人才盘点表格模版
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人才盘点评价表
□ 4 □ 5 □ 6
【计划执行】□ 1 Fra bibliotek 2 □ 3□ 4 □ 5 □ 6
管理他人
【有效沟通】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
管理团队
【自适应力】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
【绩效表现】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
【专业能力】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
【被评估人的优点】
【被评估人的不足】
【综合均分】
评价人签名：日期：
人才盘点评价表
基本信息
分数
分类
描述（频率）
被评估人姓名
1
差
没有表现此项行为能力，还时不时与没描述行为相悖（<15 ％）
所属区域/部门
2
较差
偶尔表现该项行为；理解该行为的能力，知道如何运用但未经常表现（15–35%）
被评估人职位
3
一般
在通常情况下，能经常表现此行为能力（35-65%）
评估人姓名
4
较好
在通常情况下，能持续表现此行为能力（65-85%）
评估人职位
5
出色
在很复杂特殊的情况下，也能表现出此项行为能力（85-95%）
评估日期
6
卓越
在行业内表现卓越，成为大家的楷模（>95%）
胜任力
评价意见
评价结论
管理自我
【乐观皮实】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
【敬业投入】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
管理业务
【客户服务】
□ 1 □ 2 □ 3
【计划执行】□ 1 Fra bibliotek 2 □ 3□ 4 □ 5 □ 6
管理他人
【有效沟通】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
管理团队
【自适应力】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
【绩效表现】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
【专业能力】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
【被评估人的优点】
【被评估人的不足】
【综合均分】
评价人签名：日期：
人才盘点评价表
基本信息
分数
分类
描述（频率）
被评估人姓名
1
差
没有表现此项行为能力，还时不时与没描述行为相悖（<15 ％）
所属区域/部门
2
较差
偶尔表现该项行为；理解该行为的能力，知道如何运用但未经常表现（15–35%）
被评估人职位
3
一般
在通常情况下，能经常表现此行为能力（35-65%）
评估人姓名
4
较好
在通常情况下，能持续表现此行为能力（65-85%）
评估人职位
5
出色
在很复杂特殊的情况下，也能表现出此项行为能力（85-95%）
评估日期
6
卓越
在行业内表现卓越，成为大家的楷模（>95%）
胜任力
评价意见
评价结论
管理自我
【乐观皮实】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
【敬业投入】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
管理业务
【客户服务】
□ 1 □ 2 □ 3
人才盘点汇总表(经理职级以上)
ห้องสมุดไป่ตู้
张三
男
**部门
20
sdwy002821 9
张三
男
**部门
21
sdwy002822 0
张三
男
**部门
22
sdwy002822 1
张三
男
**部门
23
sdwy002822 2
张三
男
**部门
24
sdwy002822 3
张三
男
**部门
二、绩效强制分布执行情况
职位 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理
绩效等级 绩效分数 能力等级
S
96
备注
绩效等级及比例： 经理（含）职级以上人员分布比例：
S：95≤优秀≤100 A：85≤良好<95
（10%）
