麦肯锡战略规划方法共33页文档
麦肯锡战略规划制定及实施
• 该供应货品/服务对下游产品区
别性的影响
• 行业供应链上竖向一体化的趋
势
•1. 供应商
5. 决定行业内部竞争程度的主要 因素
• 行业增长速度 • 固定成本/附加价值 • 能力利用率 • 产品差异程度 • 品牌认知度 • 转换成本 • 市场份额的集中与平衡 • 信息复杂度 • 竞争者的背景 • 退出成本
确保目标的可行性及高度
• 公司战略规划部门提供集团高
层领导和商品/经营中心在规划 过程中的支持，而不是规划的
批准者
• 战略规划必需以严谨的市场及
竞争形势分析为基础
• 战略规划每年要进行审核及向
前滚动修正，以适应市场变化
的需要
•3. 总部质询/ 批准商品/经 营中心战略 规划
•2. 中心/ 业务部制 定部门战 略
程序的起点，必须制度化、严格执行
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以
对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，并充分考虑外部因素对公司的威胁
及机会，制订相应的战略
• 战略质询会作为公司每年最重要的管
理会议之一，由总裁及高层领导对各
业务单元的战略进行质询
• 建立必要的制度，培养相应的
战略规划能力，确保公司在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求生存、发 展
•提供建议
•在中心战略规划部门 的支持下，起草、制
定中心的战略规划
•陈述本中心战略规 划；进行规划之必
要修正
•商品/经营 •进行现状分 •解决新问
中心战略规 析；发现本中 题
划部
心战略新问题
•商品业务 •提供输入 部负责人
PPT文档演模板
•提供技术 分析支持
•参与质询会议，提 供领导分析及技术
麦肯锡方法论(完整)
7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING 解决问题的基本方法— 解决问题的基本方法 七步成诗」 「七步成诗」
有关解决问题常见的迷思
迷思 事实 “解决问题的高手是天生 的，而不是培养出来的 。有的人生来就有这个 天赋，而有的人却没有 ，这是一种天生的创造 能力...是教不出来的。 ” “善于解决问题的能力通 常是缜密而系统化思维的 产物，任何一个有才之士 都能获得这种能力。有序 的思维工作方式并不会扼 杀灵感及创造力，反而会 助长灵感及创造力的产生 。”
一周解答， 然后再来
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第一步-陈述问题
清晰陈述问题的特点
•一个主导性的问题或坚定的假设
清晰地陈述要解 决的问题
•具体，不笼统 •有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的
主张)
•可行动的 •以决策者下一步所需的行动为重点
首要之务是对 问题的准确了解
陈述问题的实例-公共图书馆
问题 公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息 服务的问题 评价 事实的陈述
有条不紊的及早规 划工作计划对解决 问题大有帮助
“哇！不对！”
原则
步骤5-进行关键分析
评注
•以假设和最终产品为导向 •经常反复地进行假设和数据分析 •尽可能地简化分析 •仔细分析之前估算其重要性 •使用80/20及简便的思维方法 •从专家那里得到数据
•对新数据采取灵活态度
•不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么
永远寻找开 创性的方法 …
仔细将你的工 作纪录成文件
步骤6-综合分析调查结果， 并建立论证
使用「情况 复杂性 复杂性—解决方 使用「情况—复杂性 解决方 法」 情况 陈述问题在当下 的情况 子论点 辅助数据 辅助数据 或者 金字塔结构」 「金字塔结构」 主要结论 子论点 辅助数据 是 否 是 问题 否 辅助数据
麦肯锡战略管理方法和流程
分析行业吸引力
评估自身竞 争实力
列举可能的战 略选择
评估选择战 略方案
预测财务回报
主要目的
• 根据对行业供
需状况的判断
和预测确定行
业整体的吸引 力
• 评估行业内不
同细分市场的 吸引力
• 评估企业在该
行业中是否具 备成功的实力
• 根据企业竞争
分析判断可能
的战略选择方 向如联盟 退出
等
• 根据行业吸引
力和竞争实力
略规划的严格质询;指导一级 公司的战略发展方向;将精力 集中于最重要的领域
原则
• 战略规划是集团发展宏图的体现及细
化;是对将来的展望
• 集团总裁及一级公司负责人拥有各自
的战略规划
• 总裁及集团高层领导投入大量时间对
各一级公司提出的战略规划提出严格 的质询;以确保目标的可行性及高度
• 集团战略规划部门提供集团高层领导
• 五年内可能的技术领域变化以及对
集团的意义机会与威胁
信息来源
• 政府部门的访谈 • 文献检索 • 宏观经济专家访谈
行业与竞争分析 针对集团的主要 现有业务以及可 能的新业务
• 五年内行业的发展潜力与速度 • 行业的竞争情况以及进入/退出壁垒 • 行业的关键成功因素分析 • 行业整体的业绩情况利润率 • 行业结构以及价值链分析;考虑整合
经营目标 公司战略
资本计划
制定关键业 绩指标
完成公司经 营预算
制定资本 预算
签订业绩合 同并根据目 标评估业绩
2
战略规划程序的目的在于明确企业发展和管理 核心
目的
• 制定集团整体以及各一级公司
未来三至五年的战略发展目标; 包括在哪些市场及如何进行竞 争;以及量化的财务目标及资 源需求预测
麦肯锡战略规划流程与方法课件
03 麦肯锡战略规划方法
SWOT分析法
总结词
SWOT分析法是一种用于评估企业或 项目优势（Strengths）、劣势（ Weaknesses）、机会（ Opportunities）和威胁（Threats） 的战略分析工具。
详细描述
通过识别组织的内在优势和劣势，以 及外部环境的机会和威胁，SWOT分 析有助于制定有针对性的战略和行动 计划，以最大化机会并最小化威胁。
推动数字化转型，提升生产效率
该制造企业为应对市场变化和客户需求升级，寻求数字化 转型。麦肯锡为其制定战略规划，通过引入先进的工业互 联网技术和智能制造系统，提升生产效率和产品质量，增 强企业竞争力。
案例三：某科技公司的战略规划
总结词
拓展全球市场，实现持续创新
详细描述
该科技公司在国内市场取得一定成绩后，希望拓展全球 市场。麦肯锡为其制定战略规划，通过市场调研和分析 ，确定目标市场和潜在客户，同时鼓励持续创新，推出 有竞争力的产品和服务，实现全球化战略布局。
04 麦肯锡战略规划案例
案例一：某零售企业的战略规划
总结词
通过聚焦核心业务，实现增长转型
详细描述
该零售企业面临市场竞争加剧和电商冲击的 挑战，麦肯锡为其制定战略规划，聚焦核心 业务，优化供应链管理，提升客户体验，实
现从传统零售向增长型零售的转型。
案例二：某制造企业的战略规划
要点一
总结词
要点二
详细描述
根据外部环境的变化，灵活调整企业的业务 模式、产品线和服务，以满足市场需求。
如何优化内部资源配置
制定资源分配计划
根据战略目标和业务发展需求，制定合理的资源分配 计划，确保资源的高效利用。
优化组织结构
麦肯锡战略规划方法共33页
麦肯锡战略规划方法
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式以被永 远肯定 。
干货麦肯锡七步成诗战略规划法
干货麦肯锡七步成诗战略规划法我有个读者完全没有咨询基础，却被老板布置用3个月时间做出公司战略。
业务规模不大，不想用昂贵的咨询服务。
这事儿一般就会落到老板身边一个熟悉业务、脑子比较清楚的人手里。
那么，无咨询基础、无战略基础、无行研基础的人，如何研究出一个战略？我也会说说，为什么这个方法对大家都有帮助。
简单说，孩子怎么择校、自己怎么择业、如何做好手头的产品/项目/方案……都是一种战略。
/ 01 /“战略”不神秘我们先不要觉得战略这个词儿太“高大上”，本质上就是“打法”：一个问题要怎么解决，一场仗要怎么打。
比方说，田忌赛马，我的三匹马都不如人家的同级马，那么让高级马去降维打击低级马，最后“三局两胜”。
这就是个取胜的“打法”。
又比方说，我们发现用户现在都更加注重健康，高热量的巧克力销量持续下滑。
那么，某个高端巧克力品牌研究市场后，决定应对“策略”是：•第一，增加精致小包装，•第二，重新定位“健康低卡”，•第三，推出创意新品（如故宫国潮包装、普洱茶香口味等），让用户少量高频尝新。
当然，它也可以选择打价格战、渠道下沉到四五线城市、加强2B 业务等等。
