麦肯锡中外运战略规划
中国外运发展战略分析
中国外运发展战略分析作者：***来源：《今日财富》2021年第18期本文主要对中国外运进行了PEST和SWOT分析，指出其发展战略方向为弥补自身不足，利用机会充分发挥优势实现持续增长。
一、中国外运简介中国外运初创于1950年，是新中国外贸运输和物流行业的开拓者。
中国外运整合继承原中国外运集团的物流业务资源，2015年加入招商局集团，2018年成为招商局集团直属二级子公司、物流业务的统一运营平台和统一品牌，到2020年已走过了七十年的发展历程。
2003年2月13日在香港联交所上市，2019年1月在上交所上市。
中国外运以打造世界一流智慧物流平台企业为愿景，聚焦客户需求和深层次的商业压力与挑战，以最佳的解决方案和服务持续创造商业价值和社会价值，形成以专业物流、代理及相关业务、电商业务为主的三大业务板块。
二、中国外运PEST分析（一）政治环境近年来，国家出台了一系列物流相关政策。
国家发展改革委印发了《国家物流枢纽布局和建设规划》，指出要依据区域经济总量和产业空间布局等问题，统筹考虑国家重大实施战略。
交通运输部印发了《数字交通发展规划纲要》，明确指出加快实现物流活动全过程的数字化，推进货运单证电子化和共享互认，提供“一站式”物流服务。
随着“一带一路”建设的深入推进，进一步加强其领域多层次的发展与合作机制建设愈发重要。
国务院办公厅指出：要统筹推进国际物流供应链建设，开拓国际市场特别是“一带一路”沿线业务，培育一批具有全球资源配置能力的国际一流平台和物流供应链企业。
（二）经济环境分析由于海外新冠疫情持续蔓延，全球经济形式仍不明朗。
彭博经济研究预计2020年全球经济将萎缩0.2%。
在全球经济收缩的大环境下，金融市场波动加剧，实体经济低迷与金融风险叠加共振。
“十三五”期间，税费优惠政策接连出台，减税降费持续加力升级，使得企业“包袱”减轻，有利于降低企业成本、增加现金流、提高创新收益，加快企业动能转换，提升企业发展速度。
麦肯锡战略概述与基本框架
麦肯锡战略概述与基本框架1. 引言麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的战略咨询公司，成立于1926年。
该公司以其专业的管理咨询服务而闻名，为世界各地的公司和组织提供战略规划、运营改进、组织架构优化等综合解决方案。
麦肯锡的成功得益于其独特的战略概述与基本框架，本文将对此进行详细介绍。
2. 战略概述麦肯锡的战略概述是一个系统性的方法，用于帮助企业和组织制定战略决策。
其主要目的是帮助客户在不断变化的市场环境下获取竞争优势，并确保组织的长期发展。
该战略概述可以分为以下几个关键步骤：2.1 客户洞察在开始制定战略之前，麦肯锡首先进行客户洞察，以了解客户的需求和痛点。
这包括分析客户的市场定位、竞争对手、消费者画像等因素，从而为后续的战略制定提供依据。
2.2 目标设定在客户洞察的基础上，麦肯锡帮助客户设定明确的战略目标。
这些目标应当具备可量化性和可实现性，并与组织的愿景和价值观相一致。
目标的设定将为战略制定提供明确的方向。
2.3 环境分析麦肯锡进行全面的环境分析，以了解客户所处的市场环境和各种外部因素对业务的影响。
这包括经济、政治、技术、社会等领域的因素，并通过数据分析和市场调研等手段进行具体分析。
2.4 竞争分析在环境分析的基础上，麦肯锡进行竞争分析，评估客户与竞争对手之间的竞争力。
通过分析竞争对手的战略、资源和能力，麦肯锡可以为客户制定有效的竞争策略，并提出潜在的增长机会。
2.5 战略制定在前面的步骤基础上，麦肯锡与客户共同制定战略。
这包括明确的市场定位、业务模式、组织结构等方面的规划。
战略制定需要考虑各种约束条件和风险，以确保战略的可行性和有效性。
2.6 实施与评估战略制定完成后，麦肯锡与客户一起进行战略的实施和评估。
这包括制定详细的行动计划、监测战略执行情况，并根据实际结果进行持续的优化和调整。
3. 基本框架麦肯锡的基本框架是一套通用的思维工具，旨在解决复杂问题和辅助决策。
外运工作计划
外运工作计划一、目标设定1. 确保货物安全、准时、高效地完成外运任务。
2. 优化物流成本，提高运输效率。
3. 增强客户满意度，建立良好的业务合作关系。
二、市场调研1. 分析目标市场的需求与特点。
2. 调研竞争对手的外运服务，了解行业标准。
3. 收集客户反馈，明确服务改进方向。
三、资源配置1. 确定运输工具和方式，包括海运、空运、陆运等。
2. 评估并选择合适的物流合作伙伴。
3. 配置必要的仓储和配送设施。
四、流程规划1. 制定详细的货物接收、检验、包装、存储流程。
2. 设计运输计划，包括路线选择、时间安排等。
3. 建立应急预案，应对运输过程中可能出现的意外情况。
五、风险管理1. 识别运输过程中可能遇到的风险点。
2. 制定风险预防和应对措施。
3. 定期进行风险评估和调整策略。
六、成本控制1. 通过集中采购、批量运输等方式降低成本。
2. 优化运输路线，减少不必要的运输成本。
3. 定期审查和调整成本控制策略。
七、客户服务1. 提供专业的客户咨询服务，解答客户疑问。
2. 建立客户反馈机制，及时响应客户需求。
3. 提供定制化的物流解决方案，满足客户特殊需求。
八、质量监控1. 定期对运输服务质量进行评估。
2. 确保货物在运输过程中的完好无损。
3. 对运输过程中的问题进行追踪和改进。
九、团队建设1. 组建专业的外运团队，包括物流、客户服务等人员。
2. 定期进行团队培训，提升专业技能和服务水平。
3. 建立团队激励机制，提高工作积极性和效率。
十、持续改进1. 根据市场变化和客户需求，不断优化外运工作计划。
2. 采用新技术和方法，提高物流服务的智能化水平。
