岗位系数评估办法
系数绩效考核方案
系数绩效考核方案背景介绍绩效考核是许多公司对员工进行管理和评估的重要方式，通过绩效考核可以更好地了解员工的工作表现，提高团队整体绩效。
而系数绩效考核则是一种常用的绩效考核方式，经常被用于评估员工的综合能力和岗位表现。
系数绩效考核方式系数绩效考核是一种以岗位能力和个人绩效为主要指标，采用系数加权计算的考核方式。
主要步骤如下：1.制定考核方案：公司应制定详细的考核方案，明确评估标准和权重，以保证考核的公正性和客观性。
2.给予绩效评分：通过公正的方式对员工进行绩效评分，记录在员工档案中。
3.计算系数：根据岗位能力和个人绩效的权重，计算员工的系数得分。
具体公式如下：系数得分=个人绩效得分 x 岗位能力权重 + 岗位能力得分 x 个人绩效权重4.计算绩效得分：根据员工系数得分，按照考核方案中规定的分值，计算员工最终的绩效得分。
系数绩效考核方案的优点1.公正客观：系数绩效考核能够通过明确的权重计算，来客观地评估员工的能力和绩效，避免评估过程中的偏见或主观臆断。
2.有利于鼓励员工成长：优秀的员工可以通过不断提升个人绩效和岗位能力，提高自己的系数得分，从而获得更好的绩效考核结果。
这有利于激励员工积极进取，不断成长，同时促进公司整体绩效的提升。
3.易于管理：系数绩效考核方式的步骤和计算公式均比较简单，易于管理和操作，也不需要过多的考评人力资源。
系数绩效考核方案的应用范围系数绩效考核方式适用于不同行业的公司，尤其对于以绩效为主要考核方式的企业来说，系数绩效考核方式可以更好地规范和客观评估员工能力与绩效，提高员工工作积极性和团队绩效。
总结系数绩效考核是一种相对客观、易于管理的绩效考核方式，通过合理的计算方式可以更好地评估员工的能力和绩效，帮助企业提高员工积极性和整体绩效。
在实际应用中，应根据企业的实际情况和考核需要，制定合理的考核方案，确保考核的公正性和有效性。
岗位难度系数设定方法简介
【岗位难度系数设定方法简介】1、生产岗位劳动评价指标体系生产岗位劳动评价指标体系由劳动责任、技术要求、劳动强度和劳动条件四大要素组成。
四大要素分解为12个因素，每个因素按不同程度划分分级标准，同时按各因素的重要性确定最高分和级差，组成岗位劳动评价指标体系。
1.1 劳动责任：是指劳动岗位所承担的责任。
劳动责任是岗位劳动评价划分岗位等级的重要因素。
为了充分体现劳动岗位在生产、安全、质量上的责任，劳动责任分解为“岗位责任”、“安全责任”、“质量责任”三项因素。
1.2 技术要求：是指不同的劳动岗位对技术水平和专业基础知识的要求。
不同岗位有不同的技术要求，反映了不同的岗位等级。
技术要求分解为“作业、操作难易程度”、“工作对象复杂程度”和“技术知识要求”三项因素。
1.3 劳动强度：是指不同岗位在生产过程中对劳动者要求体力和脑力的消耗程度和疲劳程度。
劳动强度分解为“体力劳动强度”、“脑力劳动强度”和“工作班制”三个因素。
1.4 劳动条件：是指劳动场地的客观环境对劳动者健康的影响程度。
劳动条件分解为“危害程度”、“危险程度”和“工作环境”三项因素。
2、岗位因素及分级以上四大要素分解为十二项因素，每项因素分为五级、一级为最高，五级为最低。
2.1 岗位责任是以岗位分类为基础，以岗位责任制为依据，按在生产过程中所处的地位分级。
直接生产的主要岗位为一级，后勤服务一般岗位为五级。
2.2 安全责任：按可能产生事故的机率和可能产生危害的严重程度分级。
可能产生事故的机率高和程度严重的为一级，可能产生事故的机率低和危害程度很轻的为五级。
2.3 质量责任：按不同岗位在生产过程中，对企业最终生产、经营成果的影响程度分级，影响程度大并负主要责任的为一级，影响程度小负一般责任的为五级。
2.4 作业、操作难易程度：按岗位作业的工艺复杂程度或操作的难易程度分级。
工艺复杂、精密度要求高，操作难度大、技术要求高的为一级，作业简单、操作单一的为五级。
岗位系数评估标准 排序法
岗位系数评估标准排序法一、背景与目的岗位系数评估是一种常用的员工绩效评估方法，旨在公平、公正地衡量员工的工作表现，并为薪酬福利、晋升等提供依据。
排序法是岗位系数评估的一种具体方法，通过将员工按照工作表现进行排序，以便更好地了解员工的优势和不足，并为人力资源管理提供决策支持。
二、评估标准1. 工作完成情况：评估员工是否按时、高质量地完成了工作任务，是否具有责任心和执行力。
评估标准包括任务完成率、工作质量、工作效率等方面。
2. 团队合作能力：评估员工是否具有良好的沟通协作能力，是否能够与其他团队成员有效合作，共同完成工作目标。
评估标准包括团队协作、沟通能力、领导能力等方面。
3. 创新能力：评估员工是否能够提出新的思路和方法，是否能够适应不断变化的工作环境，并积极寻求创新。
评估标准包括创新能力、学习能力、问题解决能力等方面。
4. 领导能力：评估员工是否具备领导才能，是否能够带领团队达成目标，是否能够有效地传达决策并推动执行。
评估标准包括领导能力、组织能力、决策能力等方面。
5. 特殊贡献：对于在特定领域或项目中做出突出贡献的员工，给予额外的加分。
三、实施步骤1. 收集数据：收集员工的工作表现数据，包括任务完成情况、团队合作、创新能力、领导能力等方面的表现。
2. 确定岗位系数：根据岗位的性质和要求，确定每个岗位的系数范围，例如1.0-1.5、1.5-2.0等。
3. 员工排序：根据收集的数据，按照上述评估标准对所有员工进行排序。
4. 反馈与改进：对排序结果进行反馈，为员工提供改进建议，并鼓励员工不断提高自己的工作表现。
5. 定期评估：定期对员工的岗位系数进行评估和调整，以适应公司的发展需要和员工的个人发展。
四、排序法的优势与不足优势：1. 公平、公正：排序法以客观数据为基础，避免了主观评价的影响，保证了评估的公平性和公正性。
2. 便于管理：通过排序结果，管理者可以更好地了解员工的优势和不足，从而制定相应的管理策略和培训计划。
公司员工内部岗位系数工作绩效管理规定
