岗位评分及K值计算
薪酬管理办法(K值计算)
四川云母工业有限责任公司薪酬管理办法1．目的：为使本公司员工的薪资核算合理化，规范化，确保公正、公平并达到良好的激励效果，以激发员工的积极性、主动性和创造性，本着按劳分配、多劳多得原则，结合公司的发展实际情况及经营绩效，合理分配员工报酬，特制定本规定。
2．管理范围：公司副总经理级（含）以下员工。
3．执行主体：薪酬管理者为公司总经理，执行者为公司财务部、行政人事部。
4．管理规定：4.1本规定中所指薪酬是指：公司依据国家相关劳动法律法规的规定，以各种形式支付给员工的工作报酬，是员工为公司工作应得的回报。
4.2本制度实施原则：4.2.1合法性：符合现行的国家和地方有关劳动法规与政策。
4.2.2合理性：依据公司的经营业绩，薪酬总额同公司的经济效益挂钩.4.2.3激励性：在公司内各类各级职位的薪酬基准适当拉开差距，体现其激励效果。
4.2.4竞争性：体现公司薪酬的吸引力，着眼超越竞争对手，吸引公司所需人才，同时留住人才。
4.2.5可比性：在市场经济条件下，具有外部可比性：力争在同区域、同行业中薪酬达到中等偏上水平; 具有内部可比性：根据岗位描述所规定的工作重要性、复杂性和创造性，体现薪酬与劳动成果挂钩。
4.3公司员工的薪酬以员工所在岗位的工作责任大小、难易程度、技术含量、所需素质、实际素质、劳动强度、市场因素和相对贡献价值为制订依据，以履行岗位职责的好坏程度为基准来决定薪酬的标准。
4.4薪酬结构:4.4.1薪酬是公司对员工为公司所做的贡献（包括实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造）所给予的相应回报。
本公司员工薪酬总额中包括:基本工资、绩效奖金、保密费、年资薪金、加班加点费、有毒有害补贴、劳保防护补贴、社会保险、公司福利以及其他补贴费用。
4.4.2按工作岗位和工作性质不同，公司员工的薪酬结构分为:（1）结构工资=基本工资+年资+月度绩效工资+其他。
结构工资主要适用于非直接生产人员、管理人员、行政后勤人员。
k值评标计算方法
k值评标计算方法（原创版3篇）《k值评标计算方法》篇1k 值评标计算方法是一种在评标过程中使用的系数，用于计算投标人的得分。
在不同的评标方法和标准中，k 值的计算方式可能有所不同。
以下是一些常见的k 值计算方法：1. 通用的k 值计算方法：在一些评标方法中，k 值是一个固定的系数，通常为2 或3。
在计算投标人得分时，将投标人的报价乘以k 值，得到该投标人的得分。
2. 基于工程量的k 值计算方法：在一些评标方法中，k 值是根据工程量计算的。
首先需要计算出每个投标人的工程量，然后将每个投标人的报价除以该投标人的工程量，得到该投标人的单位价格。
最后，将每个投标人的单位价格乘以k 值，得到该投标人的得分。
3. 基于项目难度的k 值计算方法：在一些评标方法中，k 值是根据项目难度计算的。
根据项目难度的不同，k 值也会有所不同。
通常情况下，项目难度越高，k 值也会越大。
在计算投标人得分时，将投标人的报价乘以k 值，得到该投标人的得分。
《k值评标计算方法》篇2k 值评标计算方法是一种在评标过程中使用的系数，用于计算投标人的得分。
在不同的评标方法和标准中，k 值的计算方法可能会有所不同。
以下是一些常见的k 值评标计算方法：1. 招标文件中的k 值计算方法：在招标文件中，k 值通常是根据招标项目的特点和要求来确定的。
一般来说，k 值的计算方法包括以下几个步骤：-确定评标因素和权重：根据招标项目的特点和要求，确定评标的因素和权重，例如工程质量、工程进度、工程成本等。
-计算投标人的得分：根据评标因素和权重，计算每个投标人的得分。
得分计算通常采用百分制，得分越高表示投标人的综合实力越强。
-确定k 值：根据投标人的得分和招标文件中规定的k 值计算方法，确定k 值。
一般来说，k 值是一个介于0 和1 之间的数，表示投标人的得分与招标文件要求的差距。
2. 投标文件中的k 值计算方法：在投标文件中，k 值通常是根据投标人的综合实力和能力来确定的。
分析仪表工岗绩效考核指标
二、加扣项考核指标
编号 关键绩效指标（KPI）
KPI 定义/公式
考核标准
1
质量事故
因分析班责任导致装置停车或影响产 发生一次,扣 元
品质量
因分析班责任导致车间未按期完成上
级部门交付的工作
发生一次,扣 元
考核通报；相 车间考评组 关台帐
年度
信息来源 考核主体 考核周期
考核通报
车间考评组
月度 年度
2
安全指标
合 格 次数 / 当期 检修 任 务 数
(30%)
月度
4 班组技术
5 6
主动性、响应时间、解决问
题时间、信息反馈及时性、
服Байду номын сангаас质量
计量审核不合格项率小于
目标值为 % ± %,± 分
仪表四率低于 10
每年的技术论文篇数
目标值为 % ± %,± 分 目标值为 % ± %,± 分
每年提出的创新建议
目标值为 % ± %,± 分
财务部、生产 部
人力资源部 (产量系数); 财务部(成本
系数)
现场检查、查 执行情况、网 上督察、查台 帐
设备部
月度 月度
3 周边绩效
检修用时:(从采 取处 理措
施到处理完毕所用时
间)(30)
5
参见《云天化股份有限公司 内 部 网 上 评 有业务协作
一次验收合格率=一次验收 绩效考核管理制度》
分
关系部门
3
环保指标
6
因分析班内部管理导致车间生产经营 计划未完成 分析班发生安全事故
发生污染责任事故
发生一次,扣 元
轻伤事故一人(次),扣 元 重伤事故一人(次),扣 元 死亡一人或重伤三人,扣 元 发生一般污染事故,扣 元 发生较大污染事故,扣 元 发生重大污染事故,扣 元 发生特大污染事故,扣 元
绩效考核得分计算公式及标准
绩效考核得分计算公式及标准一、 考核打分标准1) 量化目标考核打分计算标准1、A 、B 、C 、D 四个考核标准等级的得分系数分别为４、３、２、１。
2、实际完成值低于D 级标准的按0分计算；3、实际完成值在Ａ级标准以上的，按４分计算；4、当实际完成值在Ａ－D 级之间时，采用如下线性方法计算得分系数。
3+3-2-4、 根据考核项的得分系数，乘以考核项的权重，即为员工考核项实际得分。
各个考核项得分相加，即为员工岗位考核得分。
2) 非量化目标考核打分标准【B 点值—实际值】 （实际完成值在C —B 点值之间）【B 点值—C 点值】 【C 点值—实际值】 （实际完成值在C —D 点值之间）【C 点值—D 点值】得分系数 【实际值—Ｂ点值】（实际完成值在A —B 点值之间） 【A 点值—B 点值】二、绩效工资计算办法：实发绩效工资 =应发绩效工资×K个人为本人绩效考核系数，具体见下表。
其中，K个人三、绩效考核工作的思路：（1）自上而下：如条件允许，先做副总级，再做部级，依次推行。
（2）管理连带责任：对于一些考核指标，直接责任人按直接责任比例考核，而对于管理人员（部级及以上干部），承担考核指标中的连带管理责任，责任比例由副总确定。
（3）责任界定与分摊：按照各司其职、各负其责的原则，各部门领导，负责相关的责任界定工作，界定责任人和责任比例。
如有异议，可向上级领导申诉，直至分管副总。
对于一些无法明确界定的责任，则由相关责任部门分担。
（4）绩效与罚款：绩效考核，是对于员工工作的关键业绩指标的一种量化的评价，它不是万能的，不能够解决所有的问题，因此，还需要辅之以另外的方式进行考核，但绩效考核绝对不能等同于日常的罚款。
（5）工作规范的建立：要推行绩效考核，保障数据的客观真实性是一个关键问题，所以，需要改变公司以往工作不规范、较随意的做法，通过制度建立工作规范，通过工作规范，完善各类考核数据的来源，通过工作检查，保障工作规范的实施。
薪酬管理办法(K值计算)
四川云母工业有限责任公司薪酬管理办法1．目的：为使本公司员工的薪资核算合理化，规范化，确保公正、公平并达到良好的激励效果，以激发员工的积极性、主动性和创造性，本着按劳分配、多劳多得原则，结合公司的发展实际情况及经营绩效，合理分配员工报酬，特制定本规定。
2．管理范围：公司副总经理级（含）以下员工。
3．执行主体：薪酬管理者为公司总经理，执行者为公司财务部、行政人事部。
4．管理规定：4.1本规定中所指薪酬是指：公司依据国家相关劳动法律法规的规定，以各种形式支付给员工的工作报酬，是员工为公司工作应得的回报。
4.2本制度实施原则：4.2.1合法性：符合现行的国家和地方有关劳动法规与政策。
4.2.2合理性：依据公司的经营业绩，薪酬总额同公司的经济效益挂钩.4.2.3激励性：在公司内各类各级职位的薪酬基准适当拉开差距，体现其激励效果。
4.2.4竞争性：体现公司薪酬的吸引力，着眼超越竞争对手，吸引公司所需人才，同时留住人才。
4.2.5可比性：在市场经济条件下，具有外部可比性：力争在同区域、同行业中薪酬达到中等偏上水平; 具有内部可比性：根据岗位描述所规定的工作重要性、复杂性和创造性，体现薪酬与劳动成果挂钩。
4.3公司员工的薪酬以员工所在岗位的工作责任大小、难易程度、技术含量、所需素质、实际素质、劳动强度、市场因素和相对贡献价值为制订依据，以履行岗位职责的好坏程度为基准来决定薪酬的标准。
4.4薪酬结构:4.4.1薪酬是公司对员工为公司所做的贡献（包括实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造）所给予的相应回报。
本公司员工薪酬总额中包括:基本工资、绩效奖金、保密费、年资薪金、加班加点费、有毒有害补贴、劳保防护补贴、社会保险、公司福利以及其他补贴费用。
4.4.2按工作岗位和工作性质不同，公司员工的薪酬结构分为:（1）结构工资=基本工资+年资+月度绩效工资+其他。
结构工资主要适用于非直接生产人员、管理人员、行政后勤人员。
岗位工资基数和绩效工资系数确定办法
岗位工资基数和绩效工资系数确定办法一、岗位工资基数和绩效工资系数按照以下计算办法由集团公司根据各子、分本公司实际情况核算确定下达。
其中:岗位工资基数以集团公司下达的本年度计划数为依据计算，绩效工资系数根据本公司年度实际完成情况计算，并报集团公司薪酬委员会审批.二、岗位工资基数（gj)的确定。
岗位工资基数(gj）以本公司年度各项指标计划为依据,以上年本公司全员和在岗职工平均工资剔除保障工资后与本机关全员平均岗位系数的比乘各项经济指标计划数综合计算确定。
即：P gz–保障工资K1 +K2+K3+K4+K51/3gj =×本公司机关全员平均岗位系数5其中：P gz＝（本公司上年全部职工平均工资+本公司上年在岗职工平均工资）÷(2×12）子（分)上年机关岗位工资基数×K1为净资产收益率影响系数1 + 本年净资产收益率计划数K1 =1 + 上年净资产收益率计划数K2 为营业额影响系数本年营业额计划数—上年计划数K2 = 1 + 2上年营业额计划数 + 本年计划数K3 为利润率计划数影响系数本年利润计划数 -上年利润计划数K3 = 1 + 2上年营业额计划数 +本年营业额计划数K4 为新签合同额影响系数本年新签合同额计划数 -上年计划数K4 = 1 + 2本年新签合同额计划数 + 上年计划数K5 为劳动生产率影响系数本年劳动生产率计划数K5 =上年劳动生产率计划数考虑企业生产经营成果可能发生的波动，使成本费用尽可能均衡负担，避免岗位工资基数确定出现大的涨幅，当年岗位工资基数比上年的增长大于10％时按10％确定。
大于10%部分作为计算员工虚拟股份的基数。
二、绩效系数（Jxxs）的确定。
1、绩效系数依据企业考核期实际完成各项指标的情况进行综合计算后确定.即：Jxxs = F （ f , K33）其中，f = 16% (K1/311+K1/322+K1/333+k1/344+K1/355）+10% (K6+K7) K11净资产收益影响系数1 + 考核期实际净资产收益率K11=1 + 考核期净资产收益率计划数K22营业额实际完成影响系数考核期营业额完成数—上年同期完成数K22= 1 + 2考核期营业额完成数 +上年同期完成数K33为利润完成影响系数考核期利润完成数K33 =考核期利润计划数K44 为新签合同额影响系数考核期新签合同额完成数—上年同期完成数K44 = 1 + 2考核期新签合同额完成数 + 上年同期完成数K55为劳动生产率影响系数考核期本公司劳动生产率完成数K55 =考核期本公司劳动生产率计划数K6、、K7两项指标的得分，分别按《安全评价考核办法》和《工程质量考核办法》考核得分的百分数（实行百分制）确定。
