项目五课件：知人善任——团队建设中的用人技术
团队管理的技巧和方法(知人善任)
各位伙伴，大家好！首先，这段话摘自老子《道德经》第三十三章，大意是：能够了解他人的人是有智慧的,能够了解自己的人是高明的能够战胜他人的人是有力量的,能够战胜自我的人是真正的强者知道满足而不妄想的人是富有的,努力不懈地去奋斗的人是有志气的,言行不离道之规律者能够长久,躯体虽死而精神永存的人才是长寿的。
这段话对于我们当下管理者的借鉴意义是什么呢？作为一个管理者一项核心工作是选人、用人；如何选人、用人是摆在管理者面前第一道题目，怎么解答这个题这是今天我们一起来探讨和学习的主题；管理者如何知人善任呢？各位看官，了解别人也不是一件容易的事情,我们每个人都无法了解另外一个人的精神世界。
能了解别人的人是有智慧的,“知人知面不知心”、“路遥知马力,日久见人心”,诸如此类都在告诉我们一个著名的管理大师彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）曾说：管理的本质，就是激发和释放每一个人的善意。
管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。
用什么来激发下属的善意呢？没有什么比善意本身更有效了。
用管理者的善意激发下属的善意，这是管理者的第一要务哦！如何创造一个好的氛围呢？笑面迎人：如果管理者给下属一种高高在上、不易亲近的感觉，或者为了展示威严，和下属之间表现出各种类型的不同频，那么下属很可能会对团队管理者敬而远之。
当团队上下级之间的层级感过分强烈之后，会造成团队氛围紧张。
如果长期这样下去，和管理者的每一次接触都会成为下属的心理负担，大家的心都很累！团队氛围很像八月的夏天一样闷热！主动问候：带团队时，想要创造一个好的氛围，就要让下属感受到被尊重，这就需要管理者表现得谦和，让下属觉得管理者容易亲近。
要改善团队氛围，可以从最简单的主动问候开始。
主动问候包括3步：点头、微笑、打招呼；关怀下属：下属渴望自己被重视，希望得到上级的关怀。
关怀下属能够增强上下级之间的信任，稳固团队，在团队中形成正能量。
关怀下属的四个内容：工作困难、家庭情况、个人成长和职业规划；包括3步：嘘寒问暖、传达善意、主动帮助；管理者在主动问候和关怀下属的时候，要注意以下三点。
团队建设与管理之用人课件
目录
用人原则
激励
唐太宗令大臣封德彝举荐贤才，久之，封德彝一人未荐，唐太宗责之，答曰：“非不尽心，但今未有奇才耳！”唐太宗怒斥道：“君子用人如器，各取所长，古之致治者，岂借才于异代乎？正患己不能知，安可诬一世之人！”太宗雄视古今、见识超迈，自然远非区区封德彝可比。世间最大的浪费，不是水浪费，也不是能源浪费，而是人才的浪费。一世人才，尽够一世之用。人才何曾短缺？惟不得其用而已。
什么是九型人格：九型人格实际上就是人们处理自己与世界关系的九种方式。剖析每个人看待世界的有色眼镜（信念行为模式从属等级）透视灵魂深处的原动力，演绎外在行为。以简驭繁，诠释性格的万千变化。沟通的圣经，有效的读心术。美国中央情报局用人原则指南；世界五百强企业培训课程。
授权
目录
用人原则
激励
需要人才的层次：高管级：有决策能力，做出周密的计划，行政能力强，有组织能力部门级：懂一定的专业知识，制定业务计划，对部下实施监督，对上服从，对下服众，有较强的组织能力，有独立的工作职能。通常负责一个项目或一个部门。主管级：有一定的指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带领人完成具体任务。员工一级：能够运用基本知识，从事技术性工作。员工二级：不需要特别知识，只要熟练程度，在详细的命令下，从事单纯的、辅助性业务工作。
【案例：诸葛亮的用人失误】
授权
目录
用人原则
激励
用人也要疑，疑人也可用
绝对权力产生绝对腐败！“疑”：是指约束和监督机制。人才也不能为所欲为，必须在制度范围内行事。 企业管理中，既要有授权激励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管理不可或缺的“两个轮子”。疑人也可用，就是在其人格、能力不确定的情况下，本着保护人才、爱惜人才的目的，观察他，大胆选拔和使用他，不至于造成埋没人才和浪费人才。这是不拘一格的大胆用人观。 敢用疑人，会用疑人，更是技高一筹，智高一筹，只有这样，才能保证企业的人才用之不竭。
知人善任PPT
耐力
学历,学位
人际关系
X性优先
血型
爆发力 反应,效率
独立,共生
最低年龄
内外向
今天就“招聘”学到的新东西