公司员工内部岗位系数工作绩效管理规定1. 背景介绍在现代企业管理中，为了科学、公平、有效地评估员工的工作绩效，公司需要建立一套完善的工作绩效管理规定。
本文将重点介绍公司员工内部岗位系数工作绩效管理规定，旨在确保员工能够根据其岗位的特点和要求，正确评估工作绩效，促进公司的发展。
2. 定义和目的2.1 定义公司员工内部岗位系数是一种根据员工所在岗位的特点、难度和重要性等因素，对其工作绩效进行评估的方法。
它可以客观地反映员工在工作中所展现出的能力和业绩，并对员工的绩效进行分级。
2.2 目的公司员工内部岗位系数工作绩效管理规定的目的主要包括：•确保工作绩效评估的公正性和准确性；•提供员工晋升、奖惩等决策的参考依据；•激励员工提高工作能力和业绩；•促进员工的个人成长和公司整体发展。
3. 工作绩效评估流程公司员工内部岗位系数工作绩效管理规定的评估流程如下：1.目标设定：公司应当在每个绩效评估周期开始时，与员工共同制定明确的工作目标和绩效指标。
2.工作执行：员工按照设定的目标和指标，认真、主动、高效地完成工作任务。
3.数据收集：员工需要按照公司规定的方式和时间，汇总、整理相关工作数据和业绩指标。
4.绩效评估：汇总的工作数据和业绩指标将由上级领导或专门的绩效评估团队进行评估，根据工作难度和要求，对员工进行绩效等级的划分。
5.反馈和总结：绩效评估结果将及时向员工进行反馈，与员工进行绩效评估结果的确认和讨论，并根据评估结果进行个别或团队的奖惩和激励。
4. 绩效评估准则公司员工内部岗位系数工作绩效管理规定的绩效评估准则主要包括以下方面：•工作目标的完成情况：对比员工设定的目标和实际完成情况，评估员工对工作目标的实现程度。
•业绩指标的达成情况：根据员工完成的业绩指标，评估员工对公司的贡献程度和业绩表现。
•素质能力的展现：综合考虑员工的沟通能力、团队合作能力、创新能力、问题解决能力等素质能力的表现情况。
•责任心与主动性：评估员工对工作的承担程度、工作的主动性、对问题的积极解决态度等。
常用岗位评估方法
常用岗位评估方法岗位评估是一种系统的、科学的方法，用于评估和确定各个岗位的相对价值，以便合理地确定工资、福利和晋升等工作相关事项。
下面介绍一些常用的岗位评估方法。
1.内容比较法：根据岗位工作内容的不同，对岗位进行分解并进行比较，评估各个岗位的重要性和价值。
这种方法适用于岗位之间有明显差异的情况下，但对岗位内容的分解和比较需要进行细致的工作。
2.点值法：将各个岗位按照一定的标准分为若干个级别，为每个级别设定一定的点数，通过评估岗位的要素和要求，为每个岗位确定一个具体的点数，从而确定岗位的价值。
这种方法有助于对不同岗位的相对价值进行量化比较。
3.工作应用价值法：根据岗位对于组织战略和目标的贡献程度，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位工作比较复杂，对组织发展具有重要影响的情况下。
评估的重点是岗位是否对组织价值链的核心环节起到作用。
4.过程评估法：通过对岗位的各个过程进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位工作过程相对独立和明确的情况下，评估的重点是岗位的工作流程和工作方法。
5.绩效导向法：根据岗位的业绩和绩效指标进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位的业绩和绩效指标相对明确的情况下，评估的重点是岗位的绩效和成果。
6.专家评估法：通过集体讨论和专家意见收集，对岗位进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位较为复杂或者是新设岗位的情况下，评估的重点是专家的意见和判断。
以上是一些常用的岗位评估方法，不同的方法适用于不同的情况和目的。
在进行岗位评估时，应根据具体的需求和情况选择合适的方法，并保证评估的公正性、科学性和客观性。
同时，评估结果应及时反馈给员工，以便员工了解自己岗位的价值和重要性，并做出相应的调整和改进。
确定岗位层级系数的三种简易办法
确定岗位之间差别的三种简易方法总体方法概述说明：依据对各岗位的评价因素进行评分来量化岗位级别之间的差距是一种通常采用方法，但这样做一般费时、费力，有些咨询项目限于时间和客户的要求难以实施，因此咨询师们希望能找到一些简易的方法来进行处理。
结合多个项目的实施中，我们总结出了三种量化岗位级别差距的简易方法，即：直线法、二次曲线拟合法和海氏曲线拟合法，三种方法宗旨是如何在确定了岗位最高层级与最低层级的级差倍数基础上，如何确定中间岗位层级的级差倍数，并从管理学的观点给出合理的解释。
创新背景和创新方法应用领域说明：创新背景：在进行长沙建机院员工持股方案时，企业的决策者根据自己公司的情况大体确定了一个最高、中间、最低三个层级的持股比例关系，但是没有科学依据，需要咨询公司利用某种确定岗位级差的工具来拟和并解释这一结果，正是基于这一背景，提出了三种方法来在解决这一问题。
应用领域：需要按岗位层级大致确定某一比例关系，但又无法对各岗位的评价因素进行评分来量化岗位级别的场合。
确定岗位之间差别的三种简易方法一、直线法1、使用方法使用直线法确定岗位级别之间的差距时，根据对员工岗位级别划分的层数，最低一级系数可取为1，其他各级系数可按等差数列确定，如确定为2、4、6、8、10等，形成y＝ax＋b的直线形式。
在使用直线法确定岗位级别的系数时，应按以下三个步骤顺序进行：（1）、确定最高级和最低级之间的差距倍数。
在具体使用时岗位的最高级一般为企业的法人代表（董事长），岗位的最低级为普通员工，根据确定这一差别的最终目的，经过和咨询项目客户方的关键人物（甚至是董事长本人）的充分沟通，应首先在岗位最高级和最低级之间的差距倍数上达成共识。
（2）、确定岗位层级数。