（15%）
B：70≤称职<85 （65%）
C：有待改进<70 （10%）
末位淘汰执行比例
人力资源部审核（日期）：
职能部门负责人/项目总经理审核（日期）：
职能中心负责人/区域总裁审核（日期）：
数的10%，A等级比例不超过经理（含）职级以上员工总人数的15%；
3、属于末位淘汰的人员，必须在该表“备注”处予以标明；
低
4、此表需提交至集团人力资源部备份，并请在右边的九宫格中填写相应人员
人数及比例。
绩效不佳者 给予警告，提供有 针对性的发展支持
整体不佳者 淘汰出局
低（C等）
张三
男
**部门
20
sdwy002821 9
张三
男
**部门
21
sdwy002822 0
张三
男
**部门
22
sdwy002822 1
张三
男
**部门
23
sdwy002822 2
张三
男
**部门
24
sdwy002822 3
张三
男
**部门
二、绩效强制分布执行情况
职位 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理 **经理
绩效等级 绩效分数 能力等级
S
96
备注
绩效等级及比例： 经理（含）职级以上人员分布比例：
S：95≤优秀≤100 A：85≤良好<95
（10%）
（15%）
B：70≤称职<85 （65%）
C：有待改进<70 （10%）
末位淘汰执行比例
人力资源部审核（日期）：
职能部门负责人/项目总经理审核（日期）：
职能中心负责人/区域总裁审核（日期）：
数的10%，A等级比例不超过经理（含）职级以上员工总人数的15%；
3、属于末位淘汰的人员，必须在该表“备注”处予以标明；
低
4、此表需提交至集团人力资源部备份，并请在右边的九宫格中填写相应人员
人数及比例。
绩效不佳者 给予警告，提供有 针对性的发展支持
整体不佳者 淘汰出局
低（C等）
关键岗位人才盘点表
所获处罚
七、近五年考核情况 2015年度
八、专业特长
2016年度
2017年度
2018年度
2019年度
九、个人职业发展愿望
十、政治素养综合评定
十一、履职满意度综合评定 十二、优势 十三、不足
十四、进一步培养使用的方向和措施
主ห้องสมุดไป่ตู้培养发展方向
岗位任用建议 能力培养或气压培养措施
一、基本信息 姓名
学历
职级 二、工作经历
时间
性别 学位 毕业院校
单位
关键岗位人才盘点表
年龄
取得的执业 资格
行政职务 入职时间 工作单位
岗位
政治面貌 职称
主要工作内容
三、本单位主要岗位履历 时间
部门
岗位
主要工作内容
四、业绩成果 时间
业绩成果
五、所获荣誉的情况 时间
所获荣誉
奖励级别
六、所受处罚的情况 时间
人才盘点表格(全套)
学习 创新
7
方格7 表现出色
0 #DIV/0!
方格8 方格9 明日之星 超级明星
0
0
#DIV/0! #DIV/0!
合计
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0!
明星选手 种子选手 普通选手 观众选手 淘汰选手
解决 问题
8
正向 价值观
10
成就 动机
8
潜力 得分 76
0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
潜力
6
待观察者 8
明日之星
业绩不佳但潜能较好的员
高
工，可能是工作方式方法问 业绩良好潜能较好的员工，是企 题，或是目前职位影响发 业的重点发展的对象。
挥，亦或是动力不足。
3
绩效不佳 5
中坚力量
中
业绩偏低潜能员工，员工有 一定的能力还未转化为绩效 。
业绩与潜能均合格的员工，属于 企业坚实的基层力量。
1
合作 互信
100.00
80.00
潜力
60.00
40.00 60.00
8
明日之星 9
超级明星
帮助他们提高绩效，可设定更 重点关注与激励，优先考虑晋升发
高的工作目标，进行业绩辅 展，并注重能力转型。薪酬优先激
导，确保薪酬竞争力。
励对象。
5
中坚力量 7
表现出色
重点开发潜能，提升业绩，培 养为业务骨干。
工程部人才地图
邓八
蔡二
80.00
绩效
100.00
张三 李四 王五 赵六 刘七 邓八 戴九 马十 蔡二
120.00
方格3 方格4
方格5
绩效不佳 稳定贡献
7
方格7 表现出色
0 #DIV/0!
方格8 方格9 明日之星 超级明星
0
0
#DIV/0! #DIV/0!
合计
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0!