薪酬水平(K值、岗位工资)调整实施细则
薪酬水平(K值、岗位工资)调整实施细则
第一条为了保证公司《薪酬管理手册》的灵活性，结合公司实际经营状况和外界市场薪酬水平，公司有必要定期对整体薪酬水平进行调整。
第二条公司薪酬水平的调整分为两类：K值调整和岗位工资调整。
KK值每3年调整一次，K值调整时，公司将委托相关机构对本行业和本地薪酬状况进行调查，确定具体的调整幅度，值调整的主要依据是外界市场薪酬水平;岗位工资调整主要依据为过去一年公司经营状况和公司对未来经营的预期。
第三条当市场水平与公司实际薪酬水平基本持平时，公司原则上不再调整K值，而直接通过调整岗位工资来实现。
当市场水平超出公司实际薪酬水平±10%以上时，公司将对K值按照市场水平进行调整。
第四条岗位工资每年调整一次，调整时间为每年6月。
第五条岗位工资调整时，首先由公司确定整体调整幅度范围和调整总额，各部门负责人和分管副总根据部门员工绩效状况确定每位员工的变动幅度，但调整幅度和调整总额均不得超过公司规定的范围。
第六条岗位工资调整总额的预算：公司利润目标完成超过±10%时，岗位工资调整总额=公司标准岗位工资总额*10%;当公司利润目标完成在±10%之内时，当年岗位工资不调整。
第七条尚处于试用期的员工，不在岗位工资调整范围之内;试用期满但未满半年的员工，变动比例为公司公布的调整下限;员工由于调动一年之内在不同部门任职时，变动幅度的确定由该员工工作时间最长部门确定。
第八条部门各员工岗位工资调整幅度确定后，由企管部审核，最终报总经理批准后实施。
第九条具体岗位工资的计算方法详见公司《薪酬管理手册》。
企业岗位系数工资计算
企业岗位系数工资计算岗位系数工资制是现行岗位技能工资制的延伸，它是把企业的全部工作岗位，通过劳动岗位测评，分成不同的岗位等级，并根据上岗人员的情况相应确定其岗位系数，用本岗位系数乘以工资基准即为岗位系数工资。
岗位系数工资制的基本模式是：岗位基本工资+年功工资+特殊工资+效益工资1．岗位基本工资表达公式为：本企业工资基准×岗位系数本企业工资基准=当地最低工资标准×承受能力系数。
其中，承受能力系数，根据工厂的经济承受能力，由上级主管部门审定批准。
岗位系数主要根据上岗人员的岗位责任、上岗能力、参加工作时间三要素核定的分数，依据分数对应确定相应的系数。
a 、岗位责任。
经过岗位测评，确定每个岗位为重要、主要、一般责任三个档次，并对应一定的分数。
b、上岗能力。
干部按照专业技术职务：正高、副高、中级、助理级、员级五个档次，工人按照职业技能鉴定确定的职业资格等级：高级技师、技师、高级工、中级工、初级工五个档次确定相应的分数。
c、参加工作时间。
职工每参加工作1年按一定的分数计算，确定出每个职工的参加工作时间分数。
将a+b+c之和四舍五入，第10分1个档次，划定若干个档次，每个档次所对应的系数，即为上岗人员的岗位系数。
2、年功工资。
是职工当年和累计劳动的评价。
年功工资系数与岗位基本工资系数挂钩，以岗位贡献为依据，计算年功工资体现效率优先的原则。
对于实施岗位系数工资前，职工累计工龄工资予以保留。
实施岗位系数后，职工年功工资以个人当年工作实绩为依据，按德、能、勤、绩进行全面考核。
考核优秀者，可增加岗位基本工资2-4%的年功工资；考核称职者可增加岗位基本工资1-2%的年功工资；考核基本称职者，不增加年功工资；考核不称职者，减少岗位基本工资1-4%的年功工资。
3、特殊工资。
是对少数特聘人员或有特殊贡献人员设定的工资单元。
主要是为了稳定和吸引一批高素质的科技、经营、管理人才和技能操作人才。
4、效益工资。
与本企业的经济效益挂钩，职工实得效益工资要与本岗位系数和岗位实绩考核结果挂钩。
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6．沟通得分10%（12+20+9）=4.1
7．环境条件得分5%（1+15）=0.8
7．环境条件得分5%（1+15）=0.8
总分：62.2
总分：61.33