在确定岗位层级数时，如咨询客户已有现成的薪酬体系，可参照其岗位工资来划分岗位层级，如客户的岗位层级过多（8级以上）可将其中层以及员工层分别单独做适当合，将最终的岗位层级确定为6级左右，同时如果咨询项目的目的是要突出对科技人员和营销人员的重视，还可将科技人员及营销人员分别按技术系列和营销系列单独划分，然后与管理系列进行对比来确定岗位层级。
岗位价值评估方法大全(附案例)
岗位价值评估方法大全（附案例）企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。
本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。
一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1 所示：1岗位价值评估方法介绍1. 岗位价值评估的目的确定岗位之间的相对价值。
现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。
岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
确定岗位层级系数的关于三种简易办法
确立岗位之间差其余三种简略方法整体方法概括说明：依照对各岗位的评论要素进行评分来量化岗位级别之间的差距是一种往常采纳方法，但这样做一般费时、费劲，有些咨询项目限于时间和客户的要求难以实行，所以咨询师们希望能找到一些简略的方法来进行办理。
联合多个项目的实行中，我们总结出了三种量化岗位级别差距的简略方法，即：直线法、二次曲线拟合法和海氏曲线拟合法，三种方法主旨是怎样在确立了岗位最高层级与最低层级的级差倍数基础上，怎样确立中间岗位层级的级差倍数，并从管理学的看法给出合理的解说。
创新背景和创新方法应用领域说明：创新背景：在进行长沙建机院职工持股方案时，公司的决议者依据自己公司的状况大概确立了一个最高、中间、最低三个层级的持股比率关系，可是没有科学依照，需要咨询公司利用某种确立岗位级差的工具来拟和并解说这一结果，正是鉴于这一背景，提出了三种方法来在解决这一问题。
应用领域：需要按岗位层级大概确立某一比率关系，但又没法对各岗位的评价要素进行评分来量化岗位级其余场合。
确立岗位之间差其余三种简略方法一、直线法1、使用方法使用直线法确立岗位级别之间的差距时，依据对职工岗位级别区分的层数，最低一级系数可取为1，其余各级系数可按等差数列确立，如确立为2、4、6、8、10等，形成 y＝ax＋b 的直线形式。
在使用直线法确立岗位级其余系数时，应按以下三个步骤次序进行：（1）、确立最高等和最初级之间的差距倍数。
在详细使用时岗位的最高等一般为公司的法人代表（董事长），岗位的最初级为一般职工，依据确立这一差其余最后目的，经过和咨询项目客户方的重点人物（甚至是董事长自己）的充分交流，应第一在岗位最高等和最初级之间的差距倍数上完成共鸣。
（2）、确立岗位层级数。
在确立岗位层级数时，如咨询客户已有现成的薪酬系统，可参照其岗位薪资来区分岗位层级，如客户的岗位层级过多（ 8 级以上）可将此中层以及职工层分别独自做适合合，将最后的岗位层级确立为 6 级左右，同时假如咨询项目的目的是要突出对科技人员和营销人员的重视，还可将科技人员及营销人员分别按技术系列和营销系列独自区分，而后与管理系列进行对照来确立岗位层级。
点因素法----岗位价值评估
点因素法——七维度评估
对组织的影响 管理 职责范围（含：职责范围加分项） 沟通 问题解决 任职资格 环境条件
一、对组织的影响
二、管理三、职责范围职责范围加分四、沟通
五、任职资格
六、问题解决
七、环境条件
其他：
分层级 选取标杆岗位
谢谢
制作《工作分析表》； 对岗位作价值评估； 分层级； 作薪酬调查，制定薪酬战略； 计算K值（地区薪酬系数），得出年薪； 计算年底奖金与月度工资； 计算五级工资； 计算固定工资与绩效工资； 修订不合理工资。
价值评估办法——点因素法
特点： 此方法评估较难、准确率较高、学习 较难、但应用性较多。
薪酬管理
点因素法----岗位价值评估
序：主要名词解释
价值薪酬：一个岗位根据对岗位的上岗人 员的知识要求、能力要求、承担责任要求， 细分为多个因素，胜任该岗位后必须获得 的有价值的工资。 工资组成：价值工资+奖励工资（含部门效 益、集团效益奖励） 价值工资：岗位价值*地区薪酬系数=价值 年薪
价值薪酬设计流程
岗位评价方法介绍(
•分类法•排列法•点数法•配对比较法•点数加权法•工资市场调查分类法分类法是排列法的改革，又称归级法。
它是在岗位分析基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位所进行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。
这种方法中，最关键的一项工作是确定等级标准。
各等级标准应明确反映出实际上各种工作在技能、责任上存在的不同水平。
在确定不同等级要求之前，要选择出构成工作基本内容的基础因素，但如何选择因素或选取多少则依据工作性质来决定。
在实际测评时，应注意不能把岗位分解成各构成要素，而是要作为整体进行评定。
岗位分类同企业单位以外的职业分类标准存在密切的联系。
各类职业分类标准是以企业单位、国家机关岗位分类为基础制定的。
一旦这类标准建立之后，企业单位在进行岗位分类时，便可依据、参照或执行这类标准。
（一）分类法的具体操作步骤1、岗位分析。
和其他方法一样，岗位分析是基础的准备工作。
由企业内专门人员组成的评定小组，收集各种有关的资料、数据，写出调查报告。
2、岗位分类。
按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，首先将全部岗位划分为若干个大类。
然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征，划分为若干中类。
最后，再根据每一种类中反映岗位性质的显著特征，将岗位划分为若干小类。
3、建立等级结构和等级标准。
由于等级数量、结构与组织结构有明显的关系，因此这一步骤比较重要和复杂。