明星选手 种子选手 普通选手 观众选手 淘汰选手
解决 问题
8
正向 价值观
10
成就 动机
8
潜力 得分 76
0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
潜力
6
待观察者 8
明日之星
业绩不佳但潜能较好的员
高
工，可能是工作方式方法问 业绩良好潜能较好的员工，是企 题，或是目前职位影响发 业的重点发展的对象。
挥，亦或是动力不足。
3
绩效不佳 5
中坚力量
中
业绩偏低潜能员工，员工有 一定的能力还未转化为绩效 。
业绩与潜能均合格的员工，属于 企业坚实的基层力量。
1
合作 互信
100.00
80.00
潜力
60.00
40.00 60.00
8
明日之星 9
超级明星
帮助他们提高绩效，可设定更 重点关注与激励，优先考虑晋升发
高的工作目标，进行业绩辅 展，并注重能力转型。薪酬优先激
导，确保薪酬竞争力。
励对象。
5
中坚力量 7
表现出色
重点开发潜能，提升业绩，培 养为业务骨干。
工程部人才地图
邓八
蔡二
80.00
绩效
100.00
张三 李四 王五 赵六 刘七 邓八 戴九 马十 蔡二
120.00
方格3 方格4
方格5
绩效不佳 稳定贡献
人才盘点汇总表
擅长的领域
能力短板、培训诉求
**
/
备注
单务实、规范遵守
、逻辑思维、商业敏感、技术驱动等等）， 高效执行方面（决策力、执行力、协调力、 项目管理、资源整合、解决问题、风险应对 等等），团队激励方面（团队管理、人才培 养、组织领导等）,技术技能方面，擅长的 方面（时间管理、谈判技巧、有效沟通、公
文写作等）
工作动机/驱动力
附件1
序号
所在单位（总部** 部门/**分公司）
所在二级单位 部门/项目部
名称
姓名
身份证号
年龄 所属系统
示例
第一分公司
**
张三Biblioteka **总部法律事务部** 工程系统
入职公司 日期
现任岗位
工资岗位 职级
现任职级 任职时间
性别
民族
婚否
籍贯 政治面貌
2013.07 技术员 D4 2017.09 男
在职学历毕业院校/专业
职称
上岗证
执业资格证
参加工作 自有/外聘 时间 /劳务派遣
北京建筑大学
工程师
/
/
2012.07 自有
员花名册
本人联系电话
性格特点
能力特点
例如：策略思维方面（战略规划、创新能力
/
例如：外向性、进取性、亲和性、 尽责性、情绪性等等方面的描述。 品行方面具有危机意识、诚信度、 大局观、追求领先、开放包容、简
学习能力与学习状态
专业知识与技能
学习新事物的接受能力、
金钱/权力/成就/地位/价 主动性、积极性、主观意
值/成长等等
愿等。学习的状态、效果
、应用等。
通用能力、技术技能
经验
2022年人才盘点表单-大盘
*已准备好，可上岗：若岗位空缺，继任
者可通过简单交接可立刻上岗 *需准备3月：若岗位空缺，继任者通过半 年针对性急训可上岗 *需准备半年：若岗位空缺，通过1年系统 培养可上岗 *需准备1年：若岗位空缺，继任者通过半
高：发展意愿强，且经过培养发展到更高层 级/承担更大职责/产出更高绩效可能性大 中：经过培养有发展可能性，但可成长的空 间有限 低：无发展意愿或培养后无明显成长空间
进
不适岗：工作能力低于岗位要求
高：有较多的抱怨、过多的需求、频繁独 自去接外部电话等离职迹象 不确定：暂时无法确定 低：目前无离职意愿及行为，表现出愿意 在公司长期服务的意愿
离职可能性及继任者信息 继任者信息
继任者上岗时间
发展到更高管理层级/承担更大职责/产 出更高绩效的能力
是否具备继任者，有填写继 任者姓名，无（岗位继续保 留）填写需外聘，无（岗位 可有可无或替代人员可随时 调配），填写不需要
成，质量一般
xx部门人才盘点
P)
工作表现
工作背景、经验经历
4.5-5分：一直积极主动，加班加点，保质保量的完成领 导的目标和任务，并努力协调各成员实现内部合作的目标 3.5-4.5分：认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付 成果，符合常规的工作标准 2-3.5分：基本能够按时完成领导交办的工作任务，保证 工作时间，需要督促完成完善工作成果 0-2分：对工作缺乏使命感，未能全身心投入到工作中， 强调个人工作的重要性，不善于与他人分享信息
序号 姓名
性别
岗位 入职时间 年龄
学历
专业
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
15 16
工作业绩
绩效（P) 关键行为/事件
人才盘点九宫格分布分析表完整版
的岗位上做的更加 的绩效水平，但具
出色
4 备较高潜能