3. 定期回顾和总结外运工作，持续改进服务质量。
十一、执行与监控1. 制定详细的执行计划，明确各环节的责任人和时间节点。
2. 建立监控机制，实时跟踪外运工作的进展情况。
3. 定期召开工作汇报会议，确保计划的顺利执行。
十二、评估与反馈1. 对外运工作的效果进行定期评估。
麦肯锡版中外运战略密码：厘定核心 架构重组
麦肯锡版中外运战略密码：厘定核心架构重组2006年05月30日 15:08 21世纪经济报道‚麦肯锡版‛中外运战略密码：厘定核心，架构重组赵沪湘称，目前‚并未有上级交给的与招商局合并的任务‛本报记者朱宗文实习记者徐炜旋佛山报道备受外界瞩目的中外运新战略布局终于浮出水面。
5月26日，中国外运集团总裁赵沪湘在广东南海举行的珠三角物流网络推介会上首次向本报记者透露，正式的战略方案将会在上半年对外公布。
据赵沪湘介绍，新战略在原有9大业务的基础上，将其细分为核心业务和支持性业务两部分。
其中，核心业务将包括货代、船代、快递和合同物流，而包括仓库和码头、集装箱运输等业务会放在支持性的业务上。
很明显，赵沪湘此次彻底撇清了之前关于中外运放缓甚至放弃快递业务的流言。
而对于‚中外运将与招商局合并‛的说法，赵沪湘表示：‚到目前为止，上级领导并未交给我这方面的任务，我在招商局的职务也已经免除了。
‛首次进行业务分类赵沪湘向本报透露：‚关于中外运战略的制订，我们从去年的7月就请了麦肯锡做咨询，目前方案已经提供给我们，我们正对这些方案和意见进行讨论和细化，在完成集团层面上讨论后，现在也完成了咨询所有省公司的意见。
‛据了解，此次中外运花巨资请麦肯锡所做的咨询报告是在两个月前完成的。
对于新战略，中外运广东公司总经理秘书李涛表示：‚对于中外运这样拥有40多家子公司、1000多家经营实体的大型央企来说，没有清晰的发展战略势必将使中外运难以协调发展。
‛对麦肯锡的这份报告，赵沪湘最满意就是双方在业务分类上形成的默契。
‚最大的收获是把业务分成了几类，以前没有明确地分核心，所有业务都是并驾齐驱地推进。
现在讲核心业务和支持性业务，这是和麦肯锡反复沟通的结果。
‛按照双方最终达成的意见，中外运未来的业务分成核心业务和支持性业务两大块，核心业务包括货代、船代、快递和合同物流，支持性业务则包括堆场、仓库和码头及集装箱运输等其它业务。
‚我们把合同物流提到我们核心产业的地位上。
dwoiow（共五则范文）
dwoiow（共五则范文）第一篇：dwoi ow中外运物流战略规划方案1.背景分析中外运始建于1950年，是一个以运输和仓储为主业、全面发展的，实行跨地区、跨行业和跨国经营的大型企业集团，被列为国务院批准的120家大型试点企业集团之一。
历经半个世纪的开拓和发展，中外运在国内外拥有完善的业务经营网络，国内数百家分支机构和合营企业，几乎遍布中国的每一个城市，在海外有数十家代表处及独资、合资企业，业务范围涉及综合物流服务、货运代理、海洋运输、船务代理、航空货运、航空快件、铁路运输、汽车运输、多式联运、仓储服务等诸多领域。
那么中外运在怎样的环境下发展的？宏观环境政治：中外运物流公司的发展是一个以运输和仓储为主业、全面发展的，实行跨地区、跨行业和跨国经营的大型企业集团，被列为国务院批准的120家大型试点企业集团之一。
经济：中国的物流业在2005年底向外资全面开放。
从2005年开始未来三年中国速递业市场将以至少33%的速度持续增长。
未来10-20年，全球航空货运将增长6%，但速递业的增长是航空货运业的2倍，即12%，而中国则会在此基础上再翻一番，成为全球增长最快的地区。
这就意味这在我国的快递市场上蕴藏着无限的商机！行业：我国快递业由两部分市场构成：一是国内快递市场，由中国邮政部门控制40%份额，其余由民营和港资快递企业占据，经营规模以港资的顺丰快运公司为最大。
民营企业中,一批像顺丰、申通、宅急送等已具有影响的大中型优秀快递企业已经茁壮成长,但为数尚少。
大多数民营快递企业则表现出小、散、弱等问题；互信度和协调性较差，以地区性快递业务为主。
二是国际快递市场，由DHL（敦豪快递）、FedEx（联邦快递）、TNT（天地快运）和UPS（联合包裹）等大型服务商控制。
虽然中国邮政EMS控制了一小部分国际快递市场，但民营快递企业以间接方式将国际快件转入DHL、FedEx、TNT和UPS四大网络，对外进行销售，实际上仍依赖四大网络的渠道。
战略分析工具
SWOT 分析：战略规划的经典分析工具1.概念含义1.1.优势与劣势分析（SW ）1.2.机会与威胁分析（OT ）2.工具分析2.1.分析步骤2.2.组合分析2.3.综合分析3.SWOT 矩阵类型3.1.单层次SWOT矩阵分析法3.2.双层次SWOT矩阵分析法3.3.多层次SWOT矩阵分析法3.4.复合SWOT矩阵分析法4.工具特点 4.1.系统性特征4.2.主要优势4.3.局限性5.工具应用5.1.进行SWOT 分析需要注意的问题5.2.成功应用SWOT分析法的简单规则5.3.运用SWOT 分析法常见的错误6.应用实例6.1.案例1：基于SWOT 分析法的企业竞争情报案例分析：IBM 公司6.2.案例2：某玻璃企业SWOT 分析6.3.各名企SWOT分析简述6.3.1.沃尔玛(Wal-Mart)SWOT 分析6.3.2.星巴克(Starbucks)SWOT分析6.3.3.耐克(Nike)SWOT 分析案例7.相关工具7.1.TOWS 分析7.2.高级SWOT分析法8.参考书目 PEST 分析：组织外部宏观环境分析工具1.概念含义2.主要内容及分析2.1.政治法律环境（Political Factors ）2.2.经济环境（EconomicFactors ）2.3.社会文化环境（SocioculturalFators ）2.4.技术环境（TechnologicalFactors ）3.分析流程4.分析意义5.运用领域6.与SWOT 分析的关系6.1.异同点6.2.组合7.实例分析7.1.案例1：医疗器械行业的PEST分析7.2.案例2：旅行社产品的PEST分析8.相关工具8.1.STEEP分析8.2.PESTEL分析8.2.1.案例1：啤酒行业PESTEL分析9.参考书目 BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具1.概念含义1.1.概念介绍2.主要内容2.1.二个基本因素2.2.八个圆圈2.3.四种业务组合2.4.假设条件3.分析步骤4.方法应用4.1.应用分析4.2.应用法则4.3.应用意义5.思想理念6.方法特点6.1.主要特点6.2.优点6.3.局限性7.适用范围8.实例分析8.1.荣事达集团案例8.2.某糖果企业案例9.相关工具9.1.新波士顿矩阵9.2.大战略矩阵9.2.1.含义9.2.2.内容分析9.2.3.适用范围10.参考书目 GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具1.概念含义1.1.概念1.2.GE矩阵的做法2.分析应用2.1.1.绘制GE矩阵2.2.影响因素2.3.分析步骤2.4.工具优势2.5.工具局限性2.6.误用情况3.与BCG矩阵的比较4.实例分析5.相关工具5.1.产品/市场演变矩阵5.1.1.概念含义5.1.2.内容分析5.1.3.工具运用6.参考书目定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具1.概念含义2.内容分析2.1.三大战略区间 九个战略方格2.2.因素标准2.3.分析步骤2.4.不同权重的不同战略3.工具应用4.与BCG矩阵的比较5.实例分析6.参考书目IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具1.概念含义2.工具分析3.工具应用4.与BCG矩阵的关系4.1.两者的联系4.2.两者的区别5.适用情况6.EFE矩阵6.1.概念含义6.2.分析步骤7.IFE矩阵7.1.概念含义7.2.分析步骤8.实例分析8.1.新产品上市的外部因素分析（EFE）8.2.新产品上市的内部因素分析（IFE）9.参考书目：竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具1.概念含义2.分析步骤3.实例分析3.1.案例1：福特竞争态势矩阵分析4.参考书目麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具1.概念含义2.内容分析2.1.主要内容2.2.精髓与要点2.3.三层面的增长2.4.不健康的增长模式2.5.界定三层面是否平衡的要点3.分析运用3.1.运用步骤3.1.1.准备工作3.1.2.方法与操作模式3.1.3.后台支持3.2.意义作用4.实例分析4.1.案例1：澳大利亚C 娱乐公司三层面分析5.参考书目波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具1.概念含义2.内容分析2.1.供应商的讨价还价能力2.2.购买者的讨价还价能力2.3.新进入者的威胁 2.4.替代品的威胁 2.5.行业内现有竞争者的竞争3.工具特点3.1.优势3.1.1.静态分析3.1.2.动态分析 3.1.3.环境分析的重要扩展3.1.4.正式的情景理论的先驱3.2.局限4.工具应用4.1.如何应用4.2.具体应用流程5.与一般战略的关系6.实例分析6.1.案例1：闪存式MP3播放机制造五力分析6.2.案例2：果汁饮料行业五力分析7.相关工具7.1.安迪?格鲁夫的六力分析模型7.1.1.含义7.1.2.主要内容 7.2.波特行业竞争结构分析模型7.2.1.含义7.2.2.应用方法8.延伸阅读9.参考书目战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具1.概念含义1.1.定义1.2.深度解释1.3.总结2.战略集团图2.1.绘图原则2.2.绘图步骤3.工具分析3.1.差异因素3.2.竞争因素3.3.竞争对手分组3.4.识别维度3.5.界定方法3.6.分析步骤3.7.如何运用3.8.分析作用3.9.分析应用3.10.分析意义4.实例分析4.1.案例1：某市印刷行业战略集团分析5.参考书目战略钟模型：企业竞争战略选择分析工具1.概念含义2.内容分析2.1.战略路径2.1.1.基于价格的战略2.1.2.混合战略2.1.3.附加值或差异化战略就是广义的差异化战略2.2.战略与相应的风险2.3.分析步骤及注意事项3.实例分析3.1.案例：某地区二级综合医院战略钟分析4.参考书目核心竞争力分析：分析企业有效竞争和成长的重要工具1.概念含义1.1.含义1.2.属性1.3.与企业竞争力的区别2.内容分析2.1.识别标准2.2.识别2.3.构成要素2.4.产生来源2.5.表现形态3.工具构建3.1.如何构建3.2.构建意义4.实例分析4.1.案例1：华为的核心竞争力分析4.2.案例2：沃尔玛的核心竞争力5.相关工具5.1.概念含义5.2.主要内容5.3.工具应用6.参考文献波特价值链分析模型：寻求确定企业竞争优势的分析工具1.概念含义1.1.基本思想1.2.价值链的三个含义1.3.内涵2.主要内容2.1.价值活动价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
麦肯锡中国物流2019报告DOC16页-16页文档资料
麦肯锡:中国物流业发展报告(2019)航运：主要还是以初级产品为主。
空运：货运飞机只占飞机总数的不到20％，最大的问题是缺乏支持性的地面网络。