它包括以下三个方面：（1）确定等级数量。
等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事政策。
不同企业根据各自的实际情况，选择一定的等级数量，并没有同一的规定和要求。
但无论是对单个的职务还是对组织整体都要确定等级数量。
（2）确定基本因素。
通过这些基本因素测评每一职位或工作岗位的重要程度。
当然，不同的机构选择的因素也不同，应根据实际情况灵活处理。
公司员工考核系数计算方法
公司员工考核系数计算方法公司员工的考核系数是衡量员工绩效的重要指标之一、它通常与薪资调整、晋升、奖励等直接相关，所以对于公司来说，正确计算员工的考核系数非常重要。
下面是一种常见的员工考核系数计算方法：1.设定考核指标：首先，公司需要明确确定考核指标，这些指标应该与员工的岗位职责、工作目标以及公司的整体目标相一致。
考核指标可以包括定量指标，如销售额、利润、完成的任务数量等，也可以包括定性指标，如工作质量、团队合作能力等。
2.设定权重：为了评估员工在不同指标上的表现，公司需要为每个考核指标设定权重。
选定一个权重的方法可以是根据指标的重要性进行专家评分，也可以是根据过去的数据分析确定。
将权重分配给每个指标，确保其总和为100。
3.设定绩效标准：为了明确不同绩效级别的定义，公司需要设定绩效标准。
通常，绩效标准可以分为5个级别，如超过预期、满足预期、达到预期、未达预期和严重不达预期。
每个级别都应该有对应的绩效描述，便于评估员工的表现。
4.评估员工表现：一旦设定了考核指标、权重和绩效标准，就可以对员工的表现进行评估。
评估可以通过多种方法进行，如定期的绩效考核、360度评估、员工自评等。
根据指标的实际情况以及权重，为每个指标评分并计算总分。
5.计算考核系数：最后，根据员工的绩效评分计算考核系数。
常见的方法是根据员工的总分与满分之间的百分比来计算。
例如，总分为90分，满分为100分，则考核系数为总分除以满分，即90/100=0.9需要注意的是，考核系数不仅仅由绩效评分决定，还要考虑员工岗位的薪资水平，以及公司的薪资政策和经济状况等因素。
有时候，公司还会根据员工的特殊贡献和发展潜力，对考核系数进行调整。
此外，公司还应该定期对员工的考核系数进行复核和调整，确保其与员工的实际表现和公司的需求保持一致。
同时，公司还应该建立公正的考核机制，确保员工对考核过程的公正性和透明度有信心。
总之，正确计算员工的考核系数是公司管理的重要环节之一、通过明确的指标、合理的权重分配和绩效标准，以及公正的评估方式，可以更准确地评估员工的表现，为公司的发展提供有力支持。
岗位价值评估方法大全(附案例)
岗位价值评估方法大全(附案例)企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。
本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。
一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示：1岗位价值评估方法介绍1.岗位价值评估的目的确定岗位之间的相对价值。
现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。
岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
岗位难度系数设定方法简介
岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
一般来讲，岗位价值评估的方法可以分为两大类，即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法。
基于市场的评估方法方案用市场资料来决定岗位价值的差异。
很多公司选择基于市场的评估方法是因为他们希望制定的工资水平和市场水平相比不会过高或过低。
基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系，它可以根据每一个岗位在公司的战略角色来建立内部岗位价值等结构。
在人力资源管理发展的过程中，产生了很多岗位价值评估的方法，常用的方法有岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、岗位参照法、分数分析法、因素计分法等，其中岗位分类法。
简单排序法、配对比较法、交替排序法属于定性评价，而分数分析法、因素计分法属于定量评价。
1、分类法指将公司所有岗位根据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求，将其分为不同的类别。
比如按照岗位层级可以分为：经营层岗位、管理层岗位和基层操作层岗位；按照不同序列又分为行政人事类岗位、财务投资类岗位、营销类岗位、技术研发类岗位和生产制造类岗位等。
然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围，并且对同一类岗位进行排序，从而确定每一个岗位的相对价值。
2、简单排序法根据一个简单的标准，如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性，把所有的岗位从高到低进行排序。
这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。
通过适用于岗位比较简单的公司，对于很多大公司来说，采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序，再对每个部分进行排序，并确定相应的系数，通过系数进行转化，确定每个岗位的价值大小。
简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解，排序结果的处理可以用简单算数平均，也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进行加权平均。