如何想到用人部门 的所想，标准一致， 标准能够书面勾画，
达成共识
基于组织发展的流程
业务部门和 一线经理的 伙伴
企业远景、使命、业务发展 目标、核心价值观
推动整体企 业拓展思 维及计划
人才管理和发展
学会“提出问题”
• 就这短片的有关提问：
招聘中我们所熟悉和不熟悉的
• 我们熟悉的： • 我们不熟悉的：
人力资源部关注的“专业”素质
• 招聘、录用的正规流程、面试政策、测评工具 • 系列化的招聘“筛选和甄选”体系 • 空缺岗位的提前确认和通知
• 该岗位明确的“职位说明书”
• 该岗位在整个组织中的位置、工资水平 • 用人部门安排的上班日期，此人能否保证 • 人力资源部负责的入职培训活动 • 劳动合同书、试用期
个人做事风格
学习和变革的适应
明显的优点
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
价值观和文化
写作游戏：描写你的伙伴
也可以选择一个现场的顾问作为原型。
描写目的是：
针对您命题的一个具体空缺位置，决定此人是否合适
－不必看〖个人简历〗，不必打探“最高学历”
排行榜:“物以类聚,人以群分”
论证时，一定要客观
标准是: 您相同类型的团队中大多数认可！
不同工具的各自用途
欢迎您参加“招聘实战工作坊”
BBI高级培训顾问:杨小隆(George)
曾担任大型外企人力资源管理职务多年，熟悉国际人力资源管理的操作方法和 体系，熟悉中国的劳动法律法规，有亲身经历的案例，创造了独特的管理工具。 工作背景: 大成东北亚集团总部人力发展经理 中贸联万客隆商业有限公司总部人力资源总监 中外运天地快件有限公司全国顾客服务经理 北京王府饭店人力资源部经理,高级翻译,项目主管, 特别助理 北京外国语师范学院英语系讲师,毕业班论文导师 美国麻省大学波士顿学院讲师,研究项目负责人 擅长领域: 人力资源管理 客户服务 教育背景: 美国麻省大学波士顿学院 双语跨文化专业硕士
知人善任,领导的用人艺术
知人善任，人尽其才在实际工作中，优秀的领导者必然求贤若渴。
一个单位的工作是否有成效，能否持续发展，从一定意义上说关键在人。
在市场经济的竞争中，谁储备和拥有了人才这一战略资源，谁就掌握了夺取竞争胜券的先机和法宝。
一般来讲，人才能否脱颖而出，能否有所建树，与领导干部的用人观有着重要的关系。
领导干部的用人观，对选人、用人的倾向起着重要的支配作用。
它决定着领导干部选人、用人的价值取向。
因此，领导干部的用人观，是其从事管理和领导艺术的基础，没有科学的用人观，对人的管理和领导艺术就无从谈起。
领导干部科学的用人观主要体现在：一、“知人”，领导者的择人艺术所谓“知人”，就是能够历史地、全面地了解别人的长处和短处，及时地发现和识别人才。
人各有"长"有"短"，每个人都有他独到的优点，也有其不可回避的缺点。
完美无缺的人是不存在的。
实际上人的长处和短处，优点与缺点，不仅是共生的，而且在某些情况下就是同一个问题的两方面。
如何能有效地“知人”并“择人”，我认为至少有两点是领导者应该掌握的。
首先，领导者可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。
只关注人才的短处，是很难发现合适人才的，正所谓“尺有所短，寸有所长”也即这个道理了，一个人即使是“寸”也有“所长”的一面，领导者必须将其发掘出来并加上合理的运用，才算是艺术地“知人”和“择人”。
其次，伯乐虽然在“择人”的方面有很重要的作用，但毕竟个人精力有限，伯乐再尽心尽力，其相中的人也是有限的。
因此，更需要的是制定出人才的机制。
领导者建立和完善一个公开、公平、公正的“择人”机制，让一匹匹千里马自己亮相也是非常重要的。
二、“善任”，领导者的人才管理艺术经过“知人”与“择人”，领导者已掌握了一定的人力资源，那是否就可以高枕无忧了呢？当然不是。
如果领导者用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用？因此，人才管理艺术是领导者择人艺术的自然过渡，也是人才真正发挥作用的重要保证。
知人善任的领导力管理艺术讲座PPT
优秀团队成员的特征
• 能够调整自己来适应一种不是自己的团队角色所擅长应付的情况。 • 杰出的团队成员知道应该什么时候以自己最适合的团队角色出现，
也知道什么时候应该保持沉默。 • 能够在不同角色之间自由转换。 • 如果在团队中要扮演不止一个角色，经理们不仅要清楚地告诉人
他们要扮演的角色，还要决定自己不准备扮演什么角色。（自我 克制） • 维护团队的目标，优秀团队成员乐于承担别人不愿意做的工作。
