组织与人才盘点相关表单
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人才盘点信息表模板
人才盘点信息表模板（最新版）目录1.人才盘点信息表模板概述2.模板的内容和结构3.如何使用人才盘点信息表模板4.模板的优点和局限性正文【人才盘点信息表模板概述】人才盘点信息表模板是一种用于记录、整理和分析企业或组织中的人才信息的工具。
通过对员工的个人信息、工作经历、能力特长、绩效表现等各个方面进行系统性的收集和整理，企业可以更加全面、准确地了解其人力资源状况，从而为制定人力资源战略和决策提供数据支持。
【模板的内容和结构】人才盘点信息表模板主要包括以下几个部分：1.基本信息：包括员工姓名、工号、部门、职位、入职时间等基本信息。
2.教育背景：记录员工的学历、专业、毕业学校等教育背景信息。
3.工作经历：详细记录员工在企业内外的工作经历，包括工作时间、职位、工作内容等。
4.能力特长：分析员工的专业技能、管理能力、沟通协调能力等各方面的能力特长。
5.绩效表现：对员工在过去一段时间内的工作绩效进行评估和记录，可以包括绩效评分、绩效排名等。
6.培训与发展：记录员工参加过的培训课程、取得的证书等信息，以及未来的培训和发展计划。
7.个人发展意愿：了解员工的职业规划、发展方向等个人意愿，有助于企业制定更加符合员工需求的人才培养计划。
【如何使用人才盘点信息表模板】1.企业应首先明确人才盘点的目标和需求，制定相应的人才盘点计划。
2.采用人才盘点信息表模板，收集和整理员工的相关信息。
3.对收集到的信息进行分析，找出企业人力资源的优劣势、潜在风险等问题。
4.基于分析结果，制定相应的人力资源战略和决策，如人才培养、人员调整、激励机制等。
5.持续跟踪和更新人才盘点信息，确保企业对人力资源的了解和把握始终保持准确和及时。
【模板的优点和局限性】优点：1.有助于企业全面了解人力资源状况，提高人力资源管理水平。
2.帮助企业发现人才储备、培养和管理方面的问题，及时采取措施解决。
3.为企业制定个性化的人才培养和发展计划提供数据支持。
局限性：1.人才盘点信息表模板的制定和应用需要投入较多的人力、物力和时间。
人才盘点表格(全套)
中
高
人才发展建议
业绩
6 待观察者
人才分布九宫格
8 明日之星
9 超级明星
人员：
75
3 绩效不佳
人员：
5 中坚力量
人员：
7 表现出色
人员：
50
1 未胜任者
人员：
2 表现尚可
人员：
4 稳定贡献
人员：
人员：
人员：
80
100
120
绩效
人才雷达分析图
低
中
高
业绩
人才特征描述
潜力
6
待观察者 8
明日之星 9
超级明星
在工作方式方法上给予辅 帮助他们提高绩效，可设 重点关注与激励，优先考
高
导，给予员工更多展现的 定更高的工作目标，进行 虑晋升发展，并注重能力 机会，给予一段时期的观 业绩辅导，确保薪酬竞争 转型。薪酬优先激励对象
察其业绩的变化。
力。
。
3
绩效不佳 5
中坚力量 7
表现出色
中
明确改进要求，或调整岗 重点开发潜能，提升业
位，严格的绩效管理
绩，培养为业务骨干。
帮助他们提升潜能，尝试 承担更高级任务、注重能 力提升，确保薪酬竞争力 。
1
未胜任者 2
表现尚可 4
稳定贡献
低 淘汰。
低
潜力 100
施加业绩压力，给予足够的 培训与发展机会，促进能力 的提升。
让其在现有角色充分发挥价 值，认同他们的贡献，通过 培训提升能力水平后以期有 新的职业机会。