7
有能力在目前的管 有可能在目前的层 某些工作方面表现
管 理
理层级承担更大、
中 更广泛的工作职 责，比如从普通经
级承担更多的职 责，但是应该努力 达到优秀的绩效
良好，但其他方面 表现不佳，应该努 力提升当前层次的
潜 能
理到大区经理 2
5 绩效水平
Байду номын сангаас
8
人才盘点九宫格分布分 析表
HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
人才盘点九宫格分布分析表
一、分布参考
绩效
优秀
达标
有所贡献
当前具备升迁到更 将来有能力晋升， 在新的工作岗位上
高 高管理层级的能力 1
但首先应该在目前 还没有表现出应有
有能力在同一层次 需要往更优秀的绩 在自愿、稳妥和有
的相似工作岗位上 效（第三格）努力 能力的基础上，必
的高效地工作，工
须帮助其绩效达
低 作老练
标，否则需重新安
排一个更适合的岗
3
6 位或者帮助其寻找 9
其他工作机会
二、请将您的下属进行分布
优秀
绩效 达标
有所贡献
高
1
4
7
管 理 潜中
能
2
5
8
低
3
6
9
人才盘点与配置表
人才盘点与配置表
一二
事业 级 部部
级 部
序
门门
பைடு நூலகம்工号
1
姓名 性别 职位 职类
学历
入职日 期
工龄
职层
工作业绩(权重70%) 短缺
性
分数
等级
素质能力 (权重30%)
分数 等级
综合评价 (业绩/素质能
力加权)
综合评语
分数 等级 优点 不足
人才类 型
是否为 关键人
才
2年内在公司工作的稳定性
稳定性
可能离 职原因
离职影响 程度
后备梯队（规划,如有可填写） 评估人
是否外 已经准 1年内准 2年内准 招替换 备好的 备好的 备好的
备注
2
3
4
5
6
7
8
说明：1、工作业绩/素质能力综合评价得分按照A、B、C三等进行评分，对应分数为85≤A≤100、70≤B<85、0≤C<70。 2、关键岗位界定原则：①难以替代的岗位；②对部门业绩有直接影响； ③对公司业绩有重要影响；④所有主管级及以上人员（含专业岗位）
一二
事业 级 部部
级 部
序
门门
பைடு நூலகம்工号
1
姓名 性别 职位 职类
学历
入职日 期
工龄
职层
工作业绩(权重70%) 短缺
性
分数
等级
素质能力 (权重30%)
分数 等级
综合评价 (业绩/素质能
力加权)
综合评语
分数 等级 优点 不足
人才类 型
是否为 关键人
才
2年内在公司工作的稳定性
稳定性
可能离 职原因
离职影响 程度
后备梯队（规划,如有可填写） 评估人
是否外 已经准 1年内准 2年内准 招替换 备好的 备好的 备好的
备注
2
3
4
5
6
7
8
说明：1、工作业绩/素质能力综合评价得分按照A、B、C三等进行评分，对应分数为85≤A≤100、70≤B<85、0≤C<70。 2、关键岗位界定原则：①难以替代的岗位；②对部门业绩有直接影响； ③对公司业绩有重要影响；④所有主管级及以上人员（含专业岗位）
人才盘点表(参考模板)
1
核心技术或关键业务能力描述
个人发展意愿/期望：
亮点
部门评价
潜力
业务力： 强 原则性： 强 执行力： 强 事业心： 强 大局观： 强 创新力： 强
较强 较强 较强 较强 较强 较强
一般 一般 一般 一般 一般 一般
较差 较差 较差 较差 较差 较差
很差 很差 很差 很差 很差 很差
现在的工作匹配度：高 一般 低 目前工作量：过大 正常 不饱和 计划性：强 一般 弱 情绪控制：强 一般 弱 负能量：高 一般 低 性格：热情开朗 羞涩内向 很有距离感
人才盘点信息收集表
姓名
岗位
基本信息 部门
填表日期： 入职时间
毕业院校
学历
专业 教育培训经历
毕业院校/培训机构
学历 所学专业/获取证书
最高学历
培训经历 开始时间 结束时间
是否有上市公司/500 强企业/外资企业工作履历
单位名称
职务/工作内容
亮点 潜力
业务力
自我评价（请勾选你具备的优点或不足） 专业性强； 敏感性高； 权威性强；
执行力 意图理解力强； 精心策划能力强； 工作效率高；
创新力 开发心态强； 冒险精神强； 危机意识强；
原则性 制度落实力度强； 自我管理能力强； 公平正义感强；
事业心 爱岗敬业强； 责任心强； 进取心强；
大局观 认同感强； 全局意识强； 奉献精神强；
匹配度 现在的工作： 非常适合；比较适合；不太适合；不适合；
工作量 频繁加班； 偶尔加班； 不加班； 不太饱和； 很空闲；
时间管理 今日事今日毕； 偶尔推迟完成； 工作多，无法按计划完成；
情绪表达 情绪控制力强； 偶尔发火； 脾气不好，经常发火；脾气非常差；