铁路：经常性的延误，可用的路线很少，而且缺乏为客户服务的态度。
卡车：还是一种原始产业，最大的限制是地方保护主义。
仓储：基础建设还是比较差，管理信息系统的不完善。
个沿海港口到另一个沿海港口的服务还相当不发达；对价值较高和对时间比较敏感的货物而言，航运其实并不能与其它的运输模式竞争。
20％，而且现有的客运飞机的腹仓空间并没有被充分利用，其主要原因是飞行的路线比较迂回曲折而且航班频次比较低；航班与货代之间的信息交换比较差，所以互相之间的合作和货物的交付非常糟糕；不过，最大的问题是缺乏支持性的地面网络。
虽然中国有货代，但可能是因为缺乏需求等原因，他们很少提供足够的支持性服务。
邮政包裹服务也可以使用，但是很难满足制造商运送时间敏感性货物的需求(表一)。
表一航线过于分散，而且服务水平较差航线份额，2000年100％＝超过2400条航线14.88.86.96.35.45.35.18 家26.2资源来源：中国民航总局产业界经理访谈为客户服务的态度，所以也不适合制成品的运输；另外一个限制是，很少有延伸到工厂或港口的铁路专线。
因为货车必须要用来运送货物到铁路系统，所以很自然干脆用货车送完整个旅程（表二）。
表二铁路运输不适合制成品表现每车箱损坏率是卡车的2-3 倍,损坏发生在装卸货时不紧张的路线,一周到达, 拥挤的路线, 四周到达很少有发货追踪, 到货了也不通知发货人大部分地区有铁路,有些地区没有, 例如广东与福建之间很大一批铁路还不是双线的拼车货物需要两周左右的预订时间,最少10 吨,满车货物要看大宗干散货的长期合约概念是没有的，所以传统上制造商自己来完成陆地上的运输服务。
卡车运输服务有时是以一种私下租借的方式进行。
不过最大的限制是地方保护主义。
它阻碍了现代化卡车运输网络的发展和车队之间的有效合作（表三）；另外一个问题就是收费路段所造成的高额成本：过路费高达卡车运输成本的20％。
中外运的业务范围和发展战略
中外运的业务范围和发展战略
中外运是中国最大的综合物流企业之一，业务范围包括海运、航空、陆运和物流等多个领域。
在海运方面，中外运拥有一支庞大的船队，覆盖全球主要港口，提供集装箱航运、散杂货航运和液体化学品航运等多种服务。
在航空方面，中外运与多家国际航空公司合作，提供全球航空货运服务。
在陆运方面，中外运拥有完善的国内陆运网络，覆盖全国各地，提供公路运输、铁路运输和多式联运等服务。
在物流方面，中外运整合多种物流资源，提供仓储管理、供应链管理、采购管理和信息管理等服务。
中外运的发展战略是以“一带一路”为主要目标，通过加强与沿线国家的合作，推进国际化业务，打造全球化物流网络。
同时，在国内市场上，中外运将继续扩大市场份额，提高服务质量，加强品牌建设，成为中国最具竞争力的综合物流企业之一。
- 1 -。
麦肯锡金字塔法则
麦肯锡金字塔法则
麦肯锡金字塔法则是一种常用于商业分析和策划中的逻辑结构方法。
它源于顾问公司
麦肯锡(McKinsey)的咨询实践，旨在通过金字塔形的结构，将复杂的问题分解并展现出来，以便于决策者评估和采取相应行动。
麦肯锡金字塔法则通常包括以下五个层次：目标、战略、战术、行动、监控。
第一层：目标
金字塔的第一层是目标。
它描述了企业或项目的长期愿望，以及商业行动的目的所在。
目标应该是清晰、可衡量、可执行并激励人心的，是引导企业或项目决策者做出正确决策
的基础。
第二层：战略
二层是战略。
它定义了如何实现目标，以及将如何利用可以利用的资源，包括财力、
人力、技术等，来实现目标。
战略的制定是企业或项目成功的关键之一。
三层是战术。
它定义了落实战略计划的步骤和方式。
战术需要考虑实际情况和可行性，包括人力、技术、成本和时间等。
第四层：行动
四层是行动。
它是行动计划的执行阶段，需要大量的实施计划并取得具体成果。
第五层：监控
五层是监控。
它强调了计划实施的监督和反馈过程，以实现持续改进和优化。
通过麦肯锡金字塔法则，决策者可以针对商业问题进行系统化的分解，包括目标、战略、战术、行动和监控等层面。
这一方法有效地促进了决策者深入思考、分析和实施商业
计划，从而提高了企业战略和管理的成功率。
总之，麦肯锡金字塔法则为决策者提供了一个清晰的结构和目标，以及展示了企业或
项目实现目标的具体计划和路径。
它将商业问题分解为可以操作的可行性行动，是进行商
业决策的重要工具。
麦肯锡中国物流2001报告1
麦肯锡:中国物流业发展报告(2001)(2003-6-20文章级别：1 点击：740次)萌芽状态的物流服务航运：主要还是以初级产品为主。
空运：货运飞机只占飞机总数的不到20％，最大的问题是缺乏支持性的地面网络。
铁路：经常性的延误，可用的路线很少，而且缺乏为客户服务的态度。
卡车：还是一种原始产业，最大的限制是地方保护主义。
仓储：基础建设还是比较差，管理信息系统的不完善。
航运：中国国内的航运主要还是以初级产品（矿石等）为主。
散装轮和集装箱船的单位运量较大，运输频次低，日程固定；国内航运沿两条主要的河流进行，从一个沿海港口到另一个沿海港口的服务还相当不发达；对价值较高和对时间比较敏感的货物而言，航运其实并不能与其它的运输模式竞争。
空运：空运航线还比较零散，货运飞机只占不到飞机总数的20％，而且现有的客运飞机的腹仓空间并没有被充分利用，其主要原因是飞行的路线比较迂回曲折而且航班频次比较低；航班与货代之间的信息交换比较差，所以互相之间的合作和货物的交付非常糟糕；不过，最大的问题是缺乏支持性的地面网络。
虽然中国有货代，但可能是因为缺乏需求等原因，他们很少提供足够的支持性服务。
邮政包裹服务也可以使用，但是很难满足制造商运送时间敏感性货物的需求（表一）。
表一航线过于分散，而且服务水平较差航线份额，2000年100％＝超过2400条航线南方航空14.8东方航空8.8西南航空 6.9北方航空 6.3中国国际航空 5.4厦门航空 5.3四川航空 5.1其余8家26.2资源来源：中国民航总局产业界经理访谈铁路：虽然铁路是运送煤炭、矿产，谷物的主要方式，但是由于经常性的延误，可用的路线很少，而且缺乏为客户服务的态度，所以也不适合制成品的运输；另外一个限制是，很少有延伸到工厂或港口的铁路专线。
因为货车必须要用来运送货物到铁路系统，所以很自然干脆用货车送完整个旅程（表二）。
表二铁路运输不适合制成品问题表现货物损害每车箱损坏率是卡车的2-3倍,损坏发生在装卸货时延误不确定性不紧张的路线,一周到达, 拥挤的路线,四周到达信息缺乏很少有发货追踪, 到货了也不通知发货人很差的铁路基础设备大部分地区有铁路,有些地区没有, 例如广东与福建之间很大一批铁路还不是双线的很长的预订仓时间拼车货物需要两周左右的预订时间,仓位可得性差最少10吨,满车货物要看大宗干散货的长期合约资料来源：中国运输主管访谈卡车：由于某些结构性的因素影响，卡车运输在中国还是一种原始产业。
中外运确立四大战略布局
中外运确立四大战略布局
张成
【期刊名称】《中国水运（上半月）》
【年(卷),期】2004(000)004
【摘要】中外运股份有限公司副总裁陶素云透露，中外运制定了面向新世纪的物流发展战略，确立了将中外运由一个传统的外贸运输企业建成按照标准流程和规范体系运作的国际化、综合性的大型物流企业集团的目标。
【总页数】1页(P56)
【作者】张成
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F253
【相关文献】
1.南昌确立四大主导产业建四大示范区域 [J],
2.确立与“四个全面”战略布局相适应的思维方式 [J], 王杰;李书吾;
3.四大战略布局，红花郎剑指百亿 [J], 陈志林;
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麦肯锡p咨询为某医药公司物流改造项目规划方案.ppt
作业流程与表单 系统设计
布置设计的评估和验证
成本分析与效益评估
方案评估选择
细部规划设计
规划布置整合
完成物流中心系统规划设计
计划执行
仓储规划步骤2
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方案内容介绍：5
5：仓储规划方案
广医物流中心自动化水准设定
集装化单元技术实施方案
广医物流中心区域规划
广医物流中心作业策略
物流设备选型及配置方案
对仓储管理系统的功能需求： 对仓储作业资源的管理 对物流设备的管理 对特殊业务的支持 支持第三方物流业务 集成 ……
对车辆运输系统的功能需求： 运输资源管理 运输任务调度 回单反馈 意外处理 集成 ……
对设备控制系统的功能需求： 对批号的处理能力 支持多单同时作业 数据刷新频率 集成 ……
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需求资料分析
广医未来规划需求资料收集
运营策略与中长程发展资料 未来销售模式及需求 物流运作中的问题需求 未来业务地点分布 作业实施限制与范围 财务/成本要求 预算范围与经营模式 阶段限制 预期工时数与人力 未来扩充的需求
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方案内容介绍：2
2：物流业务目标和需求
现状
已有需求
目标
+
=
战略目标
广医 物流总体 规划
广医 物流一期 规划
一期需求报告书
细部实施范围与详细计划
一期范围与计划
二、三期范围与计划
广医 物流一期需求建议书
广医 物流第一期招标程序
广医 物流第一期招标书
广医物流总体规划指导
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广医物流改造项目规划方案—目标与任务
任务 以广医物流业务的现状为基础，企业的发展目标为需求，有针对性地提出： 广医物流改造项目总体规划书、分步实施范围和计划。 广医物流改造项目第一期的需求报告书、细部实施范围与详细计划
2024年中国外运销售工作计划
中国外运销售工作计划在金融危机的影响下，找到一份工作越发的困难了，就是找到了一份工作，工作起来也是困难重重，虽然我已经工作了不少年了，可是在金融危机的影响下，我感到了工作的吃力。
我是从事公司销售工作的，这在以前是一项很好的工作，可是现在公司产品面临着积压在仓库的风险，这是对公司极为不利的。
我经过不断的思考后，写出了我的年度工作计划，新年度我拟定三方面的销售人员个人工作计划:一、实际招商开发操作方面1、回访完毕电话跟踪，继续上门洽谈，做好成单、跟单工作。
2、学习招商资料，对3+2+3组合式营销模式领会透彻;抓好例会学习，取长补短，向出业绩的先进员工讨教，及时领会掌握运用别人的先进经验。
3、做好每天的工作日记，详细记录每天上市场情况4、继续回访--六县区酒水商，把年前限于时间关系没有回访的三个县区:--市、x县、x县，回访完毕。
在回访的同时，补充完善新的酒水商资料。
二、公司人力资源管理方面1、努力打造有竞争力的薪酬福利，根据本地社会发展、人才市场及同行业薪酬福利行情，结合公司具体情况，及时调整薪酬成本预算及控制。
做好薪酬福利发放工作，及时为符合条件员工办理社会保险。
2、根据公司现在的人力资源管理情况，参考先进人力资源管理经验，推陈出新，建立健全公司新的更加适合于公司业务发展的人力资源管理体系。
3、做好公司2023年人力资源部工作计划规划，协助各部门做好部门人力资源规划。
4、注重工作分析，强化对工作分析成果在实际工作当中的运用，适时作出工作设计，客观科学的设计出公司职位说明书。