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【岗位难度系数设定方法简介】1、生产岗位劳动评价指标体系生产岗位劳动评价指标体系由劳动责任、技术要求、劳动强度和劳动条件四大要素组成。
四大要素分解为12个因素，每个因素按不同程度划分分级标准，同时按各因素的重要性确定最高分和级差，组成岗位劳动评价指标体系。
1.1 劳动责任：是指劳动岗位所承担的责任。
劳动责任是岗位劳动评价划分岗位等级的重要因素。
为了充分体现劳动岗位在生产、安全、质量上的责任，劳动责任分解为“岗位责任”、“安全责任”、“质量责任”三项因素。
1.2 技术要求：是指不同的劳动岗位对技术水平和专业基础知识的要求。
不同岗位有不同的技术要求，反映了不同的岗位等级。
技术要求分解为“作业、操作难易程度”、“工作对象复杂程度”和“技术知识要求”三项因素。
1.3 劳动强度：是指不同岗位在生产过程中对劳动者要求体力和脑力的消耗程度和疲劳程度。
劳动强度分解为“体力劳动强度”、“脑力劳动强度”和“工作班制”三个因素。
1.4 劳动条件：是指劳动场地的客观环境对劳动者健康的影响程度。
劳动条件分解为“危害程度”、“危险程度”和“工作环境”三项因素。
2、岗位因素及分级以上四大要素分解为十二项因素，每项因素分为五级、一级为最高，五级为最低。
2.1 岗位责任是以岗位分类为基础，以岗位责任制为依据，按在生产过程中所处的地位分级。
直接生产的主要岗位为一级，后勤服务一般岗位为五级。
2.2 安全责任：按可能产生事故的机率和可能产生危害的严重程度分级。
可能产生事故的机率高和程度严重的为一级，可能产生事故的机率低和危害程度很轻的为五级。
2.3 质量责任：按不同岗位在生产过程中，对企业最终生产、经营成果的影响程度分级，影响程度大并负主要责任的为一级，影响程度小负一般责任的为五级。
2.4 作业、操作难易程度：按岗位作业的工艺复杂程度或操作的难易程度分级。
工艺复杂、精密度要求高，操作难度大、技术要求高的为一级，作业简单、操作单一的为五级。
岗位价值评估方法大全(附案例)
岗位价值评估方法大全(附案例)企业管理中，薪酬设计是非常重要的内容之一。
薪酬设计对企业薪酬体系的合理性和竞争力影响很大，因此影响着企业薪酬管理的成败。
每个企业老板都希望能够完美的做好薪酬设计工作。
在薪酬设计中，岗位评价是首先需要完成的工作。
岗位评价是实现内部公平的根本前提和依据。
没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也很难被实现。
岗位评价是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
在薪酬设计中，不同类型的岗位需要采用不同的激励方式。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。
薪酬体系设计的工作步骤包括岗位价值评估、岗位分类、薪酬结构设计、薪酬方案实施等。
岗位价值评估的目的是确定岗位之间的相对价值。
现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值。
岗位价值评估需要依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的基础，能够更好地激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力。
岗位价值评估有助于建立员工上升通道，通过将岗位划分为连续等级，形成岗位序列，使员工明确职业发展和晋升途径，便于员工理解价值标准和方向，引导员工朝更高层次发展。
此外，岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，促使员工与管理者对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，建立易于理解和接受的薪酬结构。
岗位系数薪酬制度
岗位系数薪酬制度
岗位系数薪酬制度是一种根据员工从事的岗位级别和职责来确定其薪酬水平的制度。
根据该制度，不同岗位的系数会根据工作的要求和重要性进行评估和分配，从而决定员工的薪资水平。
岗位系数薪酬制度的运作方式通常是将各岗位划分为不同的等级或职位级别，然后根据岗位的重要性、责任、技能要求和市场薪资等因素，为每个岗位分配相应的岗位系数。
通常，重要性、责任和技能要求较高的岗位会有较高的岗位系数，而较低级别或较简单的岗位则会有较低的系数。
在执行岗位系数薪酬制度时，企业通常会制定一套岗位系数表格或工资表，详细列出每个岗位的系数和对应的薪资水平。
员工的薪资则是根据他们所担任的岗位系数来确定的。
岗位系数薪酬制度的优点包括公平性和透明度。
该制度能够根据工作的难度和重要性来确定薪资水平，更加符合员工所承担的职责和贡献。
同时，制定了明确的岗位系数，也能增加企业的管理效率，减少因薪酬问题引发的员工不满和纠纷。
然而，岗位系数薪酬制度也存在一些挑战和限制。
例如，制定岗位系数需要对不同岗位进行细致的分析和评估，这可能会消耗大量的时间和资源。
同时，岗位系数的确定也会受到市场薪酬水平和竞争压力的影响，有时难以准确反映员工的实际贡献。
因此，在实施岗位系数薪酬制度时，企业需要权衡各方面的因素，并与员工进行沟通和协商，以确保制度的合理性和公正性。
同时，定期进行岗位系数的评估和调整也是必要的，以保持制度的有效性和适应性。
岗位价值评估方法
公司岗位评估办法为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。
员工岗位价值由七大要素进行评定1、对公司的影响2、解决问题；3责任范围；4监督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。