知人善任的领导力
学习期望
• 手机静音 • 心态开放 • 积极参与 • 突破自我
职业发展
职业发展路径
学徒
骨干
教练
领导
领导人
• 团队领导人的行为影响了员工 70%的日常工作投入！
盖洛普Q12
1.我知道对我的工作要求吗? 2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗? 3.在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事吗? 4.在过去的六天里,我因工作出色而受到表扬吗? 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗? 6.工作单位有人鼓励我的发展吗? 7.在工作中,我觉得我的意见受到重视吗? 8.公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗? 9.我的同事们致力于高质量的工作吗? 10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗? 11.在过去的六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步吗? 12.过去一年里,我在工作中有机会学习和成长吗?
现。他们比较有优势的工作是销售经理、产品经理。
• 稳定内向型：看起来在需要与数量不多的人保持一段良好关系的工作
中作得很好，他们适合的工作有行政官员、律师和政府官员、还有某些 规划人员。
• 焦虑内向型：在自我导向性强、需要坚持不懈的工作中表现突出。从
事科研的科学家和承担长期任务的专家大多属于这一类型。一些最具创 造力的人一般都属于这种类型。
管理者必备技能——“知人善任”
管理者必备技能——“知人善任”用人如器，各取所长。
对于中高层的管理者来说，识人用人是最重要的企业管理能力之一，在对员工进行一段时间的考察后，都会对员工的能力和性格有一定了解，根据不同的员工，采取不同的应对措施，是作为管理者需要掌握的能力。
下面举出四种类型的员工的例子，希望对各位管理者的日常管理工作有所帮助。
一、不够得力型员工一个企业中中的员工，并不是每个人都深得管理者喜爱的，总会有一些员工做事差强人意，面对这种情况，管理者需要采取两步方法：第一步，对其处理不当的事情宽容对待，使其感念管理者的真诚，以期其因此而工作的更加用心投入，从不得力变为得力。
第二步，在员工的绩效考核和其他公司标准制度的前提下，严格要求和鞭策，如果这类员工实在做不到公司的基本要求，那么只能忍痛淘汰。
二、过分活跃型员工这类员工通常在公司都有一个很好的人际关系，因其比较敢说话、聪明、个性鲜明且性格饱满、没有太多的顾忌和约束，通常在同事们中比较受欢迎。
这类员工，在工作中通常是每个管理者都需要的。
由于他们善于活跃公司的气氛，在很多事情上都会起到带头作用和一定的领导力。
这类员工需要管理者们善加对待，让他们发挥自己的特长，给予他们适当的权利去帮助自己完成一些集体活动，这样的员工也是十分需要得到管理者的认可和授权的。
三、争强好胜型员工这类员工通常都是性格比较高傲的，甚至有些自负，会对自己的想法坚持到底，甚至会很直白的否定上级。
对于这种类型的员工，管理者必须体现出应有的宽容。
不需要同他们争论，也没必要特别压制他们。
只需要思考他们的理论是否正确，如果是管理者自身确实出现了问题，坦诚承认就好。
四、急上位型员工这类员工是比较难缠的类型了，他们有很大的野心，但是能力和机会可能还不够，所以会在人际关系上苦下功夫。
这类员工为了上位，会通过各种方式拉拢上级，甚至有意打压同事。
对于这类员工，管理者需要保持警惕性和公正性，尽量不把私人感情带到工作中来，影响公司风气。
知人善用的领导力PPT
第一单元 核心理论篇
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他们是谁？
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谢文简历
技术水平不仅在国内首屈一指，而且多次打破日美企业对核心技
术的垄断，与国际同行相比也毫不逊色； 而董明珠一手行李，一手手机，像西部牛仔一样走南闯北，脚不 沾地，为了营销多次累倒，住进外埠医院。
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反猫头鹰型
不改变，意味着发展缓慢，难以突破瓶颈