5、公司兼职人员也要纳入公司的整体人力资源管理体系。
6、规范公司员工招聘与录用程序，多种途径进行员工招聘(人才市场、本地主流报纸、行业报刊、校园招聘、人才招聘网、本公司网站、内部选拔及介绍);强调实用性，引入多种科学合理且易操作的员工筛选方法(筛选求职简历、专业笔试、结构性面试、半结构性面试、非结构化面试、心理测验、无领导小组讨论、角色扮演、文件筐作业、管理游戏7、把绩效管理作为公司人力资源管理的重心，对绩效工作计划、绩效监控与辅导、绩效考核(目标管理法、平衡计分卡法、标杆超越法、kpi关键绩效指标法绩效反馈面谈、绩效改进(卓越绩效标准、六西格玛管理、iso质量管理体系、标杆超越绩效结果的运用(可应用于员工招聘、人员调配、奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯规划设计)进行全过程关注与跟踪。
重塑中外运 多元化开局
重塑中外运多元化开局文/杨奕萍何欢麦肯锡和罗兰贝格都无法提供密码，多元化才是苗赵化解中外运积弊、建立集权和展开全国性战略的选择。
月13日，中国对外贸易运输集团总公司（下简称“中外运”）总部所在地，坐落在北京西直门北大街甲43号的金运大厦。
中外运总裁赵沪湘匆匆结束与记者的对话，快步走出房间。
在这栋大楼的另外一间会客室，等待着他的，是德国罗兰贝格咨询公司的一位高层人士。
传言似乎已被证实。
早在8月份，一位深谙中外运内情的人士向记者透露说，麦肯锡方案未必靠得住，可能要换成罗兰贝格。
这个猜测并非空穴来风。
苗耕书上任中外运董事长之前在五矿任职，那是苗职业生涯中一段辉煌的历程。
七年时间中，他把一家年营业额20亿美元、几乎没有盈利的国企，改造成一家营业额近300亿美元，在国际散货市场上呼风唤雨的跨国公司。
苗的成功背后，是他在国企中率先引入国际化的咨询公司帮助制定战略规划，而整个五矿战略的调子，就是由德国罗兰贝格公司操盘的。
现在，中外运正面临一次战略重塑。
外界盛传的麦肯锡方案，被认为是张斌时代的产物。
萧规曹随显然不是苗赵的选择。
从2006年5月份起，中外运在整个集团内部发起了一场集团战略的学习活动。
这次以麦肯锡方案为脚本的学习和讨论，引起了不小的骚动。
赵沪湘上半年的很多时间，都是在各大分公司间的奔波中度过的。
在当时出版的一本中外运内刊上，有一篇以编辑部名义发表的内部文章，名字叫做“取和舍”。
文章指出，任何新的战略，既然有所获得，必然也会失去一些东西。
麦肯锡方案的标志在于，确定了中外运的四大主营业务。
赵沪湘表示，这个选择不会轻易改变。
但另外一位负责中外运战略的高层人士指出，辅业并不是没有成为主业的可能。
有消息说，11月初上报至国资委等待批复的“麦肯锡版”中外运战略规划，已经经过了一定的修正和完善。
这是一个敏感的时期。
不管罗兰贝格是否李代桃僵，战略基调的调整势成必然，中外运即将拿定最后的主意。
战略行将确定的迹象越来越浓。
中国外运销售工作计划
中国外运销售工作计划一、前言中国外运是我国外运销售领域的领军企业之一，拥有雄厚的实力和广阔的市场份额。
为了进一步拓展市场，加强销售工作，制定一份详细的销售工作计划，以确保销售目标的达成。
二、销售目标1. 提高销售额：将销售额从去年的10亿元提升至12亿元，实现20%的增长。
2. 改进销售结构：增加高附加值产品的销量占比，提高利润率。
3. 拓展新市场：开发新的海外市场，扩大销售网络。
三、销售策略1. 客户维护：加强与老客户的关系维护，提供优质的售后服务，提高客户满意度。
同时，寻找新客户并建立合作关系。
2. 品牌建设：通过优质的产品质量和良好的售后服务，树立公司的良好企业形象，提高市场竞争力。
3. 市场调研：定期进行市场调研，了解市场需求和竞争情况，及时做出调整，制定相应的销售策略。
4. 销售渠道：建立多层次的销售渠道，包括与经销商的合作、网络销售等。
同时，加强对销售渠道的管理和培训，提高销售终端能力。
四、销售任务和目标1. 销售：根据市场需求和产品特点，制定销售计划并实施。
及时跟踪销售进度，确保销售目标的达成。
2. 售后服务：建立健全的售后服务体系，保证产品质量和顾客的满意度。
3. 客户管理：建立客户数据库，及时跟进客户需求，提供个性化的服务，增加客户的忠诚度。
4. 市场开发：根据市场调研结果，开发新的市场，寻找新的客户和销售机会，扩大销售网络。
五、销售计划和实施1. 销售计划制定：根据销售目标和市场需求，制定年度销售计划和季度销售计划，并明确销售任务和指标。
2. 方案实施：根据销售计划，确定销售渠道，制定销售策略，并组织销售团队推进销售工作。
3. 销售过程管理：建立销售过程管理体系，包括销售信息收集、销售预测、销售情况跟踪等，及时掌握销售动态，发现问题及时解决。
4. 销售激励机制：建立激励机制，通过奖励和岗位晋升等方式激励销售团队，提高销售绩效。
六、销售措施和方法1. 销售培训：通过组织学习、讨论会、培训班等方式，提高销售团队的销售技巧和业务水平。
中国外运销售工作计划范文
中国外运销售工作计划范文中国外运销售工作计划范文一、工作目标和目标规划：1.1 目标：完成销售额增长30%的目标。
1.2 目标规划：1）通过市场调研和分析，了解客户需求和竞争对手情况，制定相应的销售策略。
2）开拓新客户，加深与老客户的合作，提高客户满意度。
3）提高销售人员的业务水平和销售技巧，提高销售效率。
二、工作任务和时间安排：2.1 工作任务：1）进行市场调研并制定销售策略，完成时间：1个月。
2）制定销售目标和计划，完成时间：2周。
3）开拓新客户和维护老客户，完成时间：1个月（每周至少拜访3位客户，与至少3个老客户定期沟通）。
4）提高销售人员的业务水平和销售技巧，完成时间：持续进行。
2.2 时间安排：1）市场调研和制定销售策略：第1周至第4周。