每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。
这些所有的分子要素分值加和总分为100分。
集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。
一、对公司的影响（40%，40分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。
基本影响（60%，24分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到”是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中的几个公司。
A、收入（50%，12分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。
B、成本（费用）（30%，7.2分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响分为五级。
C、质量（20%，4.8分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。
具体见下表：基本影响要素分值表成长促进（40%，16分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。
根据贡献大小程度分为八级，无贡献0。
成长促进要素分值表二、解决问题（权重20%，20分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。
复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。
分为五级：1级—问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例如：缺货处理等。
2级—问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。
医院岗位系数评价实施办法教学案例
医院岗位系数评价实施办法教学案例案例：医院岗位系数评价实施办法一、案例背景：医院的管理层希望通过岗位系数评价来合理评估员工的工作贡献，并根据评价结果进行薪资调整。
假设该医院有以下几个岗位：医生、护士、行政人员和清洁工。
现需要制定医院岗位系数评价实施办法。
二、目标：制定医院岗位系数评价实施办法，实现岗位工作贡献的客观评价，并根据评价结果进行薪资调整。
三、教学内容：1.岗位系数评价的定义和意义。
（教师讲解）岗位系数评价是一种通过对岗位工作进行科学分析和客观评价，从而确定不同岗位的权重比例的方法。
岗位系数评价可以使员工工作贡献得到公正评价，帮助企业合理安排薪资结构和激励机制。
2.岗位系数评价的步骤和方法。
（教师讲解）2.1确定岗位评价指标：根据不同岗位的职责和要求，确定相应的评价指标，包括工作难度、责任范围、工作环境等。
2.2评价指标权重分配：根据不同评价指标的重要性和影响程度，给予不同的权重，以反映岗位对组织的贡献程度。
2.3评价方法选择：选择适当的评价方法，如定性评价、定量评价或综合评价等，对员工在各评价指标上的表现进行评价。
2.4客观评价结果：根据评价结果计算员工的岗位系数，反映岗位的工作贡献程度。
2.5薪资调整：根据岗位系数和企业薪资结构，进行薪资调整，激励优秀员工，提高工作动力。
3.医院岗位系数评价实施办法制定步骤。
（学生分组讨论）3.1分析医院不同岗位的特点和职责，确定评价指标。
3.2确定评价指标的权重分配，根据不同岗位的特点和重要性确定权重。
3.3选择适当的评价方法，包括定性评价和定量评价等。
3.4制定评价标准和评分细则，明确不同评价等级对应的得分范围。
3.5实施岗位系数评价，根据评价结果计算岗位系数。
3.6根据岗位系数和薪资结构，进行薪资调整。
四、教学方法和学时安排：本课程主要以教师讲解结合学生讨论的方式进行教学，总学时安排为2学时。
第一学时：教师讲解岗位系数评价的定义、意义、步骤和方法。
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亿利资源集团公司岗位评估办法为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。
员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3 责任范围；4 监督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。
每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。
这些所有的分子要素分值加和总分为 100 分。
集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。
一、对公司的影响（40%，40 分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。
1、基本影响（60%，24 分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到”是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中的几个公司。
A、收入（50%，12 分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。
B、成本（费用）（30%，7.2 分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响分为五级。