人才盘点九宫格
潜力
6
待
业绩不佳但潜能较好的员 工，可能是工作方式方法 问题，或是目前职位影响 发挥，亦或是动力不足。
公司人才盘点日志表
基于两个定性字段的组合生成"组织结构矩阵",生成该矩阵下某个测评项的呈现，体现人才素质分布
矩阵图表
结论
人才结论
人才图谱
组织规律汇总，总结干预措施
归纳总结
计算绩效加速度，生成绩效均值-加速度矩阵
加速度公式，平均值，散点图
Assessment测评
根据模型，处理测评数据，得到四力的评价值
模型算法，加权
计算某个测评项的均值和标准差，生成“均值-标准差”矩阵，发现群体一致性高和群体的一致性低的部分
标准差矩阵
某个测评项下的Top 3,和Bootom 3是谁，引起组织的关注
矩阵图表
Peormance绩效
将某个节点的绩效结果，进行占比统计，进行加权平均计算
饼图，加权平均
将某两个时间节点的绩效结果做矩阵对比，看到员工的绩效时间分布
矩阵图表
将定性的绩效结果，转码为定量的绩效结果，生成阶段性绩效正太分布
锚定法
计算绩效平均值，标准差，生成绩效均值-波动矩阵
标准差，平均值，散点图
相关性
使用绩效与定量的人口字段进行拟合回归分析，找出绩效干预的拐点
拟合回归
Assessment测评--People人口
基于某个定性人口字段的测评对比
透视，柱状
将绩优因子与人口定量的因子进行相关性和拟合，发现绩因因子的人口属性规律
相关系数、拟合回归
基于某个定性人口字段的测评项(四力结果值)对比
矩阵图表Biblioteka 排序法Peormance绩效--Assessment测评
将绩效与测评项进行相关性分析，得到绩优因子(胜任力因素)
相关系数
Peormance绩效--People人口
矩阵图表
结论
人才结论
人才图谱
组织规律汇总，总结干预措施
归纳总结
计算绩效加速度，生成绩效均值-加速度矩阵
加速度公式，平均值，散点图
Assessment测评
根据模型，处理测评数据，得到四力的评价值
模型算法，加权
计算某个测评项的均值和标准差，生成“均值-标准差”矩阵，发现群体一致性高和群体的一致性低的部分
标准差矩阵
某个测评项下的Top 3,和Bootom 3是谁，引起组织的关注
矩阵图表
Peormance绩效
将某个节点的绩效结果，进行占比统计，进行加权平均计算
饼图，加权平均
将某两个时间节点的绩效结果做矩阵对比，看到员工的绩效时间分布
矩阵图表
将定性的绩效结果，转码为定量的绩效结果，生成阶段性绩效正太分布
锚定法
计算绩效平均值，标准差，生成绩效均值-波动矩阵
标准差，平均值，散点图
相关性
使用绩效与定量的人口字段进行拟合回归分析，找出绩效干预的拐点
拟合回归
Assessment测评--People人口
基于某个定性人口字段的测评对比
透视，柱状
将绩优因子与人口定量的因子进行相关性和拟合，发现绩因因子的人口属性规律
相关系数、拟合回归
基于某个定性人口字段的测评项(四力结果值)对比
矩阵图表Biblioteka 排序法Peormance绩效--Assessment测评
将绩效与测评项进行相关性分析，得到绩优因子(胜任力因素)
相关系数
Peormance绩效--People人口
人才盘点表格(全套)
学习 创新
7
方格7 表现出色
0 #DIV/0!
方格8 方格9 明日之星 超级明星
0
0
#DIV/0! #DIV/0!
合计
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0!