2）制定销售目标和计划：第5周至第6周。
3）开拓新客户和维护老客户：第7周至第10周。
4）培训销售人员：持续进行。
三、资源调配和预算计划：3.1 资源调配：1）人力资源：销售人员3名。
2）财务资源：50万人民币的宣传和营销费用。
3.2 预算计划：1）宣传和营销费用：50万人民币。
2）相关培训费用：10万人民币。
四、项目风险评估和管理：4.1 风险评估：1）销售市场不稳定，可能会影响销售额的增长。
2）客户需求或竞争对手情况变化，可能导致销售策略需要调整。
4.2 风险管理：1）及时调整销售策略，提高销售人员的应对能力。
2）持续监控市场情况，做好客户维护工作，增强客户忠诚度。
五、工作绩效管理：5.1 绩效考核指标：1）销售额增长率2）客户满意度3）销售人员业绩5.2 绩效考核方法：1）销售额增长率：完成销售目标的占比2）客户满意度：客户调研的结果3）销售人员业绩：销售额和客户数六、沟通和协调：6.1 沟通和协调对象：1）销售人员2）其他部门3）客户6.2 沟通和协调方式：1）定期会议和培训2）邮件和电话沟通3）客户拜访和洽谈七、工作总结和复盘：7.1 工作总结：1）达成销售目标2）加强与客户的合作关系，提高客户满意度3）提高销售人员业务水平和销售效率7.2 复盘：1）总结成功的经验和不足之处2）制定改进措施和下一阶段工作计划以上就是中国外运销售工作计划范文，工作计划是实现工作目标的基础，要科学规划，合理安排时间和资源。
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吴承军 弈志刚 李学年 刘晓波 张政博 朱国良 章钦仁 齐大同 汪以忠 宋兰方 张淼 侯淮庆 张尼亚 范勇 郑忠安 袁建民 孙星悦 张东州 王玉安 陈海平 陈洪礼 张俊 杨耀明等等
• 刘洪苓 • 虞健民 • 高伟 • 高扬 • 崔少波 • 王丽娜 • 周波 • 吴学明 • 刘学德 • 刘瑞玲 • 宋嵘
• 以后的物流企业必须至少从事运输(含运
• 促进现代物流业发展：通过推进物流市场对外开放、
输代理、货物快递)或仓储一种经营业务， 能够按照客户物流需要对运输、储存、 装卸、包装、流通加工、配送等基本功 能进行组织和管理，具有与自身业务相 适应的信息管理系统
运输型、仓储型和综合服务型
• 该标准还将物流企业规定为三种类型：
会议日程
议题 时间 13:30 13:35 主讲人 潘总/戴乔治 麦肯锡
• 项目介绍 • 第一阶段项目概况
• 对2000年以来外运集团的发展简要回顾与对标
和未来面对的市场挑战的分析
13:45
麦肯锡
麦肯锡
• 业绩理念调查结果
14:25
• 对未来5年外运各业务线调整/发展的初步分析
• 讨论战略方向和项目组下一阶段主要工作
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江舰 徐立波 李松 史立松 李军 王林 徐秋敏 凌根华 杨希华 李蕴雯 林小力 潘建中 纪雪峰 霍冰洲 江明龙 俞国华 董仁柱 曾德 杨建国 邓汉春 于世平 陈高明等 等
• 久凌公司 • 船公司 • 空运公司章冬 • 物流中心李军 • 空运公司张新生 • 烟台外运李刚 • 山东箱运孙叶荣 • 华东空运曹晓东 • 箱运公司李小龙 • 冷链项目沈志明 • 江苏箱运邵楚强 • 宁波外代张学民 • 甬通国际货代邱惠柱 • 泛海国际货代刘震
• 项目介绍 • 第一阶段项目概况
• 对2000年以来外运集团的发展简要回顾与对标
和未来面对的市场挑战的分析
13:45
麦肯锡
麦肯锡
• 业绩理念调查结果
14:25
• 对未来5年外运各业务线调整/发展的初步分析
• 讨论战略方向和项目组下一阶段主要工作
15:00
17:30
麦-20050905(GB)
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吴幼喜 辛允 宋嵘 刘振华 郭盛 鲸阿笛 韩德伟
宁波 小组3： • 郭洪森 • 欧阳光 • 黄赟 • 傅刚
广州
资料来源：麦肯锡分析
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BEI-BJ0283-20050905(GB)
并且国资委也对此项目有明确的指示
国资委对央企的分类
1• 关系国家安全和国民经济命脉的行业，
国资委要求
为了提高竞争力，中外运2000年制定了«纲要»， 为之后几年的发展提供了方向，打下了基础
中外运当时面临的各种挑战 率先制定了5年发展战略纲要
外部挑战
• 市场准入限制放宽，多方主体进入，无序
竞争现象严重 • 海陆空运输市场出现全面运力过剩，传统 主业面临升级的压力 • 加入WTO对国际货代业务带来深远影响 内部挑战
计划执行的具体举措 • 物流规划 • 资产重组 • 产权制度改革 • 信息建设 • 中心工作人员培训 • 财务控制 • 激励机制 • 资本运营 • 海外企业 • 战略联盟 • 品牌管理
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资料来源：中外运发展战略纲要；麦肯锡分析
BEI-BJ0283-20050905(GB)
中外运依照发展纲要采取了一系列重要举措
• 广东仓码梁伟贤 • 华南空运董洪刚 • 西北空运宋新梅等等
• 上海存续公司
的仓库和场站 • 陕西大兴路仓 储公司 • 辽宁储运公司 仓库 • 沈阳物流中心 • 黄岛物流园 • 宁波泛海和甬 通仓库 • 武汉白浒山码 头 • 广东黄埔码头 • 天津外运仓库、 场站和码头
• 国资委王局长、
袁处长 • 摩根斯坦利中 外运分析家 • 中国仓储协会 • 南京可隆 • 杭州奥科亚 • MSC • Panalpina • 大连可口可乐 • 天服三悦服装 有限公司 • 爱普生公司
