供应链

供应链(Supply Chain)是以提高客户满意度为最终目标由供应商、制造商、分销商、销售商、客户和服务商组成的网状结构。也即是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。其包括从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。

供应链管理与传统管理异同及优势：

供应链管理是为了将整个链条系统成本压缩到最小，降低整个供应链的运营成本和总费用，建立一个和谐的供应链管理体系，在创新的管理体系中创造管理价值。传统的以公司为核心的竞争没有考虑到其上下游企业，孤立的与同类企业竞争，或努力的从上游供应商或者下游分销商中获取利益。传统的一企业为核心的管理体系一般以公司利益为主要导向，可能没有或者很少考虑到客户利益，而且多不是以客户满意度为核心导向。这在现今的市场竞争下肯定是出于劣势的，这也导致现在的竞争有企业间的竞争逐步向供应链竞争转变。供应链是围绕着核心企业建立起来的，是核心企业与供应商、供应商的供应商乃至一切向前的关系，以及核心企业与分销商、分销商的分销商及一切向后的关系所形成的网链结构。但是应当看到，在竞争性行业中一般存在多条供应链，各供应链之间是一个单纯的竞争关系，整体效率低的供应链将面临被市场淘汰的危险，因此，任何一条供应链上的核心企业都必须认真考虑本链上其它成员的利益，并与它们携手同盟，共同去击败真正的竞争者——其它供应链。

供应链管理与传统的物流管理在存货管理方式，货物流，成本，信息流，风险，计划及组之间关系等方面存在显著的区别，这些区别使得供应链管理比传统的物流管理更具有优势。存货管理是在供应链成员中进行协调，以是存货投资与成本最小。传统的物流管理是吧存货前推或后延。而供应链管理中的有关生产计

划的信息减少了不确定性，使得安全存货降低。风险与计划是供应链管理区别于传统物流管理的另外两个重要的方面。在供应链管理中，风险与计划都是通过供应链成员共同分担、共同沟通来实现的，而传统的物流管理却仅仅停留在公司内部。在组织间关系方面，供应链管理中各成员是基于对最终成本的控制而达成合作，而传统的物流管理则是基于公司内降低成本。

供应链管理重要性实例：

这里不得不在老生常谈下08年三鹿事件。三鹿奶粉事件有人说反应了我国安全食品体制问题，监管力度等问题。其实不仅如此，乳业是一个典型的链式行业。上游包括生产基地附近的奶农，其他原材料供应商及包装企业，生产设备制造商，鲜奶收购站。以上都是整个供应链中的十分重要的环节，也正是由于以上某个环节出了问题导致了整个一三鹿为中心的链条各个成员都受到的巨大的损失。如果三鹿公司实施合理的供应链管理体系，个人认为这种问题是可以避免的。三鹿事件”就是企业在供应链运行环节上出现了多处致命的漏洞(如质检技术与

管理、成员加入供应链门槛、成员信用监督、成员之间协调与串某的规避、成员质量运行标准等漏洞)，导致了安全性无法得到保障。整个问题过程中反映了其供应链管理存在着巨大问题和缺陷，值得深思。

日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km，克莱斯勒公司为875.3km，福特公司为818.8km，通用公司为687.2km。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看出，合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以上，每周平均42次。美国通用汽车公司零部件厂的发运频率仅为每天1.5次，每周平均为7.5次。显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。由于丰田公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人/天，通用公司为1107人/天。

丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分沟通和协作创造了条件，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量，并降低经营成本。

当运货卡车还未到达工厂大门之前，安装在车上的基于卫星全球定位技术的移动数据终端，很快将卡车即将到来的消息传递到工厂的计算机系统，同时下载指令指引司机到正确的卸货区。当卡车驶入工厂大门时，计算机系统自动记录下所装货物的品种和数量，并使得零部件恰巧在需要时的前几分钟就到达装配线上……丰田汽车还通过信息的实时沟通，实现了零库存的目标。

供应链管理创造了丰田汽车称霸全球汽车行业的神话。

供应链竞争优势：

供应链管理在物流，仓储，采购，融资等方面都显示其巨大的优势。在电子商务快速发展的今天，信息反馈，以及对反馈信息处理能力和速度决定着企业的走向等关键问题，供应链竞争很好的利用了这一优势，可以更快的传达市场信息，做好应对。

“如果你在供应链运作上不具有竞争优势，就干脆不要竞争。”现在中国企业都处在新竞争环境、新管理模式和新管理手段发生激烈变化的时候，如何应对这种新的竞争，是每个企业都要深思熟虑的问题。无疑，企业向供应链管理转型将使得竞争能力有所高。企业要加强与供应链上其他企业间的信息共享和协同设计、制造和分销，使供应链中的知识流、信息流、物流和资金流类似于一个整体运作，能快速满足最终客户不断变化的需求。同时，也在保留决策独立性和特殊能力的竞争优势，专注于核心竞争力的提高。