明星选手 种子选手 普通选手 观众选手 淘汰选手
解决 问题
8
正向 价值观
10
成就 动机
8
潜力 得分 76
0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
潜力
6
待观察者 8
明日之星
业绩不佳但潜能较好的员
高
工，可能是工作方式方法问 业绩良好潜能较好的员工，是企 题，或是目前职位影响发 业的重点发展的对象。
挥，亦或是动力不足。
3
绩效不佳 5
中坚力量
中
业绩偏低潜能员工，员工有 一定的能力还未转化为绩效 。
业绩与潜能均合格的员工，属于 企业坚实的基层力量。
1
合作 互信
100.00
80.00
潜力
60.00
40.00 60.00
8
明日之星 9
超级明星
帮助他们提高绩效，可设定更 重点关注与激励，优先考虑晋升发
高的工作目标，进行业绩辅 展，并注重能力转型。薪酬优先激
导，确保薪酬竞争力。
励对象。
5
中坚力量 7
表现出色
重点开发潜能，提升业绩，培 养为业务骨干。
工程部人才地图
邓八
蔡二
80.00
绩效
100.00
张三 李四 王五 赵六 刘七 邓八 戴九 马十 蔡二
120.00
方格3 方格4
方格5
绩效不佳 稳定贡献
7
方格7 表现出色
0 #DIV/0!
方格8 方格9 明日之星 超级明星
0
0
#DIV/0! #DIV/0!
合计
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0!
明星选手 种子选手 普通选手 观众选手 淘汰选手
解决 问题
8
正向 价值观
10
成就 动机
8
潜力 得分 76
0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
潜力
6
待观察者 8
明日之星
业绩不佳但潜能较好的员
高
工，可能是工作方式方法问 业绩良好潜能较好的员工，是企 题，或是目前职位影响发 业的重点发展的对象。
挥，亦或是动力不足。
3
绩效不佳 5
中坚力量
中
业绩偏低潜能员工，员工有 一定的能力还未转化为绩效 。
业绩与潜能均合格的员工，属于 企业坚实的基层力量。
1
合作 互信
100.00
80.00
潜力
60.00
40.00 60.00
8
明日之星 9
超级明星
帮助他们提高绩效，可设定更 重点关注与激励，优先考虑晋升发
高的工作目标，进行业绩辅 展，并注重能力转型。薪酬优先激
导，确保薪酬竞争力。
励对象。
5
中坚力量 7
表现出色
重点开发潜能，提升业绩，培 养为业务骨干。
工程部人才地图
邓八
蔡二
80.00
绩效
100.00
张三 李四 王五 赵六 刘七 邓八 戴九 马十 蔡二
120.00
方格3 方格4
方格5
绩效不佳 稳定贡献
人才盘点汇总表
擅长的领域
能力短板、培训诉求
**
/
备注
单务实、规范遵守
、逻辑思维、商业敏感、技术驱动等等）， 高效执行方面（决策力、执行力、协调力、 项目管理、资源整合、解决问题、风险应对 等等），团队激励方面（团队管理、人才培 养、组织领导等）,技术技能方面，擅长的 方面（时间管理、谈判技巧、有效沟通、公
文写作等）
工作动机/驱动力
附件1
序号
所在单位（总部** 部门/**分公司）
所在二级单位 部门/项目部
名称
姓名
身份证号
年龄 所属系统
示例
第一分公司
**
张三Biblioteka **总部法律事务部** 工程系统
入职公司 日期
现任岗位
工资岗位 职级
现任职级 任职时间
性别
民族
婚否
籍贯 政治面貌
2013.07 技术员 D4 2017.09 男
在职学历毕业院校/专业
职称
上岗证
执业资格证
参加工作 自有/外聘 时间 /劳务派遣
北京建筑大学
工程师
/
