人才盘点 知识讲义
合集下载
(精品课件)关键岗位人才盘点PPT演示文档
Q01我知道公司对我的工作要求 Q02我有做好我的工作所需要的材料和设备 Q03在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 Q04在过去的七天里，我因工作出色受到表扬 Q05我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 Q06工作单位有人鼓励我的发展
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
.
6
一、为什么要进行人才盘点
.
7
.
8
二、人才盘点的方法、路径
.
9
.
10
.
11
.
12
.
13
.
14
.
15
1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理
任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势，提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
33
.
33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
.
6
一、为什么要进行人才盘点
.
7
.
8
二、人才盘点的方法、路径
.
9
.
10
.
11
.
12
.
13
.
14
.
15
1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理
任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势，提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
33
.
33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
人才盘点培训课件
配度。
情境模拟
模拟实际工作场景或任务，观察 人才在模拟情境中的表现，以评 估其实际工作能力和应对压力的
能力。
360度反馈评价法
上级评价
由上级对下属的工作表现、能力、态 度等方面进行评价，提供客观、全面 的反馈。
下级评价
由下属对上级的领导能力、团队管理 、沟通技巧等方面进行评价，促进领 导者的自我提升。
整理与分析信息
对收集到的人才信息进行 整理和分析，提取关键信 息，为后续的评价和分类 提供依据。
人才评价与分类
设计评价标准
根据企业需求和岗位特点，设计 合理的人才评价标准，包括能力
、绩效、方法和工具，对收 集到的人才信息进行评价，确保评 价结果的客观性和准确性。
同级评价
由同事之间互相评价，了解彼此在工 作中的表现、协作能力和团队精神。
客户评价
由客户对服务或产品提供者进行评价 ，反映人才在外部市场中的表现和客 户满意度。
人才盘点信息系统
1 2 3
人才数据库
建立全面的人才数据库，包括人才的基本信息、 教育背景、工作经历、技能特长等，方便随时查 询和调用。
数据分析工具
分析企业各年龄段员工 比例，了解员工年龄分
布情况。
学历结构
统计企业员工学历层次 ，评估员工受教育程度
。
职称结构
梳理企业员工职称等级 ，掌握员工专业技能水
平。
岗位结构
分析企业各岗位员工数 量及占比，明确员工岗
位分布情况。
企业人才素质分析
01
02
03
04
思想道德素质
评估员工职业道德、社会公德 等方面的表现。
人才盘点培训课件
目录
• 人才盘点概述 • 企业人才现状分析 • 人才盘点实施流程 • 人才盘点工具与技术 • 人才盘点结果应用 • 人才盘点挑战与对策
情境模拟
模拟实际工作场景或任务，观察 人才在模拟情境中的表现，以评 估其实际工作能力和应对压力的
能力。
360度反馈评价法
上级评价
由上级对下属的工作表现、能力、态 度等方面进行评价，提供客观、全面 的反馈。
下级评价
由下属对上级的领导能力、团队管理 、沟通技巧等方面进行评价，促进领 导者的自我提升。
整理与分析信息
对收集到的人才信息进行 整理和分析，提取关键信 息，为后续的评价和分类 提供依据。
人才评价与分类
设计评价标准
根据企业需求和岗位特点，设计 合理的人才评价标准，包括能力
、绩效、方法和工具，对收 集到的人才信息进行评价，确保评 价结果的客观性和准确性。
同级评价
由同事之间互相评价，了解彼此在工 作中的表现、协作能力和团队精神。
客户评价
由客户对服务或产品提供者进行评价 ，反映人才在外部市场中的表现和客 户满意度。
人才盘点信息系统
1 2 3
人才数据库
建立全面的人才数据库，包括人才的基本信息、 教育背景、工作经历、技能特长等，方便随时查 询和调用。
数据分析工具
分析企业各年龄段员工 比例，了解员工年龄分
布情况。
学历结构
统计企业员工学历层次 ，评估员工受教育程度
。
职称结构
梳理企业员工职称等级 ，掌握员工专业技能水
平。
岗位结构
分析企业各岗位员工数 量及占比，明确员工岗
位分布情况。
企业人才素质分析
01
02
03
04
思想道德素质
评估员工职业道德、社会公德 等方面的表现。
人才盘点培训课件
目录
• 人才盘点概述 • 企业人才现状分析 • 人才盘点实施流程 • 人才盘点工具与技术 • 人才盘点结果应用 • 人才盘点挑战与对策
人才盘点PPT(干货分享)
04
行业人才盘点
行业人才供需状况分析
1 2 3
人才需求
随着行业快速发展，对高素质、专业化人才的需 求持续增长，尤其在新技术、新业态领域表现尤 为突出。
人才供给 高校、职业培训机构等人才培养渠道不断拓宽， 为行业输送了大量新鲜血液，但人才供给与需求 之间仍存在一定差距。
供需矛盾
行业人才供需矛盾主要表现为结构性矛盾，即高 素质、专业化人才供不应求，而一般劳动力供过 于求。
竞争对手人才发展策略
人才引进策略
研究竞争对手在人才引进方面的 策略，如校园招聘、社会招聘、 猎头推荐等，分析其人才引进的
侧重点和有效性。
人才培养与晋升
了解竞争对手在人才培养、内部 晋升和激励机制方面的措施，揭
示其对人才成长的重视程度。
人才保留措施
分析竞争对手在员工福利、企业 文化、工作环境等方面的人才保 留措施，评估其对人才的吸引力。
02
企业人才现状盘点
企业人才结构分析
年龄结构
分析企业各年龄段员工比例，了解员工年龄分布情况。
学历结构