可是改变，又意味着……
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专业稳健
案例：倪光南与柳传志的江湖恩怨 倪光南的个性特质？ 柳传志的个性特质？ 两人冲突的性格根源？
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支配性相反
态度温和、沉着、谦虚。
不会对人颐指气使，也不喜欢将自我主张强加于人。 应对有冲突时，会暂缓行动的念头。 与人共事不会威胁到别人。 很快会服从权威及受到胁迫。 在管理上不喜欢担任易引起冲突的职位。
谢文个性率直而缺乏变通手法处事充满激情而略显情绪化在驾驭雅虎中国过程中无法构建和谐氛围反而常常产生部门冲突与雅虎中国转型中的文化格格不入也遭到属下中层抵制这些因素导致了他的闪电辞职
知人善用的领导力
——东莞移动
2011
东莞
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成功领导者知人善任标准的讨论课件
案例二：乔布斯的人才管理哲学
详细描述
2. 精英团队：乔布斯相信只有优 秀的团队才能创造出伟大的产品 ，因此他致力于打造一个由精英 组成的团队。
总结词：乔布斯以其独到的眼光 和领导才能成为苹果公司的灵魂 人物，他的人才管理哲学对苹果 公司的发展起到了关键作用。
1. 寻找天才：乔布斯始终坚信只 有天才才能创造出伟大的产品， 因此他致力于寻找和吸引全球最 优秀的人才。
激励与认可
领导者应该认可和嘉奖员工的努力和成绩。这不仅会激励员工更加努 力地工作，还能增强他们对组织的归属感和满意度。
05
CATALOGUE
成功领导者知人善任的案例研究
案例一：Google公司的招聘策略
01
02
总结词：Google公司以 其特殊的招聘策略而闻 名，通过不断优化招聘 流程和评估标准，成功 吸引并留住了一批顶尖 人才。
辨认员工的技能和知识需求，并提供相应的培训和发展机 会。这将有助于员工提升他们的技能和能力，同时增强他 们对组织的忠诚度。
培养团队文化与合作精神
建立共同价值观
领导者应该与团队成员共同确定并理解组织的价值观和目标。这些 价值观应该指点组织的行为，并成为每个成员的指南针。
促进团队合作
鼓励团队成员分享他们的想法、意见和经验。一个良好的团队合作 氛围有助于建立信任，提高工作效率，并促进个人和职业发展。
详细描述
03
04
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1. 重视人才：Google认 为人才是公司最重要的 资产，因此投入大量时 间和精力来招聘和培养 优秀人才。
2. 创新招聘方式： Google采用多种招聘方 式，如内部推举、招聘 网站、职业博客等，以 吸引最合适的人才。
3. 评估标准：Google有 一套特殊的评估标准， 包括技术能力、团队合 作精神、领导力等，以 确保招聘到的人才能够 适应公司的发展需求。
古人知人善任的智慧分解PPT教案学习
元世祖果然从殿前走过并问这是怎么回事， 宣徽院那位官员赶忙报告道：“这是集贤馆每天 供应一个人的东西。”元世祖一下就明白了，大 怒道：“你想让我看见后减少它吗？即使十倍于 此来接待天下人才，我还怕他们不来呢，更何况 要减少它，那样谁还肯来呢？”这位官员被骂得 羞愧而退。阿鲁浑萨理又对元世祖说：“国家设 学校是培养人才之本，设立 国子监培养博士弟子员，生 活待遇也应优厚，这样可使 学习的人越来越多。”
第16页/共19页
综观古今，大凡能成就一番大事者，莫不有过 人的人格力量，其共同点就是知人善任兼有容人之 量。历史上的贞观之治，康、乾盛世，莫不如此。 较为稳定的政治联盟所主张的“任人唯贤”与“知 人善任”等思想和原则，对于国民经济的发展、政 权的巩固起到了很大的作用，同时也对当今人才选 拔标准有一定借鉴意义。
其五，“醉之以酒而观其性”，即以美酒款待， 看其个人品德如何，是否两面三刀，阳奉阴违；
其六，“临之以利而观其廉”，即观察其在金 钱财富面前的表现，看其是否能经得住物质利益的 诱惑，是否能保持良好的心态；
第4页/共19页
其七，“期之以事而观其信”，即托付其办事以 视其信用如何，是一诺千金，还是信口开河。
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元世祖——广纳贤才
元世祖忽必烈是一个出身于少数民族、在马
背上锻炼出来的君主，但他在崇儒尊贤、厚待 人才方面一点也不逊色。至元二十一年（1284 年），元世祖提拔重用了阿鲁浑萨理，并采用 他的建议，建立集贤馆来接待从各地招来的人 才。“凡饮食供帐，车服之盛，皆喜过望”， 吃穿住行都超过了这些人才来之前的想象。对 于那些不太合格的人，也给以赏赐，送他们回 家。这时有一个在宣徽院任职的官员，认为集 贤馆的供应太过丰厚了，就想搞点破坏，他将 供应来京人才的物品饮食摆在内殿前面，希望 皇帝看到这些。 第13页/共19页
知人善任主管训练教材(PPT 37页)
測驗人之情感共鳴(情感交流)強 弱、溫柔度的重要指標，是 推動人際關係圓滑的重要關 鍵，一般而言，外向的人具 有高度的共感特徵。
情緒安定性
測驗個人情感的穩定程度，是否 常受外在環境影響而起伏不定， 情緒不安定者易與人起爭執。
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12項內在核心性格
獨立自主性
測驗其避免模仿，善於用自己 方法發揮創造力的能力。並 藉此瞭解個人獨立性與行動 力配合程度與能力。
傑克 威爾許
2019/7/2
4
聽聽非人資主管的想法
習慣把人簡單化，期待速成。 大部份主管時間資源有限，不願或無暇細察。 強調履歷與面試的形式意義，缺乏發掘人才內涵。 注意外在的知識、技能與經驗，需要馬上可以上手的
部屬，較無法關照潛在特質。 對人缺乏「Feeling」，想到人的問題就頭疼。
四. 正確人才觀～因為每個人都有無限的潛力待開發，員工
的表現其實跟主管是有連帶關係的，形塑與培養員工是主 管的責任。
五. 識才三構面：性格、工作適配性、領導潛力。
2019/7/2
6
鑑定人才的關鍵
適職公式 = 性格 x 能力
Performance =性格 x 能力
=Soft Skills x Hard Skills
慎重性
係測驗一個人是否對任何事，會事 前做深入而審慎之思考，且能依 照計劃逐步進行。
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12項內在核心性格的解讀心法
一. 基本上分數高低無關好壞。 二. 分數越高或越低則其性格特徵越明顯。 三. 透過外在行為預測內在性格準確性極低。 四. 透過二維、三維…練習，判斷人性的準確
度會更純熟。 五. 習慣利用客觀數據來判斷人才。
人才 ØMotivation 態度
知人善用-培训课件
团队的重要构成要素（5P）：
1．目标(Purpose) 2．人(People) 3．团队的定位(Place) 4．权限(Power) 5.计划(Plan)
1．目标(Purpose)
团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要 向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。
2．人(People)
在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。 有利于团队结构的进一步优化。 一方面，可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围，推动每个成员不断
自我提高； 另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最
好的，剔除最弱的，从而实现团队结构的最优配置，激发出团队的最大潜 能。
通识培训篇
定义： 知人:就是要了解人，指的是对人的考察、识别、选择。
善任:就是要善于用人，指的是对人要使用得当。
知人善任：就是要认真地考察员工、确切地了解员工， 把每个员工都安排到适当的岗位上去，充分地让他们发 挥自己的特长、施展才干。
重在用人。
怎样才能做到知人善任呢？ 要做到知人，可先从了解人的特长来说。 知人者首先要勤于去知，要舍得花时间认真考察。
人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的 一个部分。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择 方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。
3．团队的定位(Place) 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成 员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?