/
2012.07 自有
员花名册
本人联系电话
性格特点
能力特点
例如：策略思维方面（战略规划、创新能力
/
例如：外向性、进取性、亲和性、 尽责性、情绪性等等方面的描述。 品行方面具有危机意识、诚信度、 大局观、追求领先、开放包容、简
学习能力与学习状态
专业知识与技能
学习新事物的接受能力、
金钱/权力/成就/地位/价 主动性、积极性、主观意
值/成长等等
愿等。学习的状态、效果
、应用等。
通用能力、技术技能
经验
人力资源管理-组织及人才盘点模板V1
职责
建设 能力 长速度 度落地
组织盘点分析报告从上述三个维度九要素展开。 组织及人才盘点分析报告样例
现在可以或在紧 12个月内可以 12-18个月内 18-24个月内可
急情况下可承担 承担该职责的 可以承担该职 以承担该职责
该职责的候选人 候选人
责的候选人 的候选人
Succession Map
工具4：组织盘点分析报告
部
组织架构
组织能力
组织氛围
门 架构 岗位 空缺 梯队 专业 新员工成 流程制 敬业度 团队凝聚力
组织及人才盘点 方法及工具培训
工具1：人才九宫格
令人满意但并不稳定
7
8
表现卓越潜力
持续表现
4
表现未来可以 增加职责的潜
力
1
在同级别内发 展
2.5~5%
5
最高 10%
2
卓越表现 9
2.5%
6
3
2
工具2：关键岗位分析矩阵
替代难度
业务影响
高中低困难源自普通容易工具3：关键岗位继任地图
关键 岗位
当前在 任者
人才盘点表(参考模板)
1
核心技术或关键业务能力描述
个人发展意愿/期望：
亮点
部门评价
潜力
业务力： 强 原则性： 强 执行力： 强 事业心： 强 大局观： 强 创新力： 强
较强 较强 较强 较强 较强 较强
一般 一般 一般 一般 一般 一般
较差 较差 较差 较差 较差 较差
很差 很差配度：高 一般 低 目前工作量：过大 正常 不饱和 计划性：强 一般 弱 情绪控制：强 一般 弱 负能量：高 一般 低 性格：热情开朗 羞涩内向 很有距离感
工作量 频繁加班； 偶尔加班； 不加班； 不太饱和； 很空闲；
时间管理 今日事今日毕； 偶尔推迟完成； 工作多，无法按计划完成；
情绪表达 情绪控制力强； 偶尔发火； 脾气不好，经常发火；脾气非常差；
牢骚抱怨 经常抱怨，发牢骚； 偶尔发牢骚； 从不发牢骚；
性格特点 交际狂人； 性格开朗； 较内向，不爱说话； 非常内向
人才盘点信息收集表
姓名
岗位
基本信息 部门
填表日期： 入职时间
毕业院校
学历
专业 教育培训经历
毕业院校/培训机构
学历 所学专业/获取证书
最高学历
培训经历 开始时间 结束时间
是否有上市公司/500 强企业/外资企业工作履历
单位名称
职务/工作内容
亮点 潜力
业务力
自我评价（请勾选你具备的优点或不足） 专业性强； 敏感性高； 权威性强；
部门培养建议
部门负责人签字： 日期：
备注说明：本表仅用于人才盘点的基础材料，不能作为月度或年度绩效考核，仅供本次人才盘点使用。
2
执行力 意图理解力强； 精心策划能力强； 工作效率高；
创新力 开发心态强； 冒险精神强； 危机意识强；
人才盘点表
当月职能关键人才主动离职人数 当月营运关键人才平均人数 当月离职关键人才平均司龄 当月月末在职的职能管理培训生 当月月末在职的采购管理培训生 当月月末在职的营运管理培训生 当月管理培训生晋升人数 当月管理培训生平调人数 当月管理培训生降级人数 当月管理培训生离职人数 当月管理培训生平均人数 离职管理培训生平均司龄 当月已休事假天数之和 当月已休事假人数 当月已休病假天数之和 当月已休病假人数 当月月末在编不在岗人数 当月已录入的加班工时数总和 当月已缴交社保的人数 当月应缴交社保的人数 当月已缴交公积金（强积金）的人数 当月应缴交公积金（强积金）的人数 当月已申请工伤认定的工伤事件数量 当月已申请工伤认定且工伤类型为交通事故的工伤数量 当月已申请工伤认定且工伤类型为机器伤害的工伤数量 当月已申请工伤认定且工伤类型为工具伤害的工伤数量 当月已申请工伤认定且工伤类型为暴力伤害的工伤数量 当月已申请工伤认定且工伤类型为摔/扭/烫伤的工伤数量