所以，战略就是根据战况做出的一系列选择。
不同的策略，公司可以同时做，可以有选择做。
做不做，需要评估：市场前景（需求）、竞争优势（我做不做得到、比起人家我能不能做好）、经济效益（这样做的成本收益如何、划不划算）……一旦选定“战略方向”，还要明确“战略举措”，就是怎么落地。
要研发创意新品，那我有这个研发能力吗？怎么建立？要进入四五线城市，那我能建立起这个销售网络吗？怎么建立？……这就是一个超简版的“战略”。
你会发现，它包括3个元素：•外部趋势和内部挑战分析（啥情况）•战略方向（做啥）•战略举措（咋做）好的战略就是，情况看得清清楚楚，方向选得有道理、能解决问题，措施定得抓重点、能落地。
不是说看了篇文章（或者我做了7年咨询），就能做出一个特别好的战略，否则在商场上取胜也太容易了。
麦肯锡-绩效规划战略规划课件
目标应与组织战略一致
确保员工的绩效目标与组织的战略目标保持 一致，以推动组织的发展。
绩效评估与反馈
定ห้องสมุดไป่ตู้评估
定期对员工的绩效进行评估， 以便及时发现问题并采取措施
进行改进。
反馈与沟通
及时向员工提供反馈，并保持 开放、透明的沟通，帮助员工 了解自己的工作表现和改进方 向。
关键成功因素
明确战略目标、合理资源配置、创新驱动、团队协作。
失败案例反思
案例名称
ABC公司多元化扩张
案例描述
ABC公司盲目扩张，导致资源分散，管理难度加 大，最终陷入困境。
关键失败因素
缺乏明确战略目标、盲目跟风、缺乏核心竞争力 和风险控制。
案例启示与建议
启示一
制定明确的战略规划，聚焦核心 业务。
建议一
在制定战略规划时，要明确企业的 使命、愿景和价值观，确保战略目 标与企业实际情况相符合。
建议二
合理配置企业资源，集中力量发展 核心业务，提高企业核心竞争力。
案例启示与建议
启示二
注重创新驱动，保持与时俱进。
建议三
加强研发和创新投入，不断推出 符合市场需求的新产品和服务。
建议四
关注行业发展趋势，及时调整战 略方向，保持企业竞争优势。
激励与奖励
根据员工的绩效表现，给予适 当的激励和奖励，以激发员工 的工作热情和创造力。
培训与发展
针对员工的不足之处，提供培 训和发展机会，帮助员工提升
技能和能力。
03
CATALOGUE
战略规划
战略定义与重要性
战略定义
战略是企业为实现其长期目标而采取的行动计划和资源配置 。
麦肯锡 战略规划
麦肯锡战略规划1. 引言麦肯锡（McKinsey）是世界顶级的管理咨询公司之一，专注于为全球各行各业的企业提供战略规划和管理咨询服务。
本文将介绍麦肯锡公司的战略规划方法和流程，以及其在实施战略规划过程中的一些成功案例。
2. 麦肯锡的战略规划方法麦肯锡在战略规划过程中采用一系列的方法和工具来帮助企业制定和实施战略。
以下是麦肯锡常用的战略规划方法：2.1 环境分析在制定战略规划之前，麦肯锡首先会对企业所处的外部环境进行全面分析。
这包括对市场、竞争对手、政府政策等因素的分析。
通过了解外部环境的变化和趋势，麦肯锡可以帮助企业识别机会和挑战，为制定战略规划提供依据。
2.2 内部分析除了外部环境的分析，麦肯锡还会对企业内部的资源、能力和竞争优势进行评估。
通过分析企业的内部优势和不足，麦肯锡可以帮助企业确定其核心竞争力，并找到提升竞争力的关键因素。
2.3 战略选择在环境和内部分析的基础上，麦肯锡会协助企业制定战略选择。
这包括确定企业的核心业务领域，拓展市场，改进运营等方面的战略目标和策略。
2.4 实施和监控麦肯锡在战略规划的实施过程中也会提供支持和指导。
他们会帮助企业制定实施计划，并监控战略的执行情况。
在实施过程中，麦肯锡会与企业保持紧密的合作，确保战略的有效实施。
3. 麦肯锡的成功案例麦肯锡在战略规划方面具有丰富的经验，为众多企业制定和实施了成功的战略。
以下是一些麦肯锡的成功案例：3.1 案例一：电子科技公司战略转型麦肯锡帮助一家传统的电子科技公司进行战略转型，以适应快速变化的市场环境。
他们通过深入的市场分析，帮助企业确定新的增长机会，并提出了一系列的战略建议。
企业根据这些建议进行了战略调整，成功转型为面向互联网和移动领域的科技企业。
3.2 案例二：制造业企业的全球扩张麦肯锡协助一家制造业企业制定全球扩张战略，并帮助其进入新兴市场。
他们通过深入的市场研究和分析，为企业确定了潜在的新市场和增长机会。
麦肯锡还为企业提供了全面的竞争策略，并帮助企业在全球范围内扩大市场份额。