C、质量（20%，4.8 分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。
具体见下表：2、成长促进（40%，16 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。
根据贡献大小程度分为八级，无贡献为 0。
二、解决问题（权重 20%，20 分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。
1、复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。
分为五级：1 级—问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例如：缺货处理等。
2 级—问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。
3 级—问题需要深入研究确定：工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。
拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判断，例如下：市场策划、技术研发。
4 级—问题判断有一定明确概率：工作内容或问有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。
拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。
即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律，例职：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。
5 级—问题判断无明确概率：工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。
即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。
2、创造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。
分为五级：1 级—按程序制度解决：无需或较少需要判断，发生意外务必请示。
例如，记账、生产作业。
2 级—按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。
例如：结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。
3 级—需要寻求新的解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如：市场策划、对管理体系的改进。
4 级—需要进行预测判断解决：要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。
例如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。
5 级—需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。
例如：投资决策、战略发展规划等。
三、责任（权）范围（权重 10%,10 分）：指赋予本岗位职权的大小，履行职责进行沟通和工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。
包括工作独立性、工作内容广度、知识广度三个二级要素。
1、工作独立性（40%）：根据岗位上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下六个等级。
1 级：分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人）2 级：间歇性受控制（质检、销售员）3 级：根据指令性阶段受控制（行政人员）4 级：按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师）5 级：按照原则工作以效果控制（总监级、高工级）6 级：按照战略目标工作（总裁级、教授级）2、工作内容广度（40%）：根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小将工作内容广度分为八个等级。
1 级：重复的简单劳动（后勤服务员、工人）2 级：从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员）3 级：从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工）4 级：从事某一方面的管理工作（主管、工程师）5 级：从事两个以上方面的管理工作（部门经理）6 级：领导一个领域的工作（总监、高工）7 级：领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授）8 级：全面负责所有工作（总裁）说明：“方面”：指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理。
“领域”：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。
3、 知识广度（20%，4 分）：指该岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专 业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术、制造、人力资源、战略管理、供应链管理等。
四、监督（10%，10 分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并负对其工作学习情况进行管理、考核的责任。