年初累计至今通过企业合并渠道入职的营运员工人数 年初累计至今通过其他企业调入渠道入职的职能员工人数 年初累计至今通过其他企业调入渠道入职的营运员工人数 年初累计至今通过军转干部安置渠道入职的职能员工人数 年初累计至今通过军转干部安置渠道入职的营运员工人数 年初累计至今通过企业内部猎头渠道入职的职能员工人数 年初累计至今通过企业内部猎头渠道入职的营运员工人数 年初累计至今通过店面/项目现场招聘渠道入职的职能员工人 数年初累计至今通过店面/项目现场招聘渠道入职的营运员工人 数 年初累计至今通过定向招聘培养渠道入职的职能员工人数 年初累计至今通过定向招聘培养渠道入职的DC员工人数 年初累计至今通过定向招聘培养渠道入职的营运员工人数 年初累计至今通过其他招聘渠道入职的职能员工人数 年初累计至今通过其他招聘渠道入职的DC员工人数 年初累计至今通过其他招聘渠道入职的营运员工人数 截至当月月末仍满足的职能招聘需求数 截至当月月末仍满足的营运招聘需求数 当月入职的职能员工招聘天数之和 当月离职的职能试用期员工人数 当月处于试用期的职能员工平均人数 当月离职的营运试用期员工人数 当月处于试用期的营运员工平均人数 当月获晋升人员人数 当月获平调人员人数 当月获降级人员人数 当月业务单元内异动人数 当月跨业务单元异动人数（经理级及以上） 当月跨业务单元异动人数（经理级以下）
企业公司人才盘点表格
企业公司人才盘点表格
1、人才盘点流程：
分析组织现状——开展人才盘点——召开盘点大会——拟定盘点之后的行动计划——跟踪实施效果
2、人才发展战略：
多渠道引进人才、科学制定用人标准、本土培养与拓展海外相结合、发展多元激励方式、建立员工培训机制
公司组织现状
项目部的业绩状况
人才能力情况
关键岗位继任计划
人员编制
相对业绩量
资格证书获取与否
高潜人才培养计划
岗位需求
业绩増长率
专业知识结构
人员未来调整计划
人均劳动产出
业绩排名
行业经验背景
公司氛围
未来业绩计划
工作行事风格
人岗匹配度
人才的成长性
人才的稳定性
职业发展意愿
1、人才盘点流程：
分析组织现状——开展人才盘点——召开盘点大会——拟定盘点之后的行动计划——跟踪实施效果
2、人才发展战略：
多渠道引进人才、科学制定用人标准、本土培养与拓展海外相结合、发展多元激励方式、建立员工培训机制
公司组织现状
项目部的业绩状况
人才能力情况
关键岗位继任计划
人员编制
相对业绩量
资格证书获取与否
高潜人才培养计划
岗位需求
业绩増长率
专业知识结构
人员未来调整计划
人均劳动产出
业绩排名
行业经验背景
公司氛围
未来业绩计划
工作行事风格
人岗匹配度
人才的成长性
人才的稳定性
职业发展意愿
[模板]人才盘点九宫格及人才梯队盘点套表
![[模板]人才盘点九宫格及人才梯队盘点套表](https://img.taocdn.com/s3/m/cbccef51001ca300a6c30c22590102020640f269.png)
管理干部人才梯队盘点和发展计划表
说明：
1）第一接任者：指岗位的能力准备度达到70%以上，半年内可接任该职位的人员，关键岗位的第一梯队可1-2人。
第二接任者：指能力准备度不足70%，但经培养0.5-2年内可接任人员。
2) 可接任人员主要从下一级岗位任职者中选拔，也可从平级岗位任职者横调。
