客观成果系 统；
• 从形象的角度看：文化是一组习得的、共享的、关联 的符号系统。
• 人的活动成果：文化是既定事实的各种形态的总和，
即人类创造的物质和精神成果的总和。
• 人的活动方式：与生命和生活息息相关的样态，文化 是活的文明、文明是固态的文化。
整理课件
2
文化的实质
文化不是先天的行为,也不是一切 生物所具有的行为，而是人后天的习得
管理学之组织文化 PPT
1.组织对文化的灌输和强化 ✓ （1）树立模范或英雄人物，进行典型引导。 ✓ （2）对组织文化进行反复宣传和强化。 ✓ （3）通过组织领导者的示范进行强化。 ✓ （4）健全规章制度，规范组织行为。 ✓ （5）对组织成员进行教育和培训。 ✓ （6）设计仪式，组织群体活动。
✓ 创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励成员认同这些信念、价值观和假设，并进一
步内化为自己的想法和感受。
（二）制度化
✓ 组织制度具有精确性、稳定性和权威性的特点，它通过规范组织成员的行为方式来把
企业文化的诸多成果巩固下来。
✓ 可以体现和弘扬组织文化的核心价值观与信念，并以规章制度的形式将其具体化，从
组织文化通常在一定的生产经营环境中，为适应和促进组织的生 存及发展，由少数人倡导与实践，经过较长时间的传播和规范整 合而形成。
管理学
一、组织文化的形成
（一）创始人
组织的创始人影响组织文化的形成有以下三种途径：
✓ 创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员；
✓ 创始人对成员的思维方式和感受方式进行社会化；
管理学
第七章 组织文化
第一节 组织文化概述 第二节 组织文化的描述与测量 第三节 组织文化建设
管理学
第三节 组织文化建设
✓ 一、组织文化的形成 ✓ 二、组织文化的维系与传承 ✓ 三、组织文化的变革
管理学
一、组织文化的形成
日本学者河野丰弘认为组织创始人的经营理念是组织文化的构成 要素和指导原则，也是必备的核心文化；同时，组织的人力资源 政策、经营策略也会对组织文化的形成产生重要的影响。
（二）组织文化的特征
组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的且为 组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等 的总和及其在组织中的反映，它具有以下几点主要特征：
✓ 创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励成员认同这些信念、价值观和假设，并进一
步内化为自己的想法和感受。
（二）制度化
✓ 组织制度具有精确性、稳定性和权威性的特点，它通过规范组织成员的行为方式来把
企业文化的诸多成果巩固下来。
✓ 可以体现和弘扬组织文化的核心价值观与信念，并以规章制度的形式将其具体化，从
组织文化通常在一定的生产经营环境中，为适应和促进组织的生 存及发展，由少数人倡导与实践，经过较长时间的传播和规范整 合而形成。
管理学
一、组织文化的形成
（一）创始人
组织的创始人影响组织文化的形成有以下三种途径：
✓ 创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员；
✓ 创始人对成员的思维方式和感受方式进行社会化；
管理学
第七章 组织文化
第一节 组织文化概述 第二节 组织文化的描述与测量 第三节 组织文化建设
管理学
第三节 组织文化建设
✓ 一、组织文化的形成 ✓ 二、组织文化的维系与传承 ✓ 三、组织文化的变革
管理学
一、组织文化的形成
日本学者河野丰弘认为组织创始人的经营理念是组织文化的构成 要素和指导原则，也是必备的核心文化；同时，组织的人力资源 政策、经营策略也会对组织文化的形成产生重要的影响。
（二）组织文化的特征
组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的且为 组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等 的总和及其在组织中的反映，它具有以下几点主要特征：
管理学 组织文化
2019/12的根深蒂固的原则，也是公司的文化基石;
核心价值观是固有的、不容猥亵的，是不能为了一时方便或短期经济利益而让 步的。 企业之所以需要核心价值观，原因在于： （1）价值观可以帮助公司阐明自己的独特性（identity），使自己有别于竞争 对手。
（2）核心价值观可以成为员工长期激励的动力，只有价值观才能提供超越时空 的力量。核心价值观是一家公司的独特性的源泉，因此必须不惜一切代价去恪 守。
前，经济衰退，通货膨胀，货币贬值，失业激增，面对日本、西欧以及第
三世界新兴工业国的挑战一筹莫展，无能为力。在这种严峻的形势引起美
国各界人士的极度不安和深切关注：日本企业成功原因何在？解脱美国企 业困境妙方是什么？这就导致了美日比较管理的研究。