K=62.2/9.27=6.71
K=61.33/9.27=6.62
岗位分析及K值计算办法
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文件编号
4.关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局成本60分
5.关系到全局成本72分
质量
1.对某类作业局部环节质量负责8分
2.对某类作业质量的负责16分
3.对质量的控制负责22分
4.对质量体系的一个方面负责30分
5.对质量体系的两个以上方面负责40分
6.对质量体系整体负责48分
贡献
1.无明显贡献1分
2.项目的局部贡献3分
5．知识经验得分5%（15+22+32）=3.45
5．知识经验得分5%（15+22+32）=3.45
6．沟通得分10%（18+30+12）=6
6．沟通得分10%（12+20+9）=4.1
2．经常12分
2．中级20分
2．部门间沟通：其他部门各岗位人员6分
3．频繁18分
3．高级30分
3．作为客户沟通：与供应商相关外部关系9分
4．作为商家沟通与客户或外部公共关系12分
岗位分析及K值计算办法
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文件编号
RLZY第(2)号
4.2.8环境要素分值表：
自然环境
生理
1级
较好
2级
一般
3级
恶劣
4．监督得分0
5．知识经验得分5%（25+22+32）=3.95
5．知识经验得分5%（9+5+6）=1
6．沟通得分10%（18+30+12）=6
6．沟通得分10%（6+10+3）=1.9
7．环境条件得分5%（1+15）=0.8
7．环境条件得分5%（15+5）=1
总分：65.68
总分：9.27
K=65.68/9.27=7.08
总分：49.99
总分：49.25
K=49.99/9.27=5.4
K=49.25/9.27=5.3
岗位名称：行政人事部经理
岗位名称：品质管理部经理
1．影响得分40%[60%（50%*75+30%*45+20%
1．影响得分40%[60%（50%*100+30%*45+20%
*22）+40%*12]=15.22
*22）+40%*9]=17.74
2．解决问题得分20%（50%*70+50%*60）=13
2．解决问题得分20%（50%*70+50%*60）=13
3．责任得分10%（25+25+15）=6.5
3．责任得分10%（25+30+15）=7
4．监督得分10%（7+13+18）=3.8
4．监督得分10%（7+13+18）=3.8
4．计算办法：
4.1公司以员工所在岗位的工作责任大小、难易程度、技术含量、所需素质、实际素质、劳动强度、市场因素和相对贡献价值进行分项评分，并各岗位得分和最普通岗位（得分最低岗位）得分进行比较而得出一个比值即“K”值，“K”值越高则说明该岗位越重要。
4.2.1岗位价值评价如下表：
1．对企业的影响（40%）
4．监督得分10%（7+13+18）=3.8
5．知识经验得分5%（15+22+32）=3.45
5．知识经验得分5%（15+22+32）=3.45
6．沟通得分10%（18+30+12）=6
6．沟通得分10%（12+20+9）=4.1
7．环境条件得分5%（1+13）=0.7
7．环境条件得分5%（1+13）=0.7
3.某个领域的单个项目贡献5分
4.某个领域的多个项目贡献7分
5.在某个领域的贡献9分
6.分战略贡献12分
7.多分子战略贡献14分
8.整体战略性贡献16分
4.2.3解决问题要素分值表：
复杂性
1.问题已解决10分
2.问题需要一定方法确定40分
3.问题需要深入研究确定70分
4.问题判断有一定明确概率90分
5.问题判断无明确概率105分
创造性
1.按程序解决10分
2.按政策解决30分
3.需要寻求解决方法60
4.需要进行预测性判断90
5.需要进行风险性决策105
岗位分析及K值计算办法
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文件编号
