如何创建人才驱动型组织

人才盘点 创建人才驱动型组织

寻

创建人才驱动型组织

找接班人，尤其是高层 的接班人，比想象中的

缺乏整合的人才管理体系的 组织，即使拥有全球最优秀的人才 也是徒劳。

要困难得多。我们不妨把自己想象 成CEO ，当你去考虑未来自己或者 事业部一把手的接班人时，你的脑 子中会冒出上百张面孔，究竟谁更

合适？

埃森哲卓越绩效研究院执行 院长罗伯特·托马斯等人在2008 年指出，人才驱动型的组织善于 确定人才需求（Define ）、发现人 才不同的来源渠道（Discover ）、 开 发 组 织 中 个 人 和 集 体 的 才 智

（Development ），并能合理配备 人才（Deploy ），使人才全心全 意地工作并顺应企业最迫切要实 现的目标。

要回答这个问题，组织必须 构建一个机制来保证对各级候选人 进行客观的评价，并能够不断推举 出新的候选人，推动候选人持续成 长。

这一机制需要CEO 的亲自参 与，并愿意耗费大量的时间；

这 一 机 制 不 是 一 次 性 的 工 作，而是每年必须坚持不懈完成的 战略工作。

这一机制不是为了形成纵横 交错的接班人树状图，而是形成一 个与公司业务规划完全一致的人才 选拔和培养流程；

因此，一旦这些人才管理能 力得到高度整合，与企业的经营战 略相配合，并与企业的运营过程相 辅相成，它们将构成非凡的组织能 力，成为持久的竞争优势的源泉。

这一机制的核心就是人才盘 点，一个有效的人才盘点体系能够 成为人才培养的发动机，帮助企业 识别出最优质的人才资产。

这一机制不是仅仅覆盖几个 核心副总裁，而是深入到一线经 理，甚至像联想集团和卡特彼勒那 样，涉及每一名员工；

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然而，很多企业基于发展战 略建立的人才标准却是贴在墙上落 在地上，耗费巨资建立的人才测评 工具却变成了“马后炮”（测评结 果服务于领导要求），引进国内外 高端资源设计出一套培养课程却成 为管理者休假的首选⋯⋯这样的企 业的确重视人才，但他们的人才培 养体系与业务运营体系之间是两个 独立的循环。最后，人力资源部门 每天都很忙，却得不到业务部门的 认可。

成功人才盘点的关键要素

-从“严密组织管理”向“扁 平管理和横向协作”（跨团队协 作、影响力）转变；

要素一：清晰的业务策略 有了清晰的业务策略才能够 知道实现业务目标需要什么样的人 才和组织。换个角度来说，人才和 组织的标准需要随着战略目标的 变化而持续调整。这是成功实施人 才盘点的前提。IBM 的案例让我们 清晰地看到一个组织是如何随着业 务策略的调整来改变领导力的要求 的。正是这样的调整，才能够有效 地保证人才培养支撑业务发展。

IBM 的领导力标准

-从“客户导向”（理解市 场需求）向“与客户建立伙伴关 系”（维系持续的合作关系）转 变；

-从“发展人才”向“赢取下 属信任”转变。

新模型形成后，IBM 对大约 4000名经理人员进行了新素质的培 训。他们用了一年的时间来领会这 些素质目标，之后开始对这些目标 负责。新的方法激发起公司内部更 加富有弹性和具有合作精神的行 为。2004年，IBM 的业务在四大领 域都有了平均25%的增长。

要素二：开放的组织文化 人 才 盘 点 体 系 的 建 立 正 是 要在二者之间搭建通路，打通循 环。

2003年，IBM 的业务遇到了危 机。互联网的兴起对IBM 的咨询业 务产生了极大的冲击。彭明盛清 楚地意识到，IBM 必须从咨询式的 服务转型为即时的解决方案提供 商，以实现“按需服务”。基于这 样的业务变革的需求，IBM 开始对 领导力进行了重新的构建。在随后 的行动中，IBM 提出了以“对每个 客户成功做出贡献、有意义的创 新、信任与责任感”为核心主题的 领导力素质模型，强调了四个方面 的转变：