2019/12/28
4
通过社会学家和管理学家对日本和美国企业的管理方法、管理模式的比较与研 究后认为：日本企业的成功得益于其独特的与日本国情相适应的组织文化，即 对员工的关怀、注重共同价值观的建设等，而美国之所以失败是在于始终拘泥 于传统管理的理性模式。
2019/12/28
7
（二）组织文化的主要特征
超个体的独特性 融合继承性 发展性 相对稳定性
2019/12/28
8
（三）组织文化的结构与内容
组织文化的结构
三个层次： （１）显现层
（２）表层
（３）潜层次
企业领导形象
企业制度行为
企 业 环 境 形 象
企 业
核心价值观
管
企业精神
理
伦理道德
行
• 海尔质量观念一高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀 的人干出来的。
• 海尔售后服务理念——用户永远是对的。 • 海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。 • 海尔国际市场战略——先难后易。 • 海尔发展方向——创中国的世界名牌。
《管理学原理》第8章：组织文化
要点二
详细描述
策略合理型组织文化是一种相对灵活的文化，它根据组织 环境和战略需要制定相应的行为准则和价值观。这种文化 强调适应性，能够根据不同的情境调整自己的行为和价值 观。策略合理型组织文化注重实效，以实现组织目标为主 要导向，因此它通常能够更好地适应外部环境的变化和满 足组织发展的需要。
灵活适应型组织文化
案例二：阿里巴巴的价值观驱动文化
总结词
客户至上、团队合作、诚信经营
VS
详细描述
阿里巴巴通过建立一种以价值观驱动的组 织文化，强调客户至上、团队合作和诚信 经营。这种文化使得阿里巴巴的员工能够 紧密团结在一起，共同为客户提供优质的 服务和产品。同时，阿里巴巴也注重员工 的品德和职业道德，通过培训和考核等方 式强化员工对价值观的认同和实践。
06
案例研究：成功的组织文 化塑造
案例一：谷歌公司的创新文化
总结词
鼓励创新、宽容失败、快速迭代
详细描述
谷歌公司通过营造一种鼓励创新和快速迭代的组织文化，激发员工的创造力和自主性。 公司重视员工的意见和建议，鼓励员工尝试新方法和新思路，即使失败也不会受到惩罚。
这种文化使得谷歌能够不断推出具有影响力的新产品和服务，保持市场领先地位。
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04
组织文化的塑造与管理
组织文化的塑造
01
组织文化的定义
组织文化是指组织在长期发展过程中形成的共同价值观、 行为准则和信仰体系，它影响着组织成员的行为和态度。
02 03
塑造组织文化的要素
组织文化的塑造需要关注物质层、行为层、制度层和精神 层四个方面，其中物质织制度、 规章等；精神层包括核心价值观、愿景和使命等。
强力型组织文化是一种强势文化，它具有明确的价值观念和行为准则，并要求组织成员严格遵守。这种文化强调 统一性和服从，对成员的行为和决策有着高度的约束力。在强力型组织文化中，领导者的角色非常重要，他们需 要确保组织的价值观和行为准则得到贯彻执行。
管理学之 组织文化
BI 行 为 系 统 VI 视 觉 系 统
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行为识别
优秀的管理 管理行为 优秀的管理行为 良好的工作行为 工作行为 良好的工作 体贴、完善的服务 服务行为 体贴、完善的服务行为
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BI
行为识别
VI
视觉识别
• 产品设计 • 广告 • 企业旗帜 • 企业标志 • 运输工具 • 企业色彩 • 办公用具 • 售店展示 • ……
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一、组织文化的概念
(一)文化(Culture)的概念 1、广义的文化是指人类在社会历史实践过程中 所创造的物质财富和精神财富的总和。 2、狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之 相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物 化的精神。 文化具有民族性、多样性、相对性、积定 性、延续性和整体性的特点。
11
组织文化的四本重要著作 1、日裔美籍学者威廉·大内的著作《Z理论--美国 企业界怎样迎接日本的挑战》：“Z理论” 2、理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯合写的《日 本企业管理艺术》；“7S理论” 3、特伦斯·迪尔和爱伦·肯尼迪合著的《企业文 化—现代企业的精神支柱》：“五要素” 4、托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼合写的《寻 求卓越—美国成功公司的管理经验》：归纳了 成功公司的8个特点，其中最突出的一条就是 培育有自己特色的组织文化