包括人数、层次类别、下属素质三个二级要素。
1、 人数（30%）：假设目前公司总人数为 200 人左右，人数等级分为五级，1级 0—5 人，2 级 6—19 人、3 级 20—99 人、4 级 100—199 人、5 级 200 人以上（根据公司不同发展时期的实际进行调整）。
2、 层级类别（40%）：指该岗位所在岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为 六级，7—总裁级、6—副总裁（教授）级、5—总监（高工）级、4—部门经理（工程师） 级、3—主管级（助工）、2、专员（技术员）级、1—员级。
3、下属专业素质（30%）：根据下属岗位人员的专业水平分为三级。
五、知识经验（权重 5%，5 分）1、知识（40%，2 分）：指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明和知识水平。
2、经验（60%，3 分）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，该经验知识分为职务经验（从事与本岗位职责要求的相同的工作年限）和行业经验（从事与本公司同行业的工作年限）两个子要素，并根据年限分为四个等级。
六、沟通（权重 10%，10 分）：：是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外沟通），进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好地达到工作目标。
沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外因素（与内外沟通）三个二级子要素。
1、沟通频率（30%）：1 级—较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员较少。
例如：保安、司机、生产工人、技术人员。
2 级—经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。
例如招聘、培训、考核。
3 级—频繁：工作内容和工作效果需要多次与其他岗位交流才能完成。
例如：人力资源部经理、营销中心总监、物控信息总监。
2、沟通技巧（50%）：根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、反应敏捷度等各项技能运用的效果，将技巧分为三个等级，即 1—普通级、2—中级、3—高级。
1—普通级：级够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重重点，让别人易于理解。
2—中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时方法规范，表达清晰。
3—高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。
3、内外因素（与内外部沟通）（20%）：根据沟通范围及对象他为四个等级：1 级—部门内部沟通、2—部门间沟通、3—作为客户沟通、4—与客户（公共关系）沟通。
七、环境风险（5%，5 分）：指该岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜伏危险程度以及工作场所所接触有害环境的机率，包括工作风险和环境条件两个要素。
1、环境条件（60%，分）：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然（户内外高温、严寒及其他恶劣气候、噪音、作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危险性设备、科学实验的操作，外地陌生环境等）两方面的要素的总称。
A：生理条件分为三个等级：1 级—较好：简单轻度体力劳动或者无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤服务员等。
2 级—正常：经常性轻度的体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如生产工人、车间主任、（包括中层）行政管理人员、经理、总监、工程师等。
3 级—较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高度投入并运用发挥的劳动，如教授、高工、运营总监、财务总监、总裁、搬运工等。
B：自然环境分为三个等级1 级—较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等。
2 级—一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防或间断的户工作，如销售员、司机等。
3 级—恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全预防措施，如承受有毒特质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射性物质等（指在此类工作环境中工作时间超过总作时间一半以上者），如各生产工厂工人、研发人员。
2、工作风险（40%，分）：指岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、关系等风险。
1 级--一般：无明显的工种风险，不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位。
2 级--较大：具有一定的风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾。