2011年公司人力资源体系绩效考核体系
人力资源六大模块(资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系)最新2011资料
人力资源管理六大模块人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。
作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！1、人力资源规划－HR工作的航标兼导航仪航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。
人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。
正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！人力资源规划定义人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。
狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
广义：企业所有各类人力资源规划的总称。
按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。
按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。
人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。
人力资源规划的概念包括以下四层含义1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。
2011年5月一级企业人力资源管理师真题
192011年5月一级企业人力资源管理师真题2011年5月人力资源和社会保障部国家职业资格全国统一鉴定职业：企业人力资源管理师‟等级：国家职业资格一级卷册一：职业道德理论知识注意事项：1、考生应首先将自己的姓名、准考证号等用钢笔、圆珠笔等写在试卷册和答题卡的相应位置上，并用铅笔填涂答题卡上的相应位置处。
2、考生同时应将本页右上角的科目代码填涂在答题卡右上角的相应位置处。
3、本试卷册包括职业道德和理论知识两部分：第一部分，1—25小题，为职业道德试题；第二部分，26～125小题，为理论知识试题．4、每小题选出答案后，用铅笔将答题卡上对应题目的答案涂黑．如需改动，用橡皮擦干净后，再选涂其它答案。
所有答案均不得答在试卷上。
5、考试结束时，考生务必将本卷册和答题卡一并交给监考人员。
6、考生应按要求在答题卡上作答。
如果不按标准要求进行填涂，则均属作答无效。
第一部分职业道德(第1～25题，共25道题)一、职业道德基础理论与知识部分答题指导：◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。
，◆请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。
◆错选、少选、多选，则该题均不得分。
(一)单项选择题(第1～8题)1、下列关于道德的说法中，正确的是( )。
(A)从起源和概念内涵上看，中西方“道德”均含有规则、规范之义(B)动物之间同样存在互助和友爱行为，道德不是人类区别于动物的重要标志(C)道德与社会生产方式无直接关系，人类社会存在共性道德(D)相比于法律，道德不仅适用范围小而且调节力度弱2、所谓享乐主义，其本质是( )。
(A)会享受吃、喝、玩、乐所带来的乐趣(B)一切从自身利益出发(C)把追求个人享受和感官快乐作为人生的目的(D)刺激消费、拉动内需的现实需要、3、作为职业活动内在的道德准则，“忠诚”的本质要求是( )。
(A)忠诚职责，寻求最佳(B)服从领导，遵纪守法(c)敢于奉献，不惧安危(D)克制欲求，老实本分4、关于职业化，正确的说法是( )。
员工绩效考核办法
广东美的集团空调事业部文件美冷字[2011] 10 号签发人：方洪波员工绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。
第二条原则严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
第三条指导思想建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。
第四条适用范围本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度（二级子公司财务人员统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章考核体系第五条考核对象Ⅰ类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工Ⅱ类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工第六条：考核内容1、业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。
2、能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。
3、态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和第七条：考核方式考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。
第三章考核实施第八条考核机构人力资源部：作为事业部人力资源工作的归口管理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监督二级子公司绩效考核工作。
二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口管理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。
第九条考核周期以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为考核周期。
上半年：1月1日-6月30日；下半年：7月1日~12月31日。
具体时间以通知为准。
第十条考核流程根据职位说明书和部门月度工作计划，每年1月和7月份由人力资源部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于1月15日和7月15日前将考核结果报事业部人力资源部。
长安集团人力资源体系
2 0 1 1 年预计
4
二、人力资源信息化建设
（一）搭建统一的人力资源信息数据库
人员管理 招聘和雇佣 培训和发展
个人发展
绩效考核 工资和福利
统一的人力资源信息数据库
5
（二）建立电子招聘平台
6
（三）建立招聘测评系统
素质测评报告
作答 有效性
学习 能力
匹配 情况
7
（四）建立E-learning网络培训平台
E3
E2 E1
总裁
高级副总裁 副总裁 M5 M4A M4B M3A M3C M2A M2B M2C M1A M1B M1C 总裁助理 总经理 副总经理 总监 高级经理 副总监 经理 一级主管 二级主管 三级主管 一级组长 二级组长 三级组长 P6 首席工程师 P6 业务总监
P5A
总工程师
P5A P5B
全面股东回报 = 高于均值29个 基点
危险地带
0%
100%
16
第三部分
建立能力提升体系
一、建立任职资格标准
二、建立员工能力模型 三、开展能力认证 四、开展能力培训
17
一、建立任职资格标准，为能力提升提供管理基础
（一）优化公司职位体系
将现有1105个岗位/职位按工作角色差异、知识技能结构差异、工作性质差异，梳理为5大职序、15 个职系、39个职类、97个职位族、187个子职位族、815个职位。 职序 职系 职类
激励 政策
Career
(事业为基)
业绩驱动因素
职位地图
CPO人力 资源管理 体系
荣誉体 系
分析影响公司取 得成功的关键因 素
核心胜任能力模型
做领导 做事 做人
Power
2011绩效考核复习题
一、判断题1、人员绩效一般指个体性绩效。
√2、绩效管理主要关注的是人员个体绩效。
√3、个人因素和情景因素交织在一起,从不同方面、不同程度对人员工作绩效产生影响。
√4、绩效评价是绩效管理的延伸与发展。
×5、绩效管理是一个整合的管理系统，是人力资源管理的核心。
√6、绩效目标是开发和设计绩效管理系统的首要环节。
√7、绩效是主要报酬的依据,报酬能修正或强化绩效。
√8、绩效评估是绩效管理中的关键环节。
√5、日本的人事查定与业绩评价主要为薪酬激励提供依据。
×６、绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及结果进行评价的过程,其目的是为了考核而考核。
×7、绩效管理的最终目标是建立企业文化的绩效文化,形成具有激励作用的工作氛围。
√８、绩效考核是绩效管理体系中的关键环节,起着承前启后的作用.√9、信度是指考评结果的一致性和可靠性。
√１０、效度是指绩效考核结果与要考评内容的相关程度。
√11、考核结果的一致性与稳定性用信度来反映,而其正确性与可靠性由效度来表示,如果正确与可靠，则必然稳定与一致。
√12、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效.√１3、平衡计分卡指标体系设计的重点是权重设置与分设指标。
√14、关键绩效指标体系的构成,主要考虑指标的关键性,不必考虑指标的分类分层.×15、标杆法可以促进企业形成一种持续学习的文化。
√1６、关键事件是由员工个人或团队的关键行为产生的、对个人或团队绩效产生决定性影响的行为结果。
√17、混合标准量表法具有信度和效度较高,考评的精确度较高,易于操作适应性强的特点。
√１8、３６０度考评反馈的关键条件是责任心.√１9、没有强制分布法,就没有绩效管理，更没有有效的绩效管理。
√20、提高沟通的心理水平,可以克服绩效沟通偏差．√二、单项选择题１．平衡计分卡是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价( ）方法，可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息,实际上是一种战略管理工具。
2011年集团人力资源规划实施分析及2012年规划报告
2011年集团人力资源规划实施分析及2012年规划报告
/clcz2012
2012年9月
目录
一、组织结构和部门职能的划分 (4)
1、确定管理层次和管理幅度 (5)
2．职能的集权分权以及职务代理制度 (5)
3、设立副职的问题 (6)
4、决策层的组织结构和职能的划分 (6)
二、岗位设置和定岗定编 (7)
1、岗位设置 (7)
2、岗位工作量的核算 (8)
3、定员确定 (8)
4、岗位和定员的调整 (8)
三、工作分析和岗位说明书的制定 (9)
1、确定工作小组，并制定工作分析实施计划 (9)
2、调查方法的选择和信息的收集 (10)
3、职务说明书的编写 (10)
4、总结修改和确定执行 (11)
四、岗位的定级和薪资体系的调整 (12)
1、岗位定级工作 (12)
2、薪资制度的调整 (12)
3、员工培训发展和薪酬提升 (13)
五、绩效考核体系的设计 (14)
1、明确绩效考评目的 (15)
2、绩效考评原则 (15)
3、绩效考评对象 (16)
4、绩效考核的步骤 (16)
5、绩效考核的内容 (17)
6、考核的数据支持 (17)。
向管理要效益,向人才要效益
“向管理要效益，向人才要效益”——人力资源部创新情况汇报为进一步提高公司管理水平，实现公司健康稳步发展，人力资源部按照公司“五个创新”的工作指示。
认真学习，严密部署开展了：“向管理要效益，向人才要效益”为内容的工作创新，现将工作情况汇报如下。
一、开展：“向管理要效益，向人才要效益”的原因现代企业作为经济组织，一切管理活动都是为了实现企业的理想和使命，即创造效益为根本。
然而，一直以来企业只把人力资源作为成本消耗中心，从来没有考虑人力资源开发所产生的获利，仅仅行使了人事管理的职能，而没有有效引导员工进行工作创新。
其次，企业人力资源部主要依照行政机关运作方式运行，大多工作人员没有受过人力资源管理方面的专业培训，缺少人力资源管理职能所需的知识与技能；使人力资源在人才应用上没能充分落实“求才、用才、留才、育才、激才”的作用，反使企业人力资源成本上升。
为改变人力资源的工作现状，2011年人力资源部正式成立时就将：“确保人力资源管理的一切工作要围绕于有助于企业经营效益的提高上，为最大化实现企业目标作出重要贡献上。
”并为此在职能管理和人才选拔上大力拓展，积极改革取得了很多成绩。
虽然当时没有提出创新的思想，但创新性工作却已先行开展了。
本次“五个创新”活动的提出是对我部门两年来工作的充分肯定和支持，部门在综合以往工作成绩和需要继续努力的方向基础上，明确提出：“向管理要效益，向人才要效益”的命题。
二、具体内容第一、人力资源管理以创造效益为中心1、建立完善以“绩效考核为导向的薪酬体系”。
2011年人力资源部正式提出“绩效考核与薪酬相结合的薪酬体系”后，在集团公司的大力推动下，各部门积极参与，历经半年的试运行。
于今年三月份在全公司正式推行，绩效与工资挂钩有效地激励了广大员工，摒弃了“干多干少一个样，干好干坏一个样的顽疾”，鼓励员工积极创造价值，分享价值，分享回报的氛围。
截至目前，全集团公司36个分厂、部门都已制定、执行了符合本部门实际情况的考核办法，并逐渐由考核办法向考核制度化进行。
薪酬与考核委员会实施细则
集团薪酬与考核委员会实施细则（2011年8月修订）第一章总则第一条为建立、完善集团各职能部门及各子公司团队的业绩考核与评价体系，制定科学、有效的薪酬管理制度，实施公司人力资源战略，完善公司管理结构，集团拟设立薪酬与考核委员会，并制定本细则。
第二条薪酬与考核委员会主要负责建立有效的激励与考核机制，制定薪酬政策与方案，审查集团及各子公司高级管理人员的薪酬待遇，促进公司长远战略目标的实现。
第三条本细则所称“高级管理人员”是指董事会聘任的正副总经理、集团公司一级部门负责人及董事会指定的其他人员。
第二章人员组成第四条集团薪酬与考核委员会设主任委员1名、副主任委员1名、委员若干名，成员总数应为单数，成员名单由董事会讨论通过后公布。
第五条薪酬与考核委员会下设工作组（由集团人力资源中心员工组成）。
【人员组成图示】第三章职责权限第六条薪酬与考核委员会的主要职责权限如下：（一）建立及完善业绩考核与评价体系，包括绩效评价标准、程序及主要评价体系，（二）制定薪酬计划或方案，主要包括但不限于奖励和惩罚的主要方案、薪酬政策及薪酬管理制度等；（三）审查集团及各子公司高级管理人员的薪酬待遇，监督及履行职责情况并对其进行绩效考评以确定其年度薪酬水平；（四）负责对薪酬制度及绩效考核制度执行情况进行监督，并对考核指标、薪酬政策的合理性、适应性进行考察，并适时作必要的调整；（五）指导、督促各子公司开展全员指标考核和薪酬改革；（六）承办其它薪酬与考核相关事宜。
第七条薪酬与考核委员会提出的计划及方案须报经董事会批准。
第八条薪酬与考核委员会下设的工作组职责：工作组负责提供公司有关经营方面的资料及被考评人员的有关资料，负责筹备薪酬与考核委员会会议并执行薪酬与考核委员会的有关决议。
工作组提供的资料应包括但不限于以下方面：（一）提供公司主要财务指标和经营目标完成情况；（二）提供高级管理人员分管工作范围及主要职责情况；（三）提供高级管理人员岗位工作绩效考评系统中涉及指标的完成情况；（四）提供高级管理人员的业务创新能力和创利能力的经营绩效情况；（五）提供按公司业绩拟订公司薪酬分配规划和分配方式的有关测算依据。
2011年工效挂钩工资管理办法
某某公司2011年度工效挂钩工资管理办法为充分发挥工资分配的导向作用，建立工资总额宏观调控机制，激发人力资源创造活力，调动广大员工的工作热情，促进企业科学发展，全面完成某某公司工作目标和中心任务，根据集团公司薪酬管理指导意见，结合某某公司实际，制定《2011年度工效挂钩工资管理办法》。
本办法适用于某某公司所属全资、控股、参股但有实际控制权的子公司、经费单位和公司机关。
一、原则与导向(一)坚持正向激励导向，加大向某某公司中心任务倾斜的激励力度，实施“两调整，两提高”、“两创新，两带动”战略举措，促进效率效益的全面提高，提升公司核心竞争力，营造干事创业的良好氛围。
(二)坚持“效率、效益优先、兼顾公平”的分配原则，推行内部市场化管理，体现市场化分配导向，向效益好、效率高、艰苦边远地区的单位和岗位倾斜，促进某某公司经营目标的全面实现。
(三)坚持“绩效导向”，加大绩效考核力度，完善考核体系，体现按业绩分配，形成职位能升能降、收入能高能低的动态管理机制。
(四)坚持“工资总额增长幅度低于企业经济效益增长幅度，职工平均工资增长幅度低于企业劳动生产率增长幅度”的原则。
建立正常工资增长机制，量入为出，总量控制，规范流程，理顺秩序,实现科学分配。
(五)实行工资总额工效挂钩核算管理与某某公司中心工作重点激励相结合。
工效挂钩工资按比例切块分别与安全、产量(产值)、利润、单耗、效率等经营指标挂钩。
(六) 突出效率，引导发展原则。
实行工资总额与经济效益总量指标和人均指标双挂钩，着力引导各单位转变发展方式，加快发展速度、提升发展质量。
(七)强化安全管理，实行重点激励。
进一步强化安全“一号工程”的突出地位，对区域瓦斯治理工作实行人员单列、工资单列，业绩单独考核，及时兑现奖惩，切实维护和巩固集团公司安全管理良好局面。
二、月度工效挂钩工资基数的核定(一)工资水平核定的依据1.政府关于薪酬管理有关政策和CPI（居民生活费价格指数）涨幅因素。
向管理要效益,向人才要效益
“向管理要效益，向人才要效益”——人力资源部创新情况汇报为进一步提高公司管理水平，实现公司健康稳步发展，人力资源部按照公司“五个创新”的工作指示。
认真学习，严密部署开展了：“向管理要效益，向人才要效益”为内容的工作创新，现将工作情况汇报如下。
一、开展：“向管理要效益，向人才要效益”的原因现代企业作为经济组织，一切管理活动都是为了实现企业的理想和使命，即创造效益为根本。
然而，一直以来企业只把人力资源作为成本消耗中心，从来没有考虑人力资源开发所产生的获利，仅仅行使了人事管理的职能，而没有有效引导员工进行工作创新。
其次，企业人力资源部主要依照行政机关运作方式运行，大多工作人员没有受过人力资源管理方面的专业培训，缺少人力资源管理职能所需的知识与技能；使人力资源在人才应用上没能充分落实“求才、用才、留才、育才、激才”的作用，反使企业人力资源成本上升。
为改变人力资源的工作现状，2011年人力资源部正式成立时就将：“确保人力资源管理的一切工作要围绕于有助于企业经营效益的提高上，为最大化实现企业目标作出重要贡献上。
”并为此在职能管理和人才选拔上大力拓展，积极改革取得了很多成绩。
虽然当时没有提出创新的思想，但创新性工作却已先行开展了。
本次“五个创新”活动的提出是对我部门两年来工作的充分肯定和支持，部门在综合以往工作成绩和需要继续努力的方向基础上，明确提出：“向管理要效益，向人才要效益”的命题。
二、具体内容第一、人力资源管理以创造效益为中心1、建立完善以“绩效考核为导向的薪酬体系”。
2011年人力资源部正式提出“绩效考核与薪酬相结合的薪酬体系”后，在集团公司的大力推动下，各部门积极参与，历经半年的试运行。
于今年三月份在全公司正式推行，绩效与工资挂钩有效地激励了广大员工，摒弃了“干多干少一个样，干好干坏一个样的顽疾”，鼓励员工积极创造价值，分享价值，分享回报的氛围。
截至目前，全集团公司36个分厂、部门都已制定、执行了符合本部门实际情况的考核办法，并逐渐由考核办法向考核制度化进行。
公司人事考核制度
公司人事考核制度
公司人事考核制度是指公司对员工的绩效进行评估和考核的一套规章制度。
它通常包括以下几个方面：
1. 职责目标设定：制定明确的岗位职责和工作目标，明确员工应该完成的任务和达成的结果。
2. 绩效评估标准：建立一套可衡量员工绩效的评估标准，例如工作质量、工作效率、创新能力、团队合作等，以便进行客观的评估。
3. 绩效评估方法：确定评估员工绩效的具体方法，如360度评估、直接上级评估、同事评估等。
4. 绩效评估周期：设定绩效评估的时间周期，一般分为年度评估、半年度评估等。
5. 绩效奖励和激励：根据员工绩效评估的结果，对绩效优秀的员工进行奖励和激励，包括薪资增长、晋升机会、培训机会等。
6. 绩效改进计划：对于绩效不佳的员工，制定改进计划，提供培训和指导，帮助员工提升绩效。
7. 绩效数据管理：建立绩效数据的管理系统，记录员工的绩效评估结果和历史数据，便于追溯和比对。
公司人事考核制度的目的是激励员工发挥更高的工作绩效，促进整体组织的发展和进步。
它可以帮助公司识别绩效优秀的员工，激励员工提高工作质量和效率，提供员工发展的机会和晋升通道，促进员工的个人成长和职业发展。
同时，它也可以帮助公司
识别绩效不佳的员工，及时采取措施，提出改进计划，避免员工绩效下滑对公司业绩的影响。
人力资源工作是一个系统工程
人力资源工作是一个系统工程，对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多,因此，需要公司领导予以重视和支持。
所以恳请公司领导与各部门予以协助。
工作目标之一：完善公司组织架构2）2011年4月底前完成公司组织架构的设计草案并报请领导审阅修改；3）2011年5月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。
工作目标之二：职位工作分析1、目标概述：职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。
详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。
2）2011年6月完成职位分析的基础信息搜集工作。
对职位主要工作内容，工作行为与责任，绩效考核标准，工作环境与任职资格等要求尽可能细化。
编制出完整的全公司各职位《职位说明书》。
员工资料卡的建立1）员工资料卡的建立拾是人力资源管理的基础性工作，在信息搜集过程中要力求资料翔实准确。
工作目标之三：人力资源招聘与配置1、目标概述：1）2011年人力资源部需要完成的人力资源招聘配置目标，是在保证公司日常招聘与配置工作基础之上，基于公司扩大国内营销部门等现实情况，需要招聘销售人员，客服人员及生产设备的增加，需要增招工人以及组织结构完善需要补充的人员。
2）人力资源的招聘与配置，不能仅靠三个网站和汕头的人才市场，还应走出去，尝试到东莞智通人才市场招聘、汕头附近职业学校校园招聘等。
招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。
2、具体实施方案：1）计划采取的招聘方式：文职、管理人员以网络招聘为主，工人、低端人员以劳动力市场为主。
高端以网络、猎头、定向挖角和推荐结合为主等。
根据需要，人才市场招聘可考虑东莞智通人才市场。
普工、技工参加普宁技校应届生见面会等；网络招聘主要以汕头招聘网、中华英才网、塑料人才网为主，还需考虑智通人才网，猎头荐才与熟人荐才视具体需求和情况确定。
绩效管理体系设计项目建议书-智域咨询
xxxx国有企业绩效管理体系设计与辅导实施项目建议书南京智域企业管理咨询有限公司2011 年 3 月 28 日目录一、项目背景 (2)1.南京某国企简介 (2)2.南京智域企业管理咨询有限公司简介 (2)3.双方合作背景 (2)二、项目实施范围 (3)三、项目目标 (3)四、项目总体思路 (3)五、项目内容 (4)1.调研诊断 (4)2.绩效管理体系设计 (5)绩效管理的定义及环节 (5)影响绩效管理的因素 (6)绩效管理的模型 (6)绩效管理的作用 (7)设计绩效管理体系的原则 (8)设计绩效考核指标的方法 (9)主要咨询内容 (12)3.辅导实施 (12)辅导试运行 (12)辅导执行 (13)辅导召开绩效考评总结分析会 (13)开展培训 (13)4.跟踪服务 (13)六、项目周期及报价 (14)七、附件：南京智域企业管理咨询有限公司介绍 (15)南京梅山冶金发展有限公司矿业分公司绩效管理体系设计与辅导实施项目建议书一、项目背景1.南京某国企简介略2.南京智域企业管理咨询有限公司简介南京智域企业管理咨询有限公司（以下简称“智域咨询” ）创立于 1998 年，是江苏省成立最早的管理咨询公司之一，也是江苏省最具卓越实战的综合性智力服务机构。
10 多年来，公司为 200 多家企业提供了专业的咨询服务，其中包括南钢集团、丰盛集团、建工集团、交通集团、新华投资集团、红星美凯龙、东方航空等多家大型企业。
咨询业务已经渗透到家具、建筑工程、钢结构、能源（光伏和矿业）、商业地产、农药化工等领域。
在战略管理、组织结构设计、人力资源管理、企业文化构建、集团管控等管理咨询模块上积累了丰富的实战经验，形成智域特有的智力资源。
在人力资源管理咨询方面，公司先后为南钢集团、建工集团、恒久集团、重庆百步梯矿业（丰盛集团旗下产业）、千年翠钻、交通控股集团开展了薪酬体系设计、绩效管理体系设计等，在“目标分解与部门职责的匹配性设计” 、“部门职责与岗位说明书的匹配性设计” 、“软性任务型指标的考核量化设计” 等方面形成了独到的咨询特色。
中国联通公司员工绩效考核管理办法
关于下发《中国联通黄山市分公司2011年度员工绩效考核管理办法》的通知黄山分公司各县分公司, 黄山分公司各部门:现将《中国联通黄山市分公司2011年度员工绩效考核管理办法》印发给你们，请组织学习并遵照执行。
附件：中国联通黄山市分公司2011年度员工绩效考核管理办法二Ｏ一一年二月二十三日主题词：2011年度员工绩效考核管理办法抄送：中国联通黄山市分公司综合部2011年2月23日印发共印30份中国联通黄山市分公司2011年度员工绩效考核管理办法为完善黄山市分公司绩效管理体系，进一步加强员工绩效管理，形成“以考核为手段，以持续提升员工绩效、推进公司业务发展为目标”的良性绩效管理机制，根据《关于印发<中国联通安徽省分公司员工绩效考核管理办法>的通知》（安徽联通[2010]183号）精神，结合黄山市分公司实际，特制定本办法。
一、考核原则（一）以业绩为导向，以岗位KPI指标为重点进行绩效考核，将公司经营管理目标逐层分解，传导经营管理压力，充分发挥绩效考核的战略导向作用。
（二）坚持责权协调一致，发挥直接主管对员工绩效管理的作用。
（三）公平、公正地进行评价，打破平均主义，合理拉开考核结果差距，体现考核结果的客观相对性。
（四）加大绩效考核结果的应用力度，奖优罚劣，切实发挥激励作用。
二、绩效考核机构及职责（一）市分公司成立绩效考核领导小组。
组长：副组长：成员：各区县、部门负责人绩效考核领导小组下设绩效考核办公室，办公室设在人力资源部，办公室主任由人力资源部负责人兼任。
绩效考核过程受市分纪检监察部门监督。
（二）绩效考核领导小组职责1、决定绩效考核工作的重大事项；2、对考核工作进行监督、检查，纠正考核过程中存在的偏差；3、对绩效考核办公室提出的员工申诉处理意见进行终审；4、审定员工的绩效考核结果及奖惩措施。
（二）绩效考核办公室职责1、组织员工绩效考核工作的实施；2、指导各单位与员工进行考核结果反馈与沟通；3、受理员工对绩效考核结果的申诉，在调查、核实的基础上提出初步处理意见。
构建“三基”工作长效机制,提升公司转型发展软实力――2011年度三基工作总结暨2012年三基工作计划
构建“三基”工作长效机制，提升公司转型发展软实力――2011年度三基工作总结暨2012年三基工作计划2011年工程建设公司以“推动航油工程建设进步”为己任，公司领导班子紧紧把握生产经营这个中心，凝心聚力抓管理，做好保障服务、向管理要效益，将“三基”工作体现在日常生产经营中，贯穿于创先争优活动全过程中，努力构建长效运行机制，促进公司经营业绩持续稳步增长。
一、2011年度“三基”工作情况及成效2011年以来，公司调整了三基工作领导小组及办公室，将三基工作作为企业管理工作的重中之重，将“三基”重点工作纳入公司工作任务落实情况进度表，加强督办催办工作力度。
公司2010年度党建思想政治课题围绕工程建设企业三基工作长效机制构建问题展开，年初完成相关课题，相关成果发表于《民航管理》和《中国航油》杂志。
2011年公司三基工作以对标达标管理为重要抓手，从规章制度运行机制为核心的基础管理、典型引导激励机制为核心的基本素质和和谐团队建设机制为核心的基层建设三个方面展开。
（一）系统推进、重点突破、夯实管理基础1、加强规章制度梳理工作，建构较为完备的规章制度体系。
自2007年公司重组改制后运营以来，公司就努力构建以落实和完善各项管理制度和业务基础工作为重点、以促进企业生产经营任务完成为着眼点、构建以提高职工基本素质和加强队伍建设为切入点的运行机制，加强规章制度的立、改、废工作，形成了基础类、行政管理类、企划发展、设计管理、财务管理、人力资源和党建工作等较为全面的规章制度体系，注重制度针对性、简明性和适用性，使基层建设、基础工作和基本素质提升三者形成良性互动。
2011年建章立制在党建工作（6项）、行政管理（2项）、压力管道设计审核资质升级增项（5项）和绩效管理（1项）；流程梳理固化15项工作，并展开制度评估，2012年要侧重优化《设计准则（含8条细则）》。
2011年12月出台公司规章制度汇编，目前公司规章制度包括：（1）基础性管理类8项：《北京中航油工程建设公司章程（修订版）、《北京中航油工程建设公司董事会议事规则》、《北京中航油工程建设公司监事议事规则》、《北京中航油工程建设公司党政联席会议规定》、《北京中航油工程建设公司总经理工作细则》等5项公司治理类基础制度，以及《北京中航油工程建设公司规章制度管理办法（试行）》、《北京中航油工程建设公司全员绩效考核实施办法》、《北京中航油工程建设公司机构设置与职责（试行）》和《北京中航油工程建设公司项目经理责任制（试行）》等3项基础管理类制度。
2011人力资源工作计划
宁化新安地产人力资源部2011年工作计划黄丽芳一，了解人力资源管理的基本任务：人力资源管理工作是一个完整的流程，属于辅助流程，为主业务流程和其他辅助流程服务。
人力资源管理最本源的功能只有一个：动态解决企业里人和工作相匹配的问题。
这样才从根本上使人力资源流程形成对主业务流程和其他辅助流程的支撑。
人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多，因此，需要公司领导予以重视和支持。
自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。
针对本公司人力资源管理，最基本的任务是根据公司发展战略的要求,有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对公司员工的招聘、培训、使用、考核、激励等一系列有效的过程以调动员工积极性，发挥员工潜能，为公司创造价值，确保公司战略目标的实现，其具体内容如下：∙∙∙∙∙∙∙企业文化的建设；∙∙∙∙∙∙∙工作分析与工作说明；∙∙∙∙∙∙∙员工招聘与内部提升；∙∙∙∙∙∙∙人力资源开发与培训；∙∙∙∙∙∙∙薪酬与福利设计；∙∙∙∙∙∙∙绩效考核与评价；∙∙∙∙∙∙∙激励与奖惩制度；人事调整与劳动关系处理。
二．制订人力资源计划：根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。
三．做好人力资源的招聘与选拔，编写完整的招聘流程：根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过面试、确定最后录用人选。
人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。
四．雇佣管理与劳资关系员工一旦被组织聘用，就与组织形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签定劳动合同。
中化人力资源管理体系介绍(内部资料请注意保密)
设计和贯彻有效的制度流 程，提高部门自身和整个 公司的工作效率，确保各 项支持服务工作的顺利进 行 帮助员工解决工作和生活中 的实际困难，通过多种方式 促进员工的成长发展，提高 员工绩效和组织绩效 业务发展 的支持者 第三次创 业的推动 者 员工成长 的关怀者 企业的战 略合作伙 伴
SINOCHEM HR2013
中化集团人力资源管理体系
集团人力资源部 2014年11月1日
人力资源部
1
内容提示
CONTENTS PAGE
中化集团简介
中化人力资源概况
中化人力资源管理体系
2
2
中化集团基本情况
• 成立于1950年，是新中国成立的第一家专业外贸公司，历史上曾为中国 最大的外贸企业，前身为中国化工进出口总公司，2003年更名为中国中 化集团公司，是国资委监管的53家国有重要骨干企业之一 • 中国最早进入《财富》全球500强排名的企业之一，迄今已24次入围， 2014年排名第107位，并于2013年、2014年连续两年被《财富》评为 “全球最受赞赏公司”，位列贸易行业榜首位 • 在国资委业绩考核中，连续十年、连续三个任期均被评为A级 • 自2004年以来，“中国中化”（Sinochem）品牌连续10年位列世界品 牌实验室“中国500最具价值品牌”榜单前十
3
组织架构
中国中化集团公司 中国中化股份有限公司
董事会 监事会
战略规划委员会 预算及评价委员会 投资委员会 审计稽核委员会 风险管理委员会
管理层
HSE委员会 科技委员会
人 办 力 公 资 厅 源 部
战 略 规 划 部
资 金 管 理 部
会 计 管 理 部
分 析 评 价 部
人力资源级号说明会
新员工的定级工作
以后入职的新员工的级号由部门 主管必须根据工作经验、能力、面试 结果等因素结合现有人员的级号确定， 级号反映在员工的入职档案中，并告 知新员工。 此项工作必须在该员工试用期完结 之前完成。
级号确定的因素
职位、工龄、技能熟练程度、学历、职位 经验、领导力、推进力、口才
宝居乐家居股份有限公司 人力资源级号说明
人力资源部 2011年10月2日
人力资源级号目的
为了给职位分类，便于人力资源管 理。给晋升体系、绩效考核体系、 工资体系等建立基准，特制订本职 级方法。
级号的原则
将本公司职级/职位各分5阶段，职级采用 G1、G2、G3、G4、G5标识，级别采用1、 2、3、4、5标识，其中G1职级采用S、1、 2、3、4标识，S为Student（实习生/学徒 工）的缩写，表示为实习生或学徒。以此 方法建立公司职级内部级别制度，改善为 考虑能力与工龄的职级体系。
职级概念说明
级号概念说明
各职级根据能力、贡献等划分的等级。 同一职位分的层级。 用S和12345标识。 例如：级号G1-2，G1为职级， 2为G1职级中的第2级别。
级号的标准
在职员工的定级工作
1. 人力资源部根据在职人员的职位、工龄、学 历等项目参考以上标准制定个人级号草案。 2. 部门主管与个人面谈，了解员工的技能、能 力等项目。 3.人力资源部与各部门主管协商，调整部分人 员的级号，保持部门的级号公平准确。 4. 人力资源部根据部门主管建议再次调整级号 方案。并将方案汇报各厂长、总经理。 5. 总经理（董事长）最终确定级号。 6. 人力资源部将最终级号反馈给各部门主管。
职级：用G1、G2、G3、G4、G5表示 G为Generation（阶层）的缩写。 职级是一定职务层次所对应的级别。 职级是体现职务、能力、业绩、资历的 综合标志，同时也是确定薪资待遇及其 他待遇的重要依据。职级是对不同类别 职务进行平衡比较的统一标尺。以职务 层次为横轴，以级别为纵轴构成的“坐 标系”，可以衡量、标识担任不同类别 职务的员工在组织中所处的位置。
人力资源管理与授权体系介绍
人员信息管理
异劢信息管理
转正、调劢、职位变劢、 人员分类信息 辞职、辞退以及岗位、 部门改编等。 合同签订、修改、续签 管理，到期合同提示等 培训内容、培训形式、 培训评估等 绩效考核、人员评价等 人力成本分析
合同信息管理
培训信息管理
人力资源策划
考核信息管理
16
协调沟通 机制
协调沟通机制
日常沟通 汇报
类别 招聘管理
人事管理
需报批
制度审
批流程
薪酬福利 考核奖励 培训管理 员工关系 综合管理
1、分支机构根据实际需要 制定戒修改相应制度。 2、经分支机构负责人签字 报总部人力资源中心审 批。 3、分支机构根据审批意见 修订后报总部人力资源 中心审批备案，幵依此 执行。 4、制度流程如有调整，随 时报总部人力资源中心 审批备案。
4
企业文化的传承者
5
建立一支具有共同理想、共同价值观的职业经理队伍
建立信息沟通畅顺、风险管控到位的组织体系
建立导向一致、弹性适度的总部-分支机构管理体系 建立觃范和丌断完善的人力资源基础管理体系
6
建立畅顺的信息沟通渠道
每 一 位 员 工
项 以目 上部 干总 部监 级
OA平台 RTX广播
电子邮件 思源内刊
编制 核定 调整
人工 成本 测算
人事 异劢
薪酬 核定
年度 奖励
出差
休假
审批权 审核权
权限分类
建议权
复合权
备案权
13
编制、 预算管理
编制、预算管理
编制、预算制定原则
编制制定原则
强化内部控制、机构精简原 则 同类岗位命名要统一 超出授权范围需上报审批
人力资源部OGSM
人力资源部OGSM2011年___OGSM工作计划表：目标（OGSM）：1.通过人才盘点，进行员工队伍现状分析和预测。
2.分层分类拟订阶段人才培养重点工作计划，并加以推进实施。
3.加强子公司核心团队建设，促进经营者人才资源优化配置。
4.组织落实“高师带徒”活动，促进初级向中级、中级向高级技能（技术）转化。
5.把人才引进工作作为一项HR重点工作长抓不放，制订招聘计划，拓宽招聘渠道，积极引进人才。
6.继续贯彻实施“店长工程”，提高基层管理能力。
策略：1.1 完成各子公司员工队伍现状（包括技能人才）调研统计分析和2011年人力资源需求预测。
1.2 强化人才培养开发，规划人才成长路径方案。
1.3 会同党办完善管理人员轮岗、挂职锻炼、见等人才交流培养措施和管理办法，以挂职轮岗为主要形式，加强干部交流，培养复合型的管理人员。
1.4 根据集团五年人才建设规划对高技能人才的目标要求，在条件成熟企业开展“高师带徒”，并制定相关意见。
2.1 按照“德才兼备、以德为先”的用人标准，为公司商业连锁、商业地产的主业发展和投资提供招聘支持，2011年关键岗位招聘到岗率90%以上。
2.2 选择采购招聘网络和测评软件，利用集团品牌影响力协助下属公司进行招聘工作，共同参加校园招聘和推介，提高企业招聘能力。
3.1 举办1~2期店长（后备店长）培训班，加强对店长及基层主管的自我管理、团队管理、现场管理和营销等素质技能的培训，并帮助培养一定数量的优秀后备店长。
该计划表的目标是通过人才盘点，进行员工队伍现状分析和预测。
为了实现这个目标，首先需要完成各子公司员工队伍现状调研统计分析和2011年人力资源需求预测。
同时，还需要强化人才培养开发，规划人才成长路径方案，并加大人才引进力度，制订招聘计划，拓宽招聘渠道，积极引进人才。
此外，还需要加强子公司核心团队建设，促进经营者人才资源优化配置，并组织落实“高师带徒”活动，促进初级向中级、中级向高级技能（技术）转化。
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公司人力资源体系绩效考核体系绩效考核体系第一章总则第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。
第二条推行绩效考核的原则1．建立全员参与、全员负责的管理模式；2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责；4．以正激励为主，负激励为辅。
第三条绩效考核的目的1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据；2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据；3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。
第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。
第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。
第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。
第七条绩效考核时间非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。
项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。
一般每季度绩效考核时间安排如下：（一）第一季度绩效考核：4月1日—7日；（二）第二季度绩效考核：7月1日—7日；（三）第三季度绩效考核：10月1日—7日；（四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。
第八条绩效考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实施。
考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。
第二章绩效考核要素设立的原则第九条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减；（二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
第十条工作绩效目标设立的步骤1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。
2．公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目标。
3．非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内各季度工作绩效考核目标。
4．项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目期间的工作绩效考核目标。
第十一条工作态度目标设立的要求主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。
第十二条工作能力目标设立的要求主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。
第三章绩效考核的实施细则第十三条每季度首月1-7日检查并考评公司每位被考核者绩效情况，各部门负责人绩效考核结果将在公司内部网上公布。
公司每半年召开一次绩效考评会议，要求各级管理人员针对上一阶段绩效完成情况进行检讨、分析，找出差距产生的主要原因，并提出解决方案，确定需要重点辅导的部门和人员。
第十四条绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评、下级考评相结合的方式。
1．上级考评：由直接上级在考核期期末，对下属各绩效考核因素完成情况进行考评。
考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。
2．横向考评：根据岗位职责，选择相关部门或同事进行考评，考评重点是协调能力和服务质量。
部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评，员工的横向考核由其同部门的同事参与考评。
3．下级考评：由全部直接下级对上级进行考评，考核要素是工作能力，重点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。
4．工作绩效的考评参见《工作绩效考核实施细则表》。
5．工作能力和态度的考评参见《绩效考评因素定义表》和《考核指标权重表》。
6．考评结果送交人力资源部审核备案。
第十五条各绩效考核人权重比例的调整根据公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异，各考核人权重的不同比例应定期调整，即上级、下级、横向考核者权重的调整。
具体见《考核指标权重表》。
第十六条绩效考核要素权重比例的调整根据岗位的不同、公司的发展要求，绩效考核要素的权重比例应定期调整，即确定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。
第十七条绩效考核等级考核等级分为：S、A、B、C四个等级。
85分以上为S（优），70—85分为A（良），60分—70分为B（合格），60分以下为C（不合格）。
根据考评总分所对应档次决定评价等级和相应的系数。
考核分数的等级比例可根据公司的不同情况进行调整。
第十八条绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：1．该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由绩效目标执行人与其直接负责人商定解决。
2．该问题将影响其他工作绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单位商定解决或上报公司经理办公会/总经理协商解决。
3．由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由工作绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人批准后，对原目标进行修改，报人力资源部备案。
第四章绩效考核的评价第十九条评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。
（一）评定工作绩效工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率，分定量与定性两种不同的评定方法。
1. 定量指标：完成目标是定量指标时，应以完成数量来计算完成率，并按S、A、B、C四个等级进行考核，即目标完成率是定量数字时，对照各部门的定量指标评分标准，超过目标→S，达到目标→A，低于目标→B，远低于目标→C。
2. 定性指标：完成目标是定性指标时，以主观判断进行评定，并按以下四个等级进行考核。
S 等：在考核期内，按时完成目标计划，并达到预期效果。
A等：在考核期内，按时完成目标计划，但实际效果与预期目标存在一定差距。
B 等：在考核期内，只完成目标计划的一半以上。
C等：在考核期结束时，目标仍处于起步阶段。
(二) 评定工作态度根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结果按S、A、B、C划分等级。
（三）评定工作能力通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的知识学习力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导能力等进行考评，结果按S、A、B、C划分等级。
第二十条综合评价结果以各项考核最终评价得分表示，包括优（S）、良（A）、合格（B）、不合格（C）四种，评价级别是指对每种类型再划分级次，采用在字母后标注“+、-”号的方式表示。
优（S）：综合评价得分达到85分以上（含85分）良（A）：综合评价得分达到70分-85分（含70分）合格（B）：综合评价得分达到60分-70分（含60分）不合格（C）：综合评价得分达到60以下每种评价类型再划分级别，分别是：优：S++、S+、S良：A+、A、A -合格：B不合格：C当综合评价得分属于“优”、“良”类型时，以本类分数段最低线为基准，每高出5分（含5分），提高一个级别；当综合评价得分属于“合格”、“不合格”类型，不分级别，一律用“B”、“C”表示。
第二十一条评价等级与得分系数的对应关系见下表第二十二条绩效考核等级达优的员工不超过考核单位总人数的15%，不满1人时以1人计算，超过1人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。
绩效考核等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年年初灵活制订。
第二十三条各要素评分标准、等级分值设置表参见《考核指标权重表》和《考核实施细则表》。
第二十四条绩效考核结果的体现1．公司根据季度考评结果，每季度兑现一次季度绩效奖金，年终根据年内四次考评结果兑现年终奖。
2．项目组成员的项目考核得分直接与项目奖励挂钩，季度考核得分是被考核者每季度在所有项目当中的平均考核得分，与季度的绩效奖金挂钩。
3．员工绩效考核情况将作为职务评审的一个重要评价要素。
4．年终时，公司对表现突出的个人可视情况分别给予xx奖、记功或嘉奖。
获奖人员在以后的晋升、培训、提薪时将优先给予考虑。
第二十五条全年四次绩效考核中至少有两次为“优”的员工，如其他条件同时满足公司职务评审要求，有资格参加公司年度各职务系列晋升评审。
第二十六条全年四次季度考核成绩中至少有二次为“不合格”的员工，经公司职务评审委员会年度评审，将受到职务降级处罚。
第二十七条连续两次受到职务降级处罚的员工，公司将给予开除处理。
第二十八条绩效考评表1．绩效考评表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高考评的准确性。
2．绩效考评表的填写:项目组人员的考评在项目结束后的一星期内，由各部负责人负责监督并协调项目组人员的绩效评定，然后送交人力资源部备案。
所有员工的考评在每季度第一个月的1-7日间，各级考核责任人负责监督并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总；一般要求该季度第一个月的7日前完成。
第二十九条员工的考核结果由部门主管反馈给员工，员工可以在收到考核评价单七天内向人力资源部申诉，由人力资源部协调处理。
第三十条在季度考核结束的当周内，考核评定为优秀的员工考核结果在公司内部网上公布。
如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查，并有权依据调查事实改正失实考核结果。
第五章附则第三十一条本规定由人力资源部负责解释。
第三十二条本规定考核实施细则由人力资源部制定和修改。
第三十三条本规定报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。
第三十四条本规定自公布之日起实施。
附件1：积成绩效考评因素定义表说明：以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核和沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标均由直接上级考核。
附件2：考核指标权重表附件3：工作绩效考核实施细则表市场部正副部长、片区经理工作绩效主要考核指标生产部正、副部长工作绩效主要考核指标生产部员工工作绩效主要考核指标供应部正、副部长工作绩效主要考核指标供应部员工工作绩效主要考核指标。