统计企业各学历层次员工数量，评估员工整体受教育水平。
职称结构
梳理企业各级职称员工占比，反映员工专业技能水平。
企业人才素质评估
01
02
03
绩效评估
根据员工工作表现，评估 其绩效水平，了解员工实 际工作能力。
同时也有利于推动行业技术创新和产业升级。
行业人才发展挑战与机遇
挑战
行业人才发展面临的挑战主要包括人才培养机制不健全、人才评价标准不完善、人 才激励机制不灵活等问题，这些问题制约了人才的成长和发展。
机遇
随着国家政策的支持和市场需求的拉动，行业人才发展将迎来前所未有的机遇。企 业需要抓住机遇，加强人才培养和引进力度，打造高素质、专业化的人才队伍，为 企业的可持续发展提供强有力的人才保障。
人才盘点PPT(干货)
人才盘点PPT(干货) THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR目录•人才盘点概述•企业人才现状分析•企业人才需求预测•人才盘点结果展示•人才盘点应用与举措•总结与展望01人才盘点概述定义与目的定义人才盘点是对企业现有人力资源状况进行全面、系统评估的过程。
目的通过人才盘点，企业可以了解自身人力资源的数量、质量、结构和分布情况，为制定人力资源规划、优化人力资源配置、提高人力资源管理水平提供依据。
盘点对象及范围盘点对象包括企业全体员工，从高层管理人员到基层员工。
盘点范围涵盖员工的年龄、性别、学历、工作年限、职位、绩效等多个方面。
盘点方法与流程方法采用问卷调查、访谈、资料分析等多种方法进行人才盘点。
流程制定盘点计划、收集数据、分析数据、制定改进措施、跟踪评估。
01企业人才现状分析分析企业人才年龄分布情况，了解不同年龄层次员工占比。
年龄结构学历结构职称结构统计员工学历水平，包括本科、硕士、博士等学历员工比例。
梳理企业员工职称等级，如初级、中级、高级等职称员工数量。
030201人才结构分析评估员工在各自岗位所需的专业技能掌握情况。
专业技能考察员工的沟通能力、团队协作、创新能力等综合素质。
综合素质预测员工未来发展潜力，为企业选拔培养后备人才提供参考。
潜力评估统计员工过去一年的工作业绩，包括完成任务数量、质量等方面。
工作业绩评估员工在工作中提出创新性想法或解决方案的能力。
创新能力考察员工在团队中的协作精神和贡献程度。
团队协作01企业人才需求预测业务发展趋势分析行业趋势分析所在行业的发展趋势，包括市场规模、增长率、竞争格局等，以预测未来业务发展方向。
企业战略解读企业战略规划和目标，了解企业在未来一段时间内的业务重点和发展方向。
业务发展计划详细了解企业各部门的业务发展计划，包括新产品开发、市场拓展、组织变革等，以预测人才需求变化。
岗位需求调查通过调查问卷、访谈等方式，收集各部门对岗位需求的意见和建议，以更全面地了解岗位需求情况。
人才盘点分享(PPT37页).pptx
40%
结构1组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
结构2组 8 0 1 4
5
63% 2
25% 1
13%
结构3组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
硬件部（杨铭）结构4组 6 0 1 3
4
67% 1
17% 1
17%
1
散热
701 3
4
57% 2
29% 1
14%
工程支援 4 0 1 2
3
75% 1
√
√
√
√
√
经验地图
结束时间 公司
部门
职位
岗位工作 年限
生产管理
市场营销
物流采购
职能管理
运营管理
项目管理
人员管理
新基地 建立
2015/3 2010/5 2007/5
生产部 生产经理 5
√
项目管理部 项目专员 2
物流部 物流专员 2
√
√
√
√
√
来自员工档案
来自员工档案+上级评价
目前具备 VS 岗位要求
潜在的能力如何评价？如经理层领导力
13% 17% 17% 20%
1 20% 33% 0% 0% 14% 1 26% 14%
硬件部电子部分: 梯队现状：经理/骨干/员工 = 0.87 / 0.87 / 4.6, 缺EE骨干、部件经理、射频经理 建议： 1.EE1组和EE4组:T3级骨干各外招1人，从T2B中各培养1人达 到T3水平；EE3组：应培养1名T2B锻炼至T3水平。 2.电源组:选择1名M3经理转岗为T4或T3骨干； 3.部件组：招1名经理，培养锻炼1名T2B提升能力至T3骨干级 4.射频组：招1名经理，或提拔1名骨干任命为经理，同时从 T2B中培养1名T2B升级至T3
结构1组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
结构2组 8 0 1 4
5
63% 2
25% 1
13%
结构3组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
硬件部（杨铭）结构4组 6 0 1 3
4
67% 1
17% 1
17%
1
散热
701 3
4
57% 2
29% 1
14%
工程支援 4 0 1 2
3
75% 1
√
√
√
√
√
经验地图
结束时间 公司
部门
职位
岗位工作 年限
生产管理
市场营销
物流采购
职能管理
运营管理
项目管理
人员管理
新基地 建立
2015/3 2010/5 2007/5
生产部 生产经理 5
√
项目管理部 项目专员 2
物流部 物流专员 2
√
√
√
√
√
来自员工档案
来自员工档案+上级评价
目前具备 VS 岗位要求
潜在的能力如何评价？如经理层领导力
13% 17% 17% 20%
1 20% 33% 0% 0% 14% 1 26% 14%
硬件部电子部分: 梯队现状：经理/骨干/员工 = 0.87 / 0.87 / 4.6, 缺EE骨干、部件经理、射频经理 建议： 1.EE1组和EE4组:T3级骨干各外招1人，从T2B中各培养1人达 到T3水平；EE3组：应培养1名T2B锻炼至T3水平。 2.电源组:选择1名M3经理转岗为T4或T3骨干； 3.部件组：招1名经理，培养锻炼1名T2B提升能力至T3骨干级 4.射频组：招1名经理，或提拔1名骨干任命为经理，同时从 T2B中培养1名T2B升级至T3
人才盘点PPT(干货)
客户满意度
了解客户对员工服务的满意度评价，提升服 务质量。
03
人才需求预测与规划
企业发展战略对人才需求影响
企业扩张战略
国际化战略
企业计划扩大规模或进入新市场时， 需要增加相应领域的人才储备，如市 场营销、产品开发等。