3）能力准备度的评价，以当前任职者和上一级管理者评价为主，可从：工作状态、专业能力、领导力成熟度，绩效水平，对照岗位的任职要求进行评价。
4）衡量梯队厚度的指标：① 关键岗位任职者的在岗率。
②第一梯队继任比例=第一梯队人才储备量/岗位数量，是衡量人才厚度的指标之一。
人才盘点表格
面谈官评价:
5分 4分 3分 2分 1分
Hale Waihona Puke 备注盘点分数合计(上年度绩效分占比30%,面谈合计分占比70%)
面谈官签字:
日期:
HR签字:
日期:
项目人才盘点面谈表
姓名
性别
年龄
户籍 毕业学校/学历(昰否全日制)
目前岗位
司龄
任本岗位時间 上年年度绩效分
胜任力模型
冰山之上
企业文化 绩效评估
冰山之下
潜力评估 性格特点
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12
面谈内容记录 面谈内容
你知道公司得企业文化内容有哪些吗？ 你对公司這样得企业文化怎么看？ 在工做中公司企业文化给你带来什么？ 你知道公司对你岗位得工做要求吗？ 你为做好本职工做做了 那些准备？ 谈谈最近6个月工做中什么让你最有成就感 现在得工做给你带来什么改变？ 现有团队中你扮演一个什么样得角色 谈谈最近工做中得困惑 你对本岗位得市场行情了 解多少？ 自身有什么瓶颈限制了 自己得成长吗？ 谈谈你最希望和哪位同事共事,为什么？ 面谈分数合计
人才盘点表格大全
职位素质 (30%)
责任心
1分：对现有的工作机会中，经常因为自己个人问题不能成功完成工作任务 2分：对现有的工作机会按工作的一般要求自觉地采取行动完成本职工作 3分：对现有的工作机会中，关注工作细节，能投入更多的精力工作、积极主动地承担工作责任 4分：能将个人的成就与所在组织的绩效融为一体，自主地克服工作中的困难，成功地完成工作任务 5分：把公司的利益置于个人利益之上，或为了整个公司的利益，在有损自己形象或有损本部门短期利益的情况下，仍能做出顾全大局的决定主动
主动性
1分：针对现有的问题，放任一边，不想办法处理解决 2分：对现有的机会有清醒的认识并采取行动，克服障碍解决现有问题 3分：针对可能出现的问题，自觉投入更多的努力去从事学习或认为重要的事情 4分：采取非常特殊的办法（如更改计划，主动沟通等）创造机会或减小潜在问题的发生 5分：超前于任何其他人，独到地预见某种机会或问题并为之作好准备
部门成员盘点考评表(主管级以上)
被考评人：
盘点周期：
入职日期：
所在部门：
盘点项目 及权重
考评要素
考评标准
评分
专业素质 (20%)
பைடு நூலகம்
相关学工历作经 验
专业知识
1分：高中及以下； 2分：大专； 3分：本科； 4分：硕士； 5分：博士及以上
1分：0-1年；
2分：1-3年 3分：3-5年 4分：5-8年 5分：8年以上
1分：对专业知识无初步概念，完全不懂专业相关内容 2分：对专业知识有初步概念，能够听懂基本专业术语，需要在指导下工作 3分：能够独立运用专业知识，并能够当作工作语言运用 4分：熟练运用，并能够指导新手 5分：融会贯通，自如运用，并能结合实际情况有所创新，是公司本领域的权威
人才盘点表格 2023-4-18 223150 1
任本岗位时间
R（结果）
沟通协调能力 补位意识 工作效率
工作完成质量 合计
□极好5分 □极好5分 □极好5分 □极好5分
□良好4分 □良好4分 □良好4分 □良好4分
□及格3分 □及格3分 □及格3分 □及格3分
□有待加强2分 □有待加强2分 □有待加强2分 □有待加强2分
□偏弱1分 □偏弱1分 □偏弱1分 □偏弱1分
□极好5分 □极好5分 □极好5分 □极好5分
□良好4分 □良好4分 □良好4分 □良好4分
□及格3分 □及格3分 □及格3分 □及格3分