一个领导最重要的才能是如何调动部下的积极性。
下属都有什么才能，他的才能是哪些方面的，有什么性格， 有什么特征，有什么长处，有什么短处，放在什么位置 上最合适，这个也是领导最大的才能。
知人善用如何有效管理团队
如何帮助团队度过稳定期
建立相互信任，相互支持，人际宽容的环 境 窗口“公开区”扩大，成员相互给予更多 的反馈 培养高度责任感，积极承担分内外工作 授权，决策权力下放
如何带领表现期的团队
变革：随时更新工作方法和流程 团队领导形如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 培养队员自信、勇于挑战自我 给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展，承认个人贡献，庆祝成就 了解并关注团队成员个人发展需求并提供帮助和 机会
如何代表接受调整
领导力的5项基本原则 1. Kp1：维护自尊、加强自信 2. Kp2：仔细聆听、善意回应 3. Kp3：寻求帮助、促进参与 4. Kp4：分享观点、传情达理 5. Kp5：给予支持、鼓励承担
知人善用
灵活的管理团队
准备度
作为领导者的准备度 作为被领导者的准备度
领导风格
领导行为
调整团队 调整指标
设定指标的原则 1. 目前销量 2. 市场潜力 3. 市场份额 4. 增长趋势 5. 市场变化 6. 代表有效性 7. 公司政策 8. 销售资源 9. 竞争对手 10. 客户情况
如何让代表接受调整
晓之以理 1. 准备调整的理由 2. 用数据说话 3. 动之以情 4. 换位思考，思考调整带给对方的利益 5. 运用领导力基本原则，动之以情
总体分析意义
同时看到团队的所有信息 深入了解每位代表 快速排序区域和代表
1. 哪个引起你关注 2. 哪个是你重点区域 3. 哪个排在最后
团队的生命周期
稳定期
表现期
形
风暴期
成
期
第一阶段 形成期
兴奋、紧张 高期望、热情、投入 戴面具、小心谨慎 自我定位？试探环境和核心人物 不安全感、焦虑困惑 依赖职权、遵循规则
团队的力量知人善任
团队的力量--知人善任主要内容1、从数字看人才2、了解就是力量3、英才与庸才之差4、最合适——成功者最佳选择5、成功者的自我实现1、从数字看人才各位朋友们好，我们今天谈的主题是团队的力量。
团队在哪里？其实团队就生活在你我的周遭，从大的国家来看，是一个团队；从社会来看，北京是一个团队，上海是一个团队，乌鲁木齐是一个团队；企业是一个团队，企业由不同的人组合在一起；家庭也是一个团队，如果我们把整个的格局视野再放大的话，整个世界也是一个团队。
团队里面每一个人都有共同的目标，共同的愿景，我们如何发现自己的力量，能够把自己放对了位置。
同样，在一个团队当中，我们如何让领导者能够知道每一人的才华，并且让他的才华在我的工作岗位当中充分的使用出来，这就是团队的重要性。
所以在这个单元里面，跟大家来谈如何地发挥团队的力量，并且能够运用到各位知人善任的技巧上面。
1.1把人搞定，世界就搞定了谈到团队，我记得曾经读过一个故事，让我觉得印象很深刻。
有一位上班族的先生，下班了以后回到家里，还有很多事情还没有做完，于是带了很多的公文、文件要回到家里面来看。
一边看公文一边准备阅读文件的时候，突然他有一个八岁的儿子跑近来敲爸爸的门，跟他讲：“爸爸，你都不陪我玩。
”爸爸说：“你没看到爸爸在忙吗，忙很多办公室处理不完的事情。
”小孩子还是说：“爸爸，你都不陪我玩。
”这位父亲看到八岁的儿子实在是天真活泼又可爱,心中想：都没有尽到一个做父亲的责任，就给小孩一本书去读。
他想：这本书读完大概也要半个小时，于是他就可以有半个小时专心在工作上面了。
孩子半个小时读完之后，又跑来找他的父亲，“爸爸，我书已经看完了，你可以陪我玩了吗？”可是面对还有这么多的公文，这个父亲开始又在想，怎么办？如果这个时候陪他玩，我的文件不知道要处理到什么时候了，心中不知道怎么办才好，刚好看到旁边有一份报纸，报纸上面有一个很大的世界地图，他想到一计，于是，把那个世界地图剪下来，然后再把它切成一小块一小块的，就跟我们小时候玩得拼图一样。
团队的力量——知人善任的技巧
团队的力球队能够取得很好的战绩，并不代表他们每个人都很优 秀。只有把他们每个人的某一特殊的才能发挥到极致，并能 很好的架驭，这个球队才能取得胜利，这就是团队的力量。 一个企业只有找对人，才能成功。一个企业什么都可以授权， 只有知人善任不可以授权。一个企业领导者要有知人善任的 能力。 人不是企业最重要的资产，只有找对人的才是企业最重要的 资产，否则就是负债；人才，是企业最低廉的成本，庸人是 企业最高昂的成本；优秀的人才创造价值，庸俗的人浪费资 源。 一个人95%的离职原因是假的，所以做为一个领导者要诚肯 的问离职原因，这样才能找到公司管理的肓点；一个人的离 职80%是由于人与人的关系，而不是任务完成不了，任务完 成不了可以学习。 一个团队里面，信任是存在的基础。一个团队里面，领导者 无事可做，才是最好的团队。