企业拓展海外市场或参与国际竞争时 ，需要具备跨文化交流和国际化视野 的人才，如国际营销、海外运营等。
准确性。
01
加强多元化和包容性倡 议，吸引和留住不同背
景和技能的人才。
03
加强员工参与和沟通， 提高员工满意度和忠诚
度。
05
制定灵活的工作安排政 策，以适应远程工作和
灵活工作需求。
02
提供持续学习和发展机 会，帮助员工适应快速
变化的工作环境。
04
THANKS
感谢观看
政策法规变化
留意国家政策法规的调整 ，如产业政策、人才政策 等，分析其对人才市场的 潜在影响。
制定人才需求计划
人才需求分析
制定招聘计划
结合企业战略和行业趋势，分析企业未来 所需人才的类型、数量和技能要求。
根据人才需求分析结果，制定详细的招聘 计划，包括招聘岗位、招聘数量、招聘时 间等。
培训与发展规划
05
关键岗位人才盘点实践案例
关键岗位识别与评估标准制定
关键岗位识别
通过对企业战略和业务目标的分析， 确定对企业发展具有重要影响的关键 岗位，如销售、研发、生产等核心部 门的负责人或关键技术人员。
评估标准制定
根据关键岗位的特点和职责，制定相 应的评估标准，包括业绩、能力、潜 力等多个方面，确保评估结果客观公 正。
技术创新战略
企业注重技术研发和创新时，需要引 进和培养高端技术人才，如研发工程 师、数据分析师等。
了解客户对员工服务的满意度评价，提升服 务质量。
03
人才需求预测与规划
企业发展战略对人才需求影响
企业扩张战略
国际化战略
企业计划扩大规模或进入新市场时， 需要增加相应领域的人才储备，如市 场营销、产品开发等。
企业拓展海外市场或参与国际竞争时 ，需要具备跨文化交流和国际化视野 的人才，如国际营销、海外运营等。
准确性。
01
加强多元化和包容性倡 议，吸引和留住不同背
景和技能的人才。
03
加强员工参与和沟通， 提高员工满意度和忠诚
度。
05
制定灵活的工作安排政 策，以适应远程工作和
灵活工作需求。
02
提供持续学习和发展机 会，帮助员工适应快速
变化的工作环境。
04
THANKS
感谢观看
政策法规变化
留意国家政策法规的调整 ，如产业政策、人才政策 等，分析其对人才市场的 潜在影响。
制定人才需求计划
人才需求分析
制定招聘计划
结合企业战略和行业趋势，分析企业未来 所需人才的类型、数量和技能要求。
根据人才需求分析结果，制定详细的招聘 计划，包括招聘岗位、招聘数量、招聘时 间等。
培训与发展规划
05
关键岗位人才盘点实践案例
关键岗位识别与评估标准制定
关键岗位识别
通过对企业战略和业务目标的分析， 确定对企业发展具有重要影响的关键 岗位，如销售、研发、生产等核心部 门的负责人或关键技术人员。
评估标准制定
根据关键岗位的特点和职责，制定相 应的评估标准，包括业绩、能力、潜 力等多个方面，确保评估结果客观公 正。
技术创新战略
企业注重技术研发和创新时，需要引 进和培养高端技术人才，如研发工程 师、数据分析师等。
人才盘点ppt分享
4招搞定年度人力资源盘点
盘点
人力资源盘点要盘什么？
性别/年龄/学历？ 各部门人员比例？ 入离职数量/渠道分析？ 人力资源部工作总结？
老板眼中的人力资源盘点
• 现有团队水平到底如何？ • 核心层/骨干层/储备层/如何划 分 • 预期业绩能不能保证实现？ • 哪些关键人才要引进？
为啥要做人力资源盘点
11 市场经营部 副总经理 6 11 9 8 10 9 9 13 8
对不同能力等级员工分类及处理
超出岗位等级
–任命更高职 位 –赋予更大职责权 限 –离开公司（态度 有 问题）
达到岗位等级
未达到岗位等级
• 保留/针对性激 励 • 业务能力更上一层 楼 •谈话（态度有问题 ）
• 态度好差距不大培养
•差距太大的要汰换
及格 达到平均线/不好不坏/有明显业 绩 不及格 平均线以下/没有达到预期目 标
设计基于核心价值观的评估机制
• 道不同不相为谋！ • 公司有明确价值观是评价前提 • 主管评价/随时评价/综合评价
设计价值观评估方案并实施
价值观
评分
客户第一
坚持深入去发现用户真正的困扰设身处地的为客户着想，并通过创造性的方 法、产品和服务去帮助用户成功
6 网络部
总经理
6 7 10 3 8 8 12 11 10
7 网络部 总经理助理 12 6 8 8 11 12 9 7 16
8 工程建设中心 总经理
5 6 5 3 4 3 5 11 3
9 市场经营部 副总经理（主持 8 9 3 4 7 6 5 5 4
工作）
10 市场经营部 副总经理
545 558755
达到目的是关键！
三种员工处理
• 优秀：表彰/标杆/事件挖掘 • 达标：鼓励/团队建设 • 不达标：快速提升/干掉
盘点
人力资源盘点要盘什么？
性别/年龄/学历？ 各部门人员比例？ 入离职数量/渠道分析？ 人力资源部工作总结？
老板眼中的人力资源盘点
• 现有团队水平到底如何？ • 核心层/骨干层/储备层/如何划 分 • 预期业绩能不能保证实现？ • 哪些关键人才要引进？
为啥要做人力资源盘点
11 市场经营部 副总经理 6 11 9 8 10 9 9 13 8
对不同能力等级员工分类及处理
超出岗位等级
–任命更高职 位 –赋予更大职责权 限 –离开公司（态度 有 问题）
达到岗位等级
未达到岗位等级
• 保留/针对性激 励 • 业务能力更上一层 楼 •谈话（态度有问题 ）
• 态度好差距不大培养
•差距太大的要汰换
及格 达到平均线/不好不坏/有明显业 绩 不及格 平均线以下/没有达到预期目 标
设计基于核心价值观的评估机制
• 道不同不相为谋！ • 公司有明确价值观是评价前提 • 主管评价/随时评价/综合评价
设计价值观评估方案并实施
价值观
评分
客户第一
坚持深入去发现用户真正的困扰设身处地的为客户着想，并通过创造性的方 法、产品和服务去帮助用户成功
6 网络部
总经理
6 7 10 3 8 8 12 11 10
7 网络部 总经理助理 12 6 8 8 11 12 9 7 16
8 工程建设中心 总经理
5 6 5 3 4 3 5 11 3
9 市场经营部 副总经理（主持 8 9 3 4 7 6 5 5 4
工作）
10 市场经营部 副总经理
545 558755
达到目的是关键！
三种员工处理
• 优秀：表彰/标杆/事件挖掘 • 达标：鼓励/团队建设 • 不达标：快速提升/干掉
人才盘点工作讲解