RLZY第(2)号
4.2.4责任范围分值表：
工作独立性
1.分工明确，时刻控受控制5分
2.间歇性受控制10分
总分：53.15
总分：50.37
K=53.15/9.27=5.7
K=50.37/9.27=5.4
岗位分析及K值计算办法
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文件编号
RLZY第(2)号
岗位名称：生产制造部经理
岗位名称：市场营销部经理
1．影响得分40%[60%（50%*100+30%*45+20%
1．影响得分40%[60%（50%*100+30%*25+20%
2．解决问题得分20%（50%*90+50%*90）=18
3．责任得分10%（25+30+15）=7
3．责任得分10%（35+30+15）=8
4．监督得分10%（7+13+24）=4.4
4．监督得分10%（7+13+24）=4.4
5．知识经验得分5%（25+22+32）=3.95
5．知识经验得分5%（25+22+32）=3.95
基本影响（60%）
收入（50%）
成本（30%）
质量（20%）
成长促进（即贡献）（40%）
2．解决问题（20%）
复杂性（50%）
创造性（50%）
3．责任范围（10%）
工作独立性（40%）
工作内容广度（30%）
知识广度（30%）
4．监督（10%）
人数（30%）
下属素质（40%）
层次类别（30%）
5．知识经验（5%）
知识（40%）
经验（60%）
6．沟通（10%）
沟通频率（30%）
技巧（40%）
内外要素（30%）
7．环境风险（5%）
环境条件（60%）
工作风险（40%）
岗位分析及K值计算办法
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文件编号
RLZY第(2)号
4.2.2对企业的影响要素分值：
收入
1.无直接影响5分
2.关系到某个地区的局部收入20分
K=9.27/9.27=1
岗位名称：技术副总/总监
岗位名称：生产副总/总监
1．影响得分40%[60%（50%*120+30%*72+20%
1．影响得分40%[60%（50%*120+30%*60+20%
*30）+40%*12]=22.95
*30）+40%*12]=22.08
2．解决问题得分20%（50%*90+50%*90）=18
*30）+40%*9]=19.2
*22）+40%*9]=18.82
2．解决问题得分20%（50%*70+50%*60）=13
2．解决问题得分20%（50%*70+50%*60）=13
3．责任得分10%（25+30+15）=7
3．责任得分10%（25+25+15）=6.5
4．监督得分10%（7+13+18）=3.8
RLZY第(2)号
岗位名称：营销副总/总监
岗位名称：行政人事副总/总监
1．影响得分40%[60%（50%*120+30%*45+20%
1．影响得分40%[60%（50%*100+30%*60+20%
*30）+40%*12]=21
*30）+40%*14]=20
2．解决问题得分20%（50%*90+50%*90）=18
1．影响得分40%[60%（50%*100+30%*45+20%
*30）+40%*12]=22.08
*30）+40%*12]=18.6
2．解决问题得分20%（50%*90+50%*90）=18
2．解决问题得分20%（50%*90+50%*90）=18
3．责任得分10%（35+35+15）=8.5
3．责任得分10%（25+30+15）=7
3.根据指令阶段性受控制20分
4.按阶段性目标工作25分
5.按照原则工作以效果控制35分
6.按照战略目标工作40分
工作内容广度
1.重复的简单劳动5分
2.从事某一方面的单项工作10分
3.从事某一方面的几项工作15分
4.从事某一方面的管理工作20分
5.从事两个以上方面的管理工作25分
6.领导一个领域的工作30分
2．解决问题得分20%（50%*90+50%*90）=18
3．责任得分10%（35+30+15）=8