分出现 客户对更成熟的服务与产品以及增值服务的需求 日益增加 客户选择物流服务供应商的决策中心向海外转移 例、邮政法等等，逐步规范了市场操作 承诺在2008年底前后允许外资全资拥有公路运输、 仓储、货代、速递等子公司
• 中国加入ＷＴＯ对国际货代企业来说是利弊并
2. 法律法规
存：一方面有利于国际货代企业参与国际运输 经济的分工协作，借鉴和吸收国外同类企业的 先进技术和管理经验，促进我国对外贸易经济 向广度和深度拓展，另一方面加剧了市场竞争
• 加强基础性工作：通过建立和完善物流技术标准化体
• 加强对现代物流工作的综合组织协调
‚…特别是金融、保险、物流、信息、会计、法律 等服务的发展，可以降低农业和制造业的运输成本 和交易成本，促进整个国民经济效率的提高‛ —薄熙来
资料来源：麦肯锡分析 9
BEI-BJ0283-20050905(GB)
物流是经济发展的支柱，中国政府出台一系列政 策，鼓励物流业的迅速发展
九部委出台政策 质监局等相关监管机构清晰定义了物流市场
• 规范市场：通过规范企业登记注册、改革货代行政管
理、完善物流企业税收管理、整顿市场秩序和加强收 费管理来营造有利于现代物流业发展的良好环境
拓宽融资渠道、支持工商企业优化和分离物流管理、 加强物流设施整合和简化通关程序等手段来促进现代 物流业发展 系、提高信息化水平和从业人员素质等手段来为现代 物流发展提供支撑和保障
• 对未来5年外运各业务线调整/发展的初步分析
• 讨论战略方向和项目组下一阶段主要工作
15:00
17:30
麦肯锡
麦肯锡
7
BEI-BJ0283-20050905(GB)
中国物流市场增长迅速，极具潜力
中国物流支出 十亿美元 物流市场规模* 十亿美元 1 美国 02-10年复 合增长率
年均复合增长率 =8.4%
BEI-BJ0283-20050905(GB)
机密
打造中国物流行业的 绝对领导者
2005年9月23日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司书面许可，其它任何机构不 得擅自传阅、引用或复制。本文件仅供麦肯锡公司简报之用；并非会议 之完整纪录。
BEI-BJ0283-20050905(GB)
会议日程
议题 时间 13:30 13:35 主讲人 潘总/戴乔治 麦肯锡
组织架构的调整建议和资产重 组的主要原则
1.5个月
主要解决以下问题 • 各业务线的协同性和在此基础之上 的业务组合方案 • 各业务的组织架构（条、块），总 部职责，上市与存续/非上市 • 具体方案执行的路线图和时间表
2B 组织管控 组织架构（纵向，横向）和总 部管控机制 1个月
• 关键举措的优先排序 • 组织架构转换的路线
图和时间表
3 实施举措 实施举措 协助制定 实施计划 * 0.5～1个月
4 协调执行 基于高管层的共识，将项目建议转化为可以实施的行动
举行研讨会** 以协助达成内 部一致意见
4.5个月
* 由中外运实施小组参与，麦肯锡提供支持 ** 预计为2-3次研讨会 资料来源：麦肯锡分析
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资料来源：麦肯锡分析
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BEI-BJ0283-20050905(GB)
会议日程
议题 时间 13:30 13:35 主讲人 潘总/戴乔治 麦肯锡
• 项目介绍 • 第一阶段项目概况
• 对2000年以来外运集团的发展简要回顾与对标
和未来面对的市场挑战的分析
13:45
麦肯锡
麦肯锡
• 业绩理念调查结果
14:25
项目得到了国资委和公司上上下下的大力支持
集团/存续和 非上市公司 股份 专业公司/专 业子公司
实地考察
其他相关机 构/客户
• 张斌 • 潘德源 • 陶素云 • 张建卫 • 李晓英 • 董建军 • 李建章 • 黄必烈 • 范端伟 • 秦伟 • 李甄 • 孟宇群 • 刘豫铭 • 苏谊 • 肖星 • 林昊 • 毛莉莎
• 国资委代表在中外运和麦肯锡
如军工、重要战略资源、提供重要公 共产品的行业
2• 支柱性的重要产业，如建筑、钢铁等
行业
3• 商贸、流通领域的重要产业，如物流、
运输等行业
联和项目签字仪式上的要求： – 独立的客观的意见与方案 – 与中外运情况和国情结合 – 可操作的方案 • 国资委领导在工作访谈中提出 评判项目成功的标准： – 是否符合国家发展规划和产业 政策 – 是否符合国有经济布局和结构 的战略性调整方向 – 是否突出主业，提升企业核心 竞争力 – 是否坚持效益优先和可持续发 展原则
• 逐步出台一系列相关物流的法规，如国际海运条 •
• 到1999年，外经贸部已批准具有国际货运代理
3. 竞争对手
•
经营权的企业有1700多家。同时，国际货运代 理市场无序竞争的现象十分严重 大型跨国公司将利用其先进的设备和技术、遍 布全球的网络、现代化的管理、丰富的经验、 雄厚的资金及我国对外开放的各种优惠政策， 进入我国市场，未来的市场竞争会空前加剧
共计300余人
4
BEI-BJ0283-20050905(GB)
项目组在中外运小组成员大力协助下，进行 了广泛调研
小组2： • 闫珑 • 蔡英 • 牛文萍 • 伍滨 • 徐莉 小组4： • 刘建新 • 刘振华 • 林昊 • 吴津涛 • 黄赟 小组1：
小组1 小组2 小组3 小组4
沈阳 大连 天津 青岛 西安 武汉 苏州 上海 南京
发展纲要产业定位 • 把中外运从一个传统的外贸运输企业建成由多个物 流主体组成的、按照统一的服务标准流程和规范体 系运作的、国际化、综合性的大型物流企业集团