三、人才盘点的程序-2、人才评估人才评估是人才盘点的重点工作，人力资源部在对组织结构盘点基-础上，明确所管 的范围内的管理序列和专业序列人员，牵头对其进行绩效和能-力评估。绩效可直接参照上三年度的业绩考核结果，能力 估则侧根据中建总公司-通用的领导力模型（适用于管理序列）和通用素质模型（适用于专业序列）中的-要素进行打分 价。实施步骤如下：
三、人才盘点的程序-3、九宫格盘点人力资源部将根据《管理序列人才识别评估表》-，《专业序列-员工能力评估表 中的能力评估结果和绩效情况，将每个评估对象归入如图的九-官格内，人力资源部按照《管理序列九宫格盘点表》（详 附件5、《专业序-列员工九宫格盘点表》（详见附件6）的具体要求，将人员姓名填入其所属序列-九官格表的相应区 ，并统计各区域人员数量和占比，并将汇总结果逐级上报。-高于要-绩效达到要求-低于要求-需提升！-达标-高于 求-匹配度100%以下”（匹配度100一120%）（匹配度120%以上）
二、人才盘点的范围及组织管理-二盘点工作组织管理-各级人力资源部门作为盘点工作的牵头组织部门，按照分级负责 逐级进行-同步实施的原则，做好人才盘点工作：-1总部人力资源部负责进行总部管理序列、专业序列的人员、事业部 项目班子-的人才盘点工作；并汇总下属机构盘点结果，报公司领导班子审阅后报集团人力-资源部。-2.各项目办公 负责进行其所管辖专业序列的人员的进行人才盘点，汇总盘点结-果报总部人力资源部。
三、人才盘点的程序-管理序列关键人才和关键岗位后备人才的识别-1关键人才识别。由人力资源部根据《关键岗位识 方法》识别关键岗位人-员，并在《管理序列九宫格盘点表》人员姓名前加注为“*”号（关键岗位人员-不得超过该表 人数的20%。人力资源部将组织其每人填报关键岗位个人盘点-报告并上报，并对关键岗位队伍现有人员的数量、结构 行分析，并报各级主要-负责人审批。-2识别关键岗位后备人才（结合后备干部管理工作进行）-由人力资源部在高业 高能力、高业绩中能力和中业绩高能力人才中，识别出未-来有可能成长为经营单位总经理/总部职能部门总经理的员工 提出初步名单，-经各级主要负责人审批后在《管理序列九官格盘点表》上人员姓名前标注“▲”
07174_人才盘点分享(PPT3)
9
企业人才发展趋势预测
人才需求预测
人才储备计划
根据企业战略发展规划及市场趋势， 预测未来一段时间内企业对各类人才 的需求情况。
针对企业未来发展所需的关键岗位和 稀缺人才，制定相应的人才储备和培 养计划。
人才流失预警
通过对员工满意度、离职率等数据的 分析，及时发现潜在的人才流失风险 。
2024/1/25
挑战
人才培养机制不完善、人才评价标准不科学、人 才激励措施不到位等是制约行业人才发展的主要 因素。
机遇
国家政策支持、市场需求增长、技术创新等为行 业人才发展提供了广阔空间和机遇。
应对策略
3
建立完善的人才培养体系、制定科学合理的人才 评价标准、实施有效的人才激励措施等是促进行 业人才发展的关键。
2024/1/25
力的人才支持。
22
06
人才盘点实践经验分享
2024/1/25
23
某知名企业人才盘点案例介绍
企业背景
介绍该企业的行业地位、业务 规模、组织结构等基本情况。
2024/1/25
人才盘点目的
阐述该企业进行人才盘点的初 衷和目标，如优化人力资源配 置、提升员工绩效等。
盘点流程
详细描述该企业人才盘点的实 施步骤，包括前期准备、数据 收集、分析评估、结果应用等 环节。
职位结构
梳理企业各职能部门及岗 位员工分布，分析职位设 置合理性。
8
企业人才素质评估
专业技能评估
针对各岗位员工的专业技 能进行测评，了解员工技 能水平。
2024/1/25
综合素质评估
通过心理测评、面试等手 段，评估员工的综合素质 ，如沟通能力、团队协作 能力、创新能力等。
绩效表现评估
企业人才发展趋势预测
人才需求预测
人才储备计划
根据企业战略发展规划及市场趋势， 预测未来一段时间内企业对各类人才 的需求情况。
针对企业未来发展所需的关键岗位和 稀缺人才，制定相应的人才储备和培 养计划。
人才流失预警
通过对员工满意度、离职率等数据的 分析，及时发现潜在的人才流失风险 。
2024/1/25
挑战
人才培养机制不完善、人才评价标准不科学、人 才激励措施不到位等是制约行业人才发展的主要 因素。
机遇
国家政策支持、市场需求增长、技术创新等为行 业人才发展提供了广阔空间和机遇。
应对策略
3
建立完善的人才培养体系、制定科学合理的人才 评价标准、实施有效的人才激励措施等是促进行 业人才发展的关键。
2024/1/25
力的人才支持。
22
06
人才盘点实践经验分享
2024/1/25
23
某知名企业人才盘点案例介绍
企业背景
介绍该企业的行业地位、业务 规模、组织结构等基本情况。
2024/1/25
人才盘点目的
阐述该企业进行人才盘点的初 衷和目标，如优化人力资源配 置、提升员工绩效等。
盘点流程
详细描述该企业人才盘点的实 施步骤，包括前期准备、数据 收集、分析评估、结果应用等 环节。
职位结构
梳理企业各职能部门及岗 位员工分布，分析职位设 置合理性。
8
企业人才素质评估
专业技能评估
针对各岗位员工的专业技 能进行测评，了解员工技 能水平。
2024/1/25
综合素质评估
通过心理测评、面试等手 段，评估员工的综合素质 ，如沟通能力、团队协作 能力、创新能力等。
绩效表现评估
2024年人才盘点干货分享PPT课件
员工培训与发展规划制定
分析培训需求
根据员工能力评估结果和岗位要 求，分析员工的培训需求，确定
培训目标和内容。
制定培训计划
结合企业发展战略和员工个人发展 规划，制定具体的培训计划，包括 培训课程、时间、方式等。
跟踪培训效果
建立培训效果跟踪机制，对培训效 果进行评估和反馈，及时调整培训 计划和内容。
激励机制设计及实施效果评估
组织结构优化与调整方案
组织结构现状分析及诊断方法
现有组织结构梳理
对目前公司的组织结构进行全面梳理，包括部门设置、岗位职责、 人员配置等。
存在问题诊断
通过调研、访谈等方式，深入了解现有组织结构存在的问题，如部 门壁垒、职责不清、沟通不畅等。
数据分析与对比
运用数据分析工具，对组织结构相关数据进行深入分析，与行业标准、 优秀企业进行对比，找出差距。
优化调整原则和目标设定
战略导向原则 确保组织结构优化调整符合公司战略 发展方向，支持业务目标实现。
精简高效原则
去除冗余部门和岗位，提高组织运行 效率。
权责利对等原则
明确各部门和岗位的职责、权力和利 益，确保三者对等。
目标设定