□有待加强2分 □有待加强2分 □有待加强2分 □有待加强2分
学历
平级同事访谈
目前岗位
目前岗位在职时长
司龄
T（任务）
A（行动）
□偏弱1分 □偏弱1分 □偏弱1分 □偏弱1分
姓名
性别
年龄
姓名
性别 S(背景）
年龄
人才盘点360访谈表
盘点人员信息 户籍 毕业学校/学历（是否全日制）
目前岗位
司龄
学历
STAR面谈记录
直属下属访谈
目前岗位（行动）
任本岗位时间
任本岗位时间 R（结果）
管理风格判断 带领团队能力 培养下属能力
专业素养 合计
姓名
性别
年龄
S(背景）
加权合计 (下属占比 50%，平级 占比50%）
R（结果）
沟通协调能力 补位意识 工作效率
工作完成质量 合计
□极好5分 □极好5分 □极好5分 □极好5分
□良好4分 □良好4分 □良好4分 □良好4分
□及格3分 □及格3分 □及格3分 □及格3分
□有待加强2分 □有待加强2分 □有待加强2分 □有待加强2分
□偏弱1分 □偏弱1分 □偏弱1分 □偏弱1分
□极好5分 □极好5分 □极好5分 □极好5分
□良好4分 □良好4分 □良好4分 □良好4分
□及格3分 □及格3分 □及格3分 □及格3分
□有待加强2分 □有待加强2分 □有待加强2分 □有待加强2分
学历
平级同事访谈
目前岗位
目前岗位在职时长
司龄
T（任务）
A（行动）
□偏弱1分 □偏弱1分 □偏弱1分 □偏弱1分
姓名
性别
年龄
姓名
性别 S(背景）
年龄
人才盘点360访谈表
盘点人员信息 户籍 毕业学校/学历（是否全日制）
目前岗位
司龄
学历
STAR面谈记录
直属下属访谈
目前岗位（行动）
任本岗位时间
任本岗位时间 R（结果）
管理风格判断 带领团队能力 培养下属能力
专业素养 合计
姓名
性别
年龄
S(背景）
加权合计 (下属占比 50%，平级 占比50%）
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
注： 1.本表由被盘点人员的直接上级填写； 2.基本资料由人力统一填写。
司龄 累计工作年限 直接下级人数
汇报对象/直接上级
下级人数
个人绩效贡献简述 需加强领域 关键事件
评分
潜质评价结果
填写说明：在 符合的项目后
划√
具体培养计划
未来发展预判
1.与本岗位任职要 求存在差距
有潜力担任的其他 职位类型（1-2 个）
发展方向及培 养建议
评价人签名：
2.具备担任同 级其他职位的 潜力 与目标岗位差距 （专业知识技能、经验和能 力）
专业知识技能 经验 能力
专业知识技能 经验 能力
3.具备担任更 高级别职位的 潜力
对应培养方案
具体培养计
优势领域
个人绩效贡献 需加强领
管理任职能力 （列举3个优 势项和3个不
足项）
管理任职能力 总体评价
优势项
关键事件
不足项
潜质评价
评价维度
心智敏锐度
人际敏感度 变革敏锐度 结果敏锐度
发展意愿
潜质及发展预判
描述
思维敏捷、对新事物充满好奇，从容面对复杂局面，深入探究问题根源，建立 事物间联系的能力 具有自我认知、擅长与不同人交往的能力 承认变革的重要性，能很快适应变革，并运用实践经验适推动变革 在全新或者动态环境下迅速产生良好工作业绩的能力 具有承担更高层级的责任、拓宽管理幅度的强烈意愿
姓名 毕业学校 部门名称
任职经历
（红蜻蜓内 部）
起止时间
人员评估表
基本资料（人力提供）
性别 学历 职位名称
年龄 专业 职位级别
一级部门名称 二级部门名称 岗位名称
在此岗年限
年份
绩效（近三年 绩效成绩）
2016年 2017年 2018年
专业能力总体评价
专业任职能力
绩效及任职能力பைடு நூலகம்价
组织绩效
（呈现KPI、关键任务目标值与实际达成情况）