第五节 成功者的自我实现
17-33岁的人生四大梦想：1、寻找自我的价置（久旱逢甘 雨）；2、寻找一位良师益友（他乡遇故知）；3、寻找一个 终生的事业或职业（金榜题名时）；4、爱的寻求（洞房花 灯夜）。 人生的目标：路永远不会消失。 一个成功的人，不会和跟人比，而应该和自已比，与自已的 目标比。战胜自已才是英雄。 与别人比，自已越比越小；和自已比，自已越比越大。 上等人谈思想，中等人谈事情，下等人谈是非。 做勉强的事情=1；做分内的事=1.6；做自已感兴趣的工作 =3.2 选择一件有意义的工作，用一生全力以付。
第三节 庸才与英才之差
庸才与英才最大的差别是放对位置。比如大 鹏鸟与小麻雀在什么样的环境谁更优秀。 每一个人都有才华，只有把人放在合适的位 置才能发挥其最大的功能。 自我要求与跟对领导同样重要。一个有纪律 的人，领导者会给他更多的自由。
团队建设与管理之用人49页PPT
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
பைடு நூலகம்
团队建设与管理之用人
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
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10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
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（一）员工岗位技能培训的目的
1. 减少员工压力，鼓励员工士气，缓解其焦虑情绪； 2. 减少启动资本，使得员工迅速投入工作，降低离职率； 3. 让员工了解公司历史，政策，企业文化； 4. 让员工了解岗位信息，自己工作职责，以及公司期望； 5. 缩短新员工在工作中达到熟练精通程度时间； 6. 帮助员工适应工作群体规范，加强团队凝聚力； 7. 培养员工解决问题的能力，鼓励其形成积极工作态度。
1. 合作性学习 2. 产生1+1〉2的效果 3. 转化为实际的工作能力 （四）团队学习与建立学习型组织的方法 1. 建立学习型组织的过程 2. 提高团队学习质量的方法 （五）搭建团队学习的共享机制
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二、岗位技能培训
【引导案例】“员工培训哪家强？”——杜氏集团的成长 【案例思考】
杜氏集团是如何开展企业员工培训的？ 这种培训的效果如何？
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（二）岗位专业技能培训的特点 1.培训对象具有全员性和各异性； 2.培训要求具有规范性； 3.培训内容具有全面性和实用性； 4.培训方式具有多样性和灵活性； 5.培训进程具有阶段性和延续性； 6.培训的原则。
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（三）岗位技能培训的内容 岗位培训可分为适应性岗位培训和规范化岗位培训两种形式，适应性岗位培训包括：
（二）建立初创企业管理制度的步骤 1.明确目标 2.梳理公司各条线业务流程 3.完善业务流程 4.根据确定完善的业务流程制定制度 5.调整或更新
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（三）建立初创企业管理制度需要注意的问题 扫描二维码：初创企业管理制度模板示例 1.制度与企业战略的协调 2.制度的可执行性 3.制度的规范性
1.目标管理 2.定位管理 3.计划管理 4.职权管理 5.人员管理
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二、初创企业管理制度制定的原则、步骤
（一）初创企业内部管理制度建设原则 1.对公司运作和管理有正确的理解和思考 2.建立一套务实的、简单的公司运作管理的基本制度和原则 3.形成简单务实的基本管理框架,并随着公司发展逐步修改完善
——教他做； 如果有人不愿做，不知怎么做，动 员和教育都不起作用
——裁掉他。
知道如何做
不知道如何做
希望
委托 （谁去做）
教育 （如何做）
不希望 动员
裁员
（为什么做） （让他离开）
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【探索活动】人员定岗及职责分配 ◎练习指南： 1.模拟公司根据公司组织架构，讨论 确定各部门经理及员工人员； 2.各部门人员确定以后，按照部门职 责,明确各部门岗位职责。 ◎注意事项： 1.确定各部门人员时，要避免出现因 人设岗或者人浮于事的现象； 2.各部门经理及员工人选根据每个人 的工作能力、技术特长、专业背景、 性格气质等来确定。