设定具体的优化调整目标，如降低管 理成本、提高员工满意度、增强企业 竞争力等。
评估人才发展趋势，为战略决策提供支持。
目的
发现潜在人才，制定培养计划。
识别关键人才，优化人才配置。
企业发展战略与人才需求
01
02
03
企业发展战略
明确企业的发展方向和目 标，包括市场定位、产品 策略、扩张计划等。
人才需求
根据企业发展战略，分析 不同阶段对人才的需求， 包括数量、质量、结构和 专业背景等。
人才盘点模板PPT课件全篇
Xx
xx行业趋势
如何解析和盘点业务战略-环境/趋势分析举例
6
-
市场敏感度
需求转化为技术要求
不断学习视野灵活适应前瞻/远见 积极主动 计划组织 问题解决 决策判断工作质量监督
预算控制善于授权/分配
过程管理(管理效率)沟通聆听
工作协调/资源整合冲突解决 关系建立跨专业理解能力
差距较大领域
尽管已建立一定的理解 客户需求能力，A与B事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是建立企划能力的关键所在
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
营销部技术部
商务部 财务部 管理部
广告部设计部
营销部 生产部 采购部
营销部 技术部 广告部
对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。
8
-
组织盘点- 基于未来业务需求的架构调整
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
集团总裁集团营销副总裁
技术部
商务部管理部
绩效
高
中
低
D
C
B
A
S
高潜人才规划多元的职业机会实施专门培养计划确保挑战性的工作和有竞争 力的薪酬
绩效突出者给予新的发展机遇和工作平台
重点挽留留任并考虑扩大所担任职位的职责
考虑转岗了解情况并考虑转岗淘汰
需要驱动
了解情况并提供必要的支持从
而克服不足
高潜人才评定模板
人员盘点-人才评定和人才策略
17
-
潜力
人员盘点-个人层面（核心战将IDP）
IDP= Individual-Development-Plan
23
-
发展项目
xx行业趋势
如何解析和盘点业务战略-环境/趋势分析举例
6
-
市场敏感度
需求转化为技术要求
不断学习视野灵活适应前瞻/远见 积极主动 计划组织 问题解决 决策判断工作质量监督
预算控制善于授权/分配
过程管理(管理效率)沟通聆听
工作协调/资源整合冲突解决 关系建立跨专业理解能力
差距较大领域
尽管已建立一定的理解 客户需求能力，A与B事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是建立企划能力的关键所在
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
营销部技术部
商务部 财务部 管理部
广告部设计部
营销部 生产部 采购部
营销部 技术部 广告部
对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。
8
-
组织盘点- 基于未来业务需求的架构调整
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
集团总裁集团营销副总裁
技术部
商务部管理部
绩效
高
中
低
D
C
B
A
S
高潜人才规划多元的职业机会实施专门培养计划确保挑战性的工作和有竞争 力的薪酬
绩效突出者给予新的发展机遇和工作平台
重点挽留留任并考虑扩大所担任职位的职责
考虑转岗了解情况并考虑转岗淘汰
需要驱动
了解情况并提供必要的支持从
而克服不足
高潜人才评定模板
人员盘点-人才评定和人才策略
17
-
潜力
人员盘点-个人层面（核心战将IDP）
IDP= Individual-Development-Plan
23
-
发展项目
人才盘点讲解参考
稳定激励
高
九宫格讲解-建议举措
AⅢ
AⅡ
AⅠ
绩效偏低但潜能较好的员工，绩效不佳的 绩效合格潜能较好的员工，是企业的中坚 绩效与潜能双优的明星员工，有潜力承担
原因要深度分析，可能员工新调岗位或是 力量，重点在于帮助他们提升绩效，可设 更高层级的任务，需要重点关注。这类人
新进入公司，需要在工作方式方法上给予 定更高的工作目标，进行绩效辅导。
短期目标
职业生涯 规划
中期目标
长期目标
人才梯队-霍兰德职业兴趣测评
个人职业兴趣特性与职业之间应有一种内在的对应 关系。根据兴趣的不同，人格可分为研究型（I）、 艺术型（A）、社会型（S）、企业型（E）、传统 型（C）、现实型（R）六个维度，每个人的性格都 是这六个维度的不同程度组合。
姓名 出生日期
王某实习期就入职了公司部门培养了两年年底跳槽了李某是部门请来下蛋的母鸡现在每天只负责打鸣职业通道人才储备ab岗职业生涯规划识人用人人岗匹配人才盘点目的对员工的价值?确认个人潜力与组织的匹配度?牵引员工努力提高个人绩效?找到未来改进和努力的方向对工作本身的价值?更紧密的和业务产生链接?提升业务支持能力?发掘下一阶段的工作重点对公司组织的价值?有效组合人才以实现企业的经营目标?基于胜任潜力的人力资源盘点发现人才?有效建立职业发展规划和人才发展体系人才盘点思路现在的业务现在的组织现在的人未来的业务未来的组织未来的人基于当前业务态势与战略思考当前组织架构设计与人才匹配度基于业务趋势思考未来组织架构调整的规划与人才梯队情况b现在的业务未来的业务现在的组织未来的组织现在的人未来的人挑战问题差距a人才盘点思路人才盘点思路为什么做人才盘点定义配合公司战略对人才进行系统管理的过程目的人才能力发展人才潜力培养意义对公司人才库建设继任体系对管理者发现员工优势关键人才识别与培养检验人岗匹配团队匹配增强管理针对性对员工个人有效反馈职业生涯发展人才盘点盘什么绩效基于过去能力基于现在潜力基于未来人才盘点怎么盘被评价者基础信息个人基本信息个人履历工作述职能力评价胜任力潜力领导风格盘点会议直接上级评价结合能力评价的反馈从绩效能力潜力的角度对员工进行评价员工的优势项待发展项小组讨论会议输出成果九格图发展计划继任计划盘点结果应用领导力阶梯完善个人发展idp人才梯队人才储备人才盘点流程?确定目标
高
九宫格讲解-建议举措
AⅢ
AⅡ
AⅠ
绩效偏低但潜能较好的员工，绩效不佳的 绩效合格潜能较好的员工，是企业的中坚 绩效与潜能双优的明星员工，有潜力承担
原因要深度分析，可能员工新调岗位或是 力量，重点在于帮助他们提升绩效，可设 更高层级的任务，需要重点关注。这类人
新进入公司，需要在工作方式方法上给予 定更高的工作目标，进行绩效辅导。
短期目标
职业生涯 规划
中期目标
长期目标
人才梯队-霍兰德职业兴趣测评
个人职业兴趣特性与职业之间应有一种内在的对应 关系。根据兴趣的不同，人格可分为研究型（I）、 艺术型（A）、社会型（S）、企业型（E）、传统 型（C）、现实型（R）六个维度，每个人的性格都 是这六个维度的不同程度组合。
姓名 出生日期
王某实习期就入职了公司部门培养了两年年底跳槽了李某是部门请来下蛋的母鸡现在每天只负责打鸣职业通道人才储备ab岗职业生涯规划识人用人人岗匹配人才盘点目的对员工的价值?确认个人潜力与组织的匹配度?牵引员工努力提高个人绩效?找到未来改进和努力的方向对工作本身的价值?更紧密的和业务产生链接?提升业务支持能力?发掘下一阶段的工作重点对公司组织的价值?有效组合人才以实现企业的经营目标?基于胜任潜力的人力资源盘点发现人才?有效建立职业发展规划和人才发展体系人才盘点思路现在的业务现在的组织现在的人未来的业务未来的组织未来的人基于当前业务态势与战略思考当前组织架构设计与人才匹配度基于业务趋势思考未来组织架构调整的规划与人才梯队情况b现在的业务未来的业务现在的组织未来的组织现在的人未来的人挑战问题差距a人才盘点思路人才盘点思路为什么做人才盘点定义配合公司战略对人才进行系统管理的过程目的人才能力发展人才潜力培养意义对公司人才库建设继任体系对管理者发现员工优势关键人才识别与培养检验人岗匹配团队匹配增强管理针对性对员工个人有效反馈职业生涯发展人才盘点盘什么绩效基于过去能力基于现在潜力基于未来人才盘点怎么盘被评价者基础信息个人基本信息个人履历工作述职能力评价胜任力潜力领导风格盘点会议直接上级评价结合能力评价的反馈从绩效能力潜力的角度对员工进行评价员工的优势项待发展项小组讨论会议输出成果九格图发展计划继任计划盘点结果应用领导力阶梯完善个人发展idp人才梯队人才储备人才盘点流程?确定目标
2024年人才盘点模板PPT课件
企业组织架构的优化和升 级需要不同层次、不同专 业的人才支持。
14
未来人才需求趋势预测
专业技能人才
随着企业业务和技术的发展，对具有 专业技能的人才需求将不断增加。
复合型人才
高端管理人才
具有战略眼光、领导力和创新能力的 高端管理人才将成为企业竞相争夺的 对象。
具备多种技能和跨领域知识的人才将 更受企业欢迎。
01
02
03
关键岗位定义
明确企业关键岗位的范围 和定义。
2024/2/29
关键岗位人才数量
统计关键岗位上的员工数 量，包括现有数量和计划 招聘数量。
关键岗位人才质量
评估关键岗位员工的综合 素质和业务能力，包括专 业技能、工作经验、项目 成果等。
9
人才队伍优势与不足
2024/2/29
专业技能水平高
企业人才具备较高的专业技能和 知识水平。
企业优秀人才流失率较高，影响企业稳定 发展。
2024/2/29
12
03
人才需求预测与规划
2024/2/29
13
企业发展战略对人才需求影响
业务扩张与收缩
企业业务规模的变化将直 接影响所需人才的数量和 类型。
2024/2/29
技术创新与升级
新技术、新工艺的应用需 要企业引进或培养相应的 人才。
组织架构调整
跟踪评估与调整
定期对培养计划和激励措施的实施效果进行跟踪评估，及 时发现问题并进行调整优化，确保措施的有效性和可持续 性。
25
06
持续改进与优化建议
2024/2/29
26
完善人才盘点制度及流程
2024/2/29
建立健全人才盘点制度
明确盘点的目的、原则、周期、参与人员等，确保盘点工作的规 范化和制度化。
14
未来人才需求趋势预测
专业技能人才
随着企业业务和技术的发展，对具有 专业技能的人才需求将不断增加。
复合型人才
高端管理人才
具有战略眼光、领导力和创新能力的 高端管理人才将成为企业竞相争夺的 对象。
具备多种技能和跨领域知识的人才将 更受企业欢迎。
01
02
03
关键岗位定义
明确企业关键岗位的范围 和定义。
2024/2/29
关键岗位人才数量
统计关键岗位上的员工数 量，包括现有数量和计划 招聘数量。
关键岗位人才质量
评估关键岗位员工的综合 素质和业务能力，包括专 业技能、工作经验、项目 成果等。
9
人才队伍优势与不足
2024/2/29
专业技能水平高
企业人才具备较高的专业技能和 知识水平。
企业优秀人才流失率较高，影响企业稳定 发展。
2024/2/29
12
03
人才需求预测与规划
2024/2/29
13
企业发展战略对人才需求影响
业务扩张与收缩
企业业务规模的变化将直 接影响所需人才的数量和 类型。
2024/2/29
技术创新与升级
新技术、新工艺的应用需 要企业引进或培养相应的 人才。
组织架构调整
跟踪评估与调整
定期对培养计划和激励措施的实施效果进行跟踪评估，及 时发现问题并进行调整优化，确保措施的有效性和可持续 性。
25
06
持续改进与优化建议
2024/2/29
26
完善人才盘点制度及流程
2024/2/29
建立健全人才盘点制度
明确盘点的目的、原则、周期、参与人员等，确保盘点工作的规 范化和制度化。
人力资源盘点培训讲义(PPT 49张)
工作流程分析法-2
限制与挑战
需以既有的标准作业流程为探讨分析标的。 对于尚未形成SOP的作业则不适用。 冲突经常发生在流程分析专家（通常具IE专 业背景）与被分析作业主管部门，后者经常 以前者不够深入了解其专业及风险为由，抗 拒变革。 耗时费事，且专业分析人员相对稀少，难以 在组织中全面展开。
管控幅度分析法-1
方法说明（附录六）
管理者所直接管辖或监督的部属人数对组织的结构与 组织决策的层级有影响。 影响控制幅度的因子很多而且复杂，可以Lockheed 所提出的向度为基础来测量组织中垂直层级人力配置 的适切程度。以管控幅度量表得分排序后切割分群， 并在同群中选取标竿单位当作较适管控幅度。 再配合可设算总人力的其它方法做一综合考量，将人 力依组织层级之需要加以建构，则最后可求得总体组 织架构之总人力。
数量与质量盘点
数量盘点：基于工作量与职位数之合理配 比，寻求适切之职位设计与重设计数量标 准。 质量盘点：采取职能评鉴方式，对于目前 的职位担任人是否称职？职能可否再予提 升？需否采取相对应之人力资源管理对策？ 等进行评量。
ห้องสมุดไป่ตู้
盘点的客体与对象-1
以工作为核心的盘点
以由上而下的方式核对职掌配置适切性，并确认有多 少需完成之职掌或任务及完成每一种任务所需之标准 工时为何。根据所需之总工时推算人力，属于工作流 程面之资料分析。 评鉴时以组织内部对各种与人力相关之经营资料或投 入及产出之数据为准，运用较静态之资料分析，以判 断与人力相关最密切之变量为何，并藉由该变量之变 化趋势预测或推估最适之组织人力规模，属于产出面 之资料分析。
8.¤ H ¤ O µ û ¦ ô ½ è » P q ° ¶ Ý Ã D ¤ § ¬ ã Ä ³
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
更关注人才与能力，即基 于组织的战略导向，更注 重人才能力与发展，强调 能本理念的价值创造管理。 （高级管理阶段）
3.人才驱动性组织五维模型
战略
组织
人才 文化
运营
(二)企业人才管理现状与困境
组织结构不合理，正确的人放在了 错误的位置。
企业人才管理理念与 HR体制局限
企业人才管理问题
人才“需求旺盛，供给短缺”。国内 经济增长、全球化趋势加速，80%以
• 在很多企业还只是一个理念或一个想法，或只停略在人力资源业务层面认知，
作为一个可落实的执行体系，还有差距。在认知、技术与方法方面存在瓶颈，不能 突破。
• 人才管理是战略性人力资源管理范畴，是人力资源高级阶段，人才管理是提 升战略能力最有效手段。
1、人才驱动性组织概念
2008年由知名国际性咨询机构埃森 哲的罗伯特.托马斯等人提出。
人才盘点
目录
一. 人才管理的战略思考 二.人才盘点的体系框架 三.人才盘点的核心工具 四.人才盘点的操作实务 五.人才盘点的案例解析
找
一.人才管理的战略性思考
——从HR到TM战略转型
(一)人才驱动性组织建设 (二)人才管理现状与困境 (三)人才管理的发展趋势 (四)人才管理的体系模型
(一) 创建人才驱动性卓越组织
•
战略
人才管理是卓越组织基石
•
组织
人才
•
一个好的CEO，首先是个好的人事经理！
•我人不懂发动机，但我懂得用发动机的人！
• ——GE. 杰克.韦尔奇
• 杰克.韦尔奇谈到美国通用电器的成功之道时曾提及，他把50%以上时间和精力 和于人才的培养和人才管理上。
• 国内少数知名企业，人才管理作为一种规范化的体系流程在运作，跨越了从人 力资源管理进入人才管理新时代。
忽视关键人才培育、人才梯队培养， 关键人才无继任计划，人才经常出现 青黄不接，影响企业绩效。
1.人才渠道问题
内 部 人 才 培 养
哪种选择哪种人才供应方式更合 理？各有什么利弊？
外部人才吸引
2.内部人才供应链断裂引发问题
人才供给不足
越重要的岗位，招聘周期 越长、困难越大
空降兵难适应
缺乏发展通道
“空降兵”很难适应企业文化， 对企业的认同感与忠诚度较弱
人才盘点为人才 管理运作提供了 支撑框架与操作 流程界面，让人 才管理实务化。
人才盘点概念？ 人才盘点目的？
是对组织与人才的盘点（organization and talent review ,简称OTR）
1.推行统一的人才标准；2.诊断组织改进用工 效率。3.识别优秀人才，更好实现人岗匹配。 4.针对性激励高绩效、高能力、高潜能的人才 发展。5.合理优化人才配置。6.制定关键人才、 梯队人才培育计划。
Development企业的人才现状与 未来发展的要求有怎样的差剧， 如何提升人才的数量与质量 ？
二. 人才盘点的体系框架
----从战略地图到人才地图
(一)人才盘点是人才管理关键 (二) 影响人才盘点的成功因素 (三) 从战略地图到人才地图 (四)人才盘点模型及操作流程
(一) 人才盘点是人才管理关键策略
•1. 从人力资源管理向人才管理转型
•2. 从利益驱动向人才驱动组织转型 •3. 从人力成本向人才资本模式转型 •4. 注重内部人才培养增强造血功能 •5. HR在组织战略价值得到重视提升 •6. 战略性人力资源在组织得到发挥 •7. HR权力与角色在组织中深刻转变 •8. 人力资源业务精细化效能化提升 •9. 人力资源管理成为企业管理核心 •10. 本土人力资源日趋向国际化接轨
如果看不到自身发展通道，越是 优秀的员工越容易产生离职倾向
企业绩效受到影响
2.人才培养机制问题
重视技能培训，轻视人才发展
人才识别遇难题
培养谁？
如何培养？
谁晋升？
人才培养无依据
人才晋升决策失误
3.人才评价体系
人才评价体系不健全，评价无 标准、操作技术与方法欠缺。
任职标准确定
测评工具选择
评价结果运用
上的成长中的中小企业有人才需求。
人才管理没有形成科学体系，人才管 理缺乏方法与技术指导，企业无法吸 引优秀人才，又无法留住优秀人才， 导致人才流失严重。
人才管理与业务运营脱 离，两张皮
潜能型人才缺乏发现，人才晋升机 会少，人才职业规划缺乏准备
多数企业没有建立人才标准，人才测 评无依据，凭主观评估人才，测评工 具误用，影响人才的选育用留，甚至 用错人。
(四)人才管理体系框架
1.人才管理功能
制定企业人才发展战略，建设人才 管理运营体系与机制。
发现和选拔企业高潜能人才，保证 组织关键人才的持续供应。
创建更有利于人才发展的政 策、机制与机会，吸引优秀 人才。
人才管理价值
建立科学的人才标准与人才测 评体系，确保能科学评价人才。
做好人才继任计划，确保梯队人才 的培育。
人才驱动性组织
含义：致力于创建人才管理的卓越 手段，以此为组织带来巨大收益。
善于确定人才需求（define)
发现人才的不同来源渠道 （discover)
开发组织中的个人与集体智慧 （development)
合理配备人才（deploy )
2.TM是人才驱动性组织特点
Personnel Management
人事管理 PM
Human Resource
人力资源管理 HR
Talent Management
人才管理 TM
更关注人员与工作，即基于 人与事的平衡，强调基于作 业导向的劳动力理念的管理。 （初级管理阶段）
更关注流程与岗位，即基于 业务流程导向设岗，强调人 本理念的岗位管理，关注个 人岗位绩效。（中级管理阶 段）
没有建立科学量化评价
标准，仅从任格资格或经 验评估，随意套用
测评工具误用或滥用
评价结果不准或主观
4. HR组织体制与理念技术局限
HR如何在组织中价值定位与 角色识别？
基于人才管理 HR自身突破
HR如何在组织中发挥人才管 理价值？
HR部门如何进行自身组织 变革、理念与方法创新？
(三)人才管理的发展新趋势
完善的企业人才培育体系，建立内 部人才培育机制与供应链体系。
2.人才管理体系模型
Competency 企业人才标准是什 么？什么样人才是企业发展急需 的？（思想、行为、能力、特质）
Assessment 企业目前的人才现状怎样？ （绩效、能力、潜力）
标准体系
评价体系
人才战略
盘点体系
发展体系
Review支撑企业战略的组织结构、组织 效率、关键人才、人才配置、人才梯队、 继任计划
3.人才驱动性组织五维模型
战略
组织
人才 文化
运营
(二)企业人才管理现状与困境
组织结构不合理，正确的人放在了 错误的位置。
企业人才管理理念与 HR体制局限
企业人才管理问题
人才“需求旺盛，供给短缺”。国内 经济增长、全球化趋势加速，80%以
• 在很多企业还只是一个理念或一个想法，或只停略在人力资源业务层面认知，
作为一个可落实的执行体系，还有差距。在认知、技术与方法方面存在瓶颈，不能 突破。
• 人才管理是战略性人力资源管理范畴，是人力资源高级阶段，人才管理是提 升战略能力最有效手段。
1、人才驱动性组织概念
2008年由知名国际性咨询机构埃森 哲的罗伯特.托马斯等人提出。
人才盘点
目录
一. 人才管理的战略思考 二.人才盘点的体系框架 三.人才盘点的核心工具 四.人才盘点的操作实务 五.人才盘点的案例解析
找
一.人才管理的战略性思考
——从HR到TM战略转型
(一)人才驱动性组织建设 (二)人才管理现状与困境 (三)人才管理的发展趋势 (四)人才管理的体系模型
(一) 创建人才驱动性卓越组织
•
战略
人才管理是卓越组织基石
•
组织
人才
•
一个好的CEO，首先是个好的人事经理！
•我人不懂发动机，但我懂得用发动机的人！
• ——GE. 杰克.韦尔奇
• 杰克.韦尔奇谈到美国通用电器的成功之道时曾提及，他把50%以上时间和精力 和于人才的培养和人才管理上。
• 国内少数知名企业，人才管理作为一种规范化的体系流程在运作，跨越了从人 力资源管理进入人才管理新时代。
忽视关键人才培育、人才梯队培养， 关键人才无继任计划，人才经常出现 青黄不接，影响企业绩效。
1.人才渠道问题
内 部 人 才 培 养
哪种选择哪种人才供应方式更合 理？各有什么利弊？
外部人才吸引
2.内部人才供应链断裂引发问题
人才供给不足
越重要的岗位，招聘周期 越长、困难越大
空降兵难适应
缺乏发展通道
“空降兵”很难适应企业文化， 对企业的认同感与忠诚度较弱
人才盘点为人才 管理运作提供了 支撑框架与操作 流程界面，让人 才管理实务化。
人才盘点概念？ 人才盘点目的？
是对组织与人才的盘点（organization and talent review ,简称OTR）
1.推行统一的人才标准；2.诊断组织改进用工 效率。3.识别优秀人才，更好实现人岗匹配。 4.针对性激励高绩效、高能力、高潜能的人才 发展。5.合理优化人才配置。6.制定关键人才、 梯队人才培育计划。
Development企业的人才现状与 未来发展的要求有怎样的差剧， 如何提升人才的数量与质量 ？
二. 人才盘点的体系框架
----从战略地图到人才地图
(一)人才盘点是人才管理关键 (二) 影响人才盘点的成功因素 (三) 从战略地图到人才地图 (四)人才盘点模型及操作流程
(一) 人才盘点是人才管理关键策略
•1. 从人力资源管理向人才管理转型
•2. 从利益驱动向人才驱动组织转型 •3. 从人力成本向人才资本模式转型 •4. 注重内部人才培养增强造血功能 •5. HR在组织战略价值得到重视提升 •6. 战略性人力资源在组织得到发挥 •7. HR权力与角色在组织中深刻转变 •8. 人力资源业务精细化效能化提升 •9. 人力资源管理成为企业管理核心 •10. 本土人力资源日趋向国际化接轨
如果看不到自身发展通道，越是 优秀的员工越容易产生离职倾向
企业绩效受到影响
2.人才培养机制问题
重视技能培训，轻视人才发展
人才识别遇难题
培养谁？
如何培养？
谁晋升？
人才培养无依据
人才晋升决策失误
3.人才评价体系
人才评价体系不健全，评价无 标准、操作技术与方法欠缺。
任职标准确定
测评工具选择
评价结果运用
上的成长中的中小企业有人才需求。
人才管理没有形成科学体系，人才管 理缺乏方法与技术指导，企业无法吸 引优秀人才，又无法留住优秀人才， 导致人才流失严重。
人才管理与业务运营脱 离，两张皮
潜能型人才缺乏发现，人才晋升机 会少，人才职业规划缺乏准备
多数企业没有建立人才标准，人才测 评无依据，凭主观评估人才，测评工 具误用，影响人才的选育用留，甚至 用错人。
(四)人才管理体系框架
1.人才管理功能
制定企业人才发展战略，建设人才 管理运营体系与机制。
发现和选拔企业高潜能人才，保证 组织关键人才的持续供应。
创建更有利于人才发展的政 策、机制与机会，吸引优秀 人才。
人才管理价值
建立科学的人才标准与人才测 评体系，确保能科学评价人才。
做好人才继任计划，确保梯队人才 的培育。
人才驱动性组织
含义：致力于创建人才管理的卓越 手段，以此为组织带来巨大收益。
善于确定人才需求（define)
发现人才的不同来源渠道 （discover)
开发组织中的个人与集体智慧 （development)
合理配备人才（deploy )
2.TM是人才驱动性组织特点
Personnel Management
人事管理 PM
Human Resource
人力资源管理 HR
Talent Management
人才管理 TM
更关注人员与工作，即基于 人与事的平衡，强调基于作 业导向的劳动力理念的管理。 （初级管理阶段）
更关注流程与岗位，即基于 业务流程导向设岗，强调人 本理念的岗位管理，关注个 人岗位绩效。（中级管理阶 段）
没有建立科学量化评价
标准，仅从任格资格或经 验评估，随意套用
测评工具误用或滥用
评价结果不准或主观
4. HR组织体制与理念技术局限
HR如何在组织中价值定位与 角色识别？
基于人才管理 HR自身突破
HR如何在组织中发挥人才管 理价值？
HR部门如何进行自身组织 变革、理念与方法创新？
(三)人才管理的发展新趋势
完善的企业人才培育体系，建立内 部人才培育机制与供应链体系。
2.人才管理体系模型
Competency 企业人才标准是什 么？什么样人才是企业发展急需 的？（思想、行为、能力、特质）
Assessment 企业目前的人才现状怎样？ （绩效、能力、潜力）
标准体系
评价体系
人才战略
盘点体系
发展体系
Review支撑企业战略的组织结构、组织 效率、关键人才、人才配置、人才梯队、 继任计划