所谓人才盘点就是以组织中 的人为核心，把人在工作中的行为 与工作结果综合起来，结合组织发 展的需求，对组织结构和人才进 行系统管理的一种流程。在此过程 中，公司各级管理者要对组织架 构、人员配比、人才绩效、关键岗 位的继任计划、关键人才发展、关 键岗位的招聘、以及对关键人才的 晋升和激励进行深入讨论，并制定 详细的组织行动计划，确保组织有 正确的结构和出色的人才，以落 实业务战略，实现可持续成长；并 且，在这一过程中让管理者亲自参 与到人才培养中来。

对于大多数组织而言，建立 人才盘点体系是人才管理的一次 变革，这种变革比建立素质模型 来得彻底。那么，究竟是什么决 定了组织能否孕育这种变革？是 开放的文化。

人 才 盘 点 体 系 将 建 立 一 种 流程，所有经理人都会被涉及其 中，都需要发表观点，既要评价别 人，也要被别人评价；在一定范 围内，要与他人共享你对下属的看 法。

-从“如果我不去做，我就 不会成功”，向“如果我们不去 做，我们就不会成功”转变；

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组织开放性的高低，在很大程度上决定了推行人才盘点的时机。我们在与很多中国企业高层管理者分享这一体系时，通常会有两类反应。一种是支持派，认为这就是组织所缺乏的，并努力学习、积极推行。另一种是保守派，他们认为这些先进的理念和方法不适合企业现阶段的发展水平，认为在一定范围内公开的谈论人才会导致负面的效果。比如说，在国有企业，公开谈论接班人是一件非常敏感的事情，谈论“张三比李四更加适合某个管理岗位”这样的话颇有风险。的，不是临时的而是系统的，所以

建立人才盘点体系的第一责任人一

定是CEO，责无旁贷。

有多少人在他手上得到了升迁。

要素四：人力资源的整合

人力资源的整合分为三个层

面：人才盘点体系与人力资源其他

模块的整合；人力资源与业务的整

合；人力资源管理者自身能力的整

合。

遗憾的是，不少企业的老总

虽然口头说关注人才，但似乎对业

绩指标的达成更感兴趣，业务压力

之下，往往最先放弃的安排就是

关于人才培养的活动。凯洛格2010

年关于中国企业领导力的调研发

现，那些将领导力培养作为未来三

年重要挑战的企业在培养预算和高

层重视度上并没有明显增加，平均

而言，仅有不到20%的高层管理者

真正挽起袖子参与到领导力开发或

实践中。

人才盘点体系与人力资源其

他模块的整合

首先，人才盘点体系与人力

资源其他模块有着天然的联系，在

实施人才盘点之前，必须要重审一

次整个人力资源体系。

例如，如果你被评价为高潜

力的员工，但连续两年没有任何升

迁或学习发展的机会，你会愿意继

续“等”吗？如果你了解到一个在

能力上远输于你的同级，只不过因

为他的上级在人才盘点会上的一番

“推荐”而被提升，你是否会怀疑

公司的晋升流程的公正性？如果你

作为高潜人才得到了海外轮岗的机

会，但担心两年后回国没有合适职

位时，你又会如何选择？这些都是

企业中发生的现实情况。因此，要

让人才盘点能够持续成功，必须要

让人力资源的各个模块紧密联系。

为了不让人才盘点变成“纸

上谈兵”，不让高潜力人才失望地

但是，在竞争环境下，不知变革的企业必将腐朽。人才盘点可以有不同的展现形式，但作为一种新的管理理念，适用于任何形式的组织和组织发展阶段。选择做或不做，不在于工具本身，而是在于管理者自己的理念。

但事实证明，高层对人才培养的投入水平与业务长期成长性往往高度正相关。

汤姆森的高层投入

汤姆森是全球性媒体巨头，每年6月它都会召开年度人才盘点会，公司的CEO、CFO和人力资源

的SVP组成3人小组，会花上整整8天的时间听取高管层关于他们的最佳候选人的报告。他们所使用的表格并不多，但这个3人小组需要的所有数据都要有实例支撑。例如，当谈到某个总监善于发掘人才时，必须说明他究竟培养了哪些人，又

要素三：高层投入与承诺

人才盘点所形成的继任计划关注的对象不仅仅是CEO，而是为了完成发现和培养CEO或高层的接班人，对组织中所有富有潜力的员工的一次盘点。这不是局部的而是整体的，不是个人的而是组织

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