1.团队管理中如何“量能授官”？
教学重点及难点
2.如何制定初创企业管理制度？
学习成果
根据给定的创业公司资料，进行人员顶岗及职责分配。
考核方式
提交一份创业排团队角色
【引导案例】 小玲的痛苦 【案例思考】
小玲的痛苦来源于什么？ 如何让她能在工作中发挥她的最大潜力？
小梦的做法有什么不合适的地方？ 她在整个团队中承担了什么角色？ 应如何改正？
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二、团队建设“量能授官”
☂授权的作用 ☂授权的内容 ☂授权的方法 ☂授权注意的事项
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如果你希望别人把事情做好，并知 道有人愿意做且想知道如何做
——委派他来做； 如果有人知道怎么做，却不愿意做
——激发他的主动性； 如果有人想做，却不知道怎么做
1.上岗前培训。就是先培训、后上岗。 2.转换岗位培训。就是对部分转换岗位的员工及时进行新的岗位培训，以适应新的需要。 3.应急培训。是为了适应工作、生产需要的培训。 4.提高培训。就是按新的要求和新的规范，不断地对在岗在职人员进行新知识、新技能的 继续教育，以提高其适应能力。 5.达标培训。就是对上岗的任职人员进行岗位职务的补课教育，使其取得岗位职务合格证书。 6.一事一训。是为了某一特殊任务而进行的专门培训。多层次、多学科、多渠道的适应性岗 位培训、能够最大限度地实行“需施教”按和贯彻“干什么学什么，学以致用”的原则。
《创新创业管理技术》
第二篇 团队管理技术
项目五 知人善任——团队建设中的用人技术
提纲
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任务一 人尽其才----安排团队角色
2
任务二 齐头并进----促进团队学习
3
任务三 建章立制——建设管理制度
教学目标
1.了解并掌握团队管理授权的原则方法与步骤； 2.了解并掌握团队学习型组织及建设； 3.掌握初创企业管理制度制定的原则及步骤。
要求：以你的创业模拟企业为例，根据所辖 职能部门或分部的各个岗位，进行岗位技能 培训的设计。
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任务三 建章立制——建设管理制度
【引导案例】小王的苦恼 【案例思考】
为什么公司创业之初没有制度可以，而规模壮大之后就行不通了呢？
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一、初创企业管理制度特点与内容
（一）企业管理制度的特点 （二）初创企业内部管理制度的特点 （三）初创企业管理制度相关内容 （四）建立初创企业管理制度的关键要素
模拟创业公司人员名单
部门岗位名 称
总经理 总经理助理
人员姓
岗位职
名
责
部门
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4
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任务二 齐头并进----促进团队学习
【引导案例】优秀的学习型组织—万佳集团 【案例思考】
万佳的成功得益于什么？ 如何建立一个学习型团队？
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一、团队学习与修炼
（一）什么是团队学习 （二）团队学习的意义 （三）团队学习的特点
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（四）岗位培训的思路 1. 不断挖掘下属潜力 2. 具体做法是： 3. 鼓励员工自我学习； 4. 定期不定期的给员工做技能培训； 5. 辅助员工设立工作目标； 6. 通过会议、讨论等措施，让员工不断的思考反思； 7. 创业者对员工的意见要倾听并给予解答或肯定，好的构想可予以
奖。
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【探索活动】设计专业的培训内容
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一、团队角色定位
（一）团队成员各角色及其优缺点分析 （二）创业团队如何进行团队配置
1.分析团队角色 2.配备团队角色 3.融合团队角色
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（三）团队角色安排需注意事项 ➢ 定位明确 ➢ 分工合作 ➢ 优势互补 ➢ 人尽其才 ➢ 权责清晰 ➢ 解决冲突
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二、团队建设“量能授官”
【引导案例】吃力不讨好的小梦 【案例思考】