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组织识别系统
Corporate Identity System
理念识别 Mind Identity 行为识别 Behavior Identity 视觉识别 Visual Identity
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理念识别
用理念、口号、精神让消费者认识自己 用理念、口号、
小天鹅
“全心全意小天鹅” 全心全意小天鹅”
中国银行
《管理学》课件第八章组织文化
组织文化的定义特征与构成续厂牌厂服厂徽厂旗厂歌商标组织的标志性?组织文化的结构与内容组织文化的结构与作用机制三个层次组织文化的显性内容与隐性内容?显性内容?指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的人通过直观的视听器官能感受到的又符合组织文化实质的内容?包括组织的标志工作环境规章制度和经营管理行为等几部分建筑等办公楼厂房俱乐部图书馆等那些以激发职工积极性和自觉性的规章制度那些在以人为本的经营管理哲学的指导下的领导行为和以全体职工共同意志为基础的自觉的生产经营活动可以归入组织文化组织的愿景使命核心价值观规章制度员工行为习惯员工行为工作效率经营业绩企业形象消费者的公司印象消费者购买行为精神层制度层物质层环境组织文化结构与作用机制图第一节
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文化定位的七大要素
要素具体说明
创新与冒险（ creative and risky） 注 意 细 节 （ notice the details） 结果导向（result leads）
公司在多大程度上鼓励员工创新和冒险
公司在多大程度上是期望员工做事缜密，善于分析，注意小节
管理人员多大程度上将注意力防在结果上，而不是强调实现这些结 果的手段和过程 公司在多大程度是以团队而不是以个人的工作来组织活动的
在一定的社会经济条件下通过企业经营活动实践所形成的并 为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规 范和准则的总和，其中最核心的是价值观
•
一句重要的总结：小型企业靠老板，中型企业靠管理，大 型企业靠文化 实践性 独特性 可塑性 综合性
– 组织文化的特征
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第一节：组织文化的定义、特征与构成（续） 那些在以人为 厂牌、厂 办公 那些以本的经营管理 服、厂 组织文化的结构与内容 激发职哲学的指导下 的领导行为， 徽、厂 楼、厂 和以全体职工 – 组织文化的结构与作用机制 工积极 旗、厂 房、俱 共同意志为基 – 三个层次 歌、商 乐部、 性和自础的自觉的生 产经营活动可 标、组织 – 组织文化的显性内容与隐性内容 觉性的以归入组织文 图书馆 的标志性 • 显性内容 化
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文化定位的七大要素
要素具体说明
创新与冒险（ creative and risky） 注 意 细 节 （ notice the details） 结果导向（result leads）
公司在多大程度上鼓励员工创新和冒险
公司在多大程度上是期望员工做事缜密，善于分析，注意小节
管理人员多大程度上将注意力防在结果上，而不是强调实现这些结 果的手段和过程 公司在多大程度是以团队而不是以个人的工作来组织活动的
在一定的社会经济条件下通过企业经营活动实践所形成的并 为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规 范和准则的总和，其中最核心的是价值观
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一句重要的总结：小型企业靠老板，中型企业靠管理，大 型企业靠文化 实践性 独特性 可塑性 综合性
– 组织文化的特征
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第一节：组织文化的定义、特征与构成（续） 那些在以人为 厂牌、厂 办公 那些以本的经营管理 服、厂 组织文化的结构与内容 激发职哲学的指导下 的领导行为， 徽、厂 楼、厂 和以全体职工 – 组织文化的结构与作用机制 工积极 旗、厂 房、俱 共同意志为基 – 三个层次 歌、商 乐部、 性和自础的自觉的生 产经营活动可 标、组织 – 组织文化的显性内容与隐性内容 觉性的以归入组织文 图书馆 的标志性 • 显性内容 化