小米生态链产品逻辑

小米的价值观，总结而言，就是以效率为本质的高品质、高性价比，而生态链是快速复制、放大小米价值观的最有效方式1 先有用户和产品，再有品牌很多初创的企业花费很多心思在营销上面，其实首先应该把核心资源用来做产品，通过好的产品去获取更多的用户和资源，让用户建立对自己的认知。

用户和产品才是1，品牌是0，如果你想做一个百亿的生意，如果没有前面的1，后面再多的0 都是虚无缥缈的。

小米生态链的很多产品都是基于这个逻辑。

2 少就是多，少做，才能做精每个公司刚起步的时候都要集中资源先把公司做的第一个产品做好，把所有能够想到的，能够加上的，都为这个产品塑造上去。

举一个例子，小米生态链里做空气净化器的公司叫智米科技，就在集中资源做几款产品，2017 年2 款产品就完成了200 万台销量。

它有一个竞争对手有很多款式的产品，走的渠道也更加的丰富，但是销量也是200 多万台。

这就反应出他们的销售效率是很低的，并没有把自己精力集中在一点上进行突破。

由此来看，智米“少就是多”的产品打磨方式极具优势，如今在估值上也获得了独角兽的估值，10 亿美金以上。

一句话，首战既决战！打好首战，才是一个非常好的开始。

3 满足80%人的80%的需求要为大多数的人去服务，满足大部分人的需求。

这就涉及到如果你要创业，应该选择一个什么样的项目或者产品来做呢？首先就是要考虑这个市场是否足够大，至少要有百亿级，避免明显的天花板。

第二是这个市场有足够的增速，最好有100%。

第三是考虑竞争相对比较充分，并不存在一个寡头，头部品牌市场占有率不超过10%。

我们在这样的市场条件下拼尽全力，就能够找到自己的位置。

4 小众产品的大众化想要做到这一点，关键就在于，一定要充分了解用户需求。

比如小米的手环，它实际上是科技发展的小众产品。

最开始的时候，我们发现，用户对于手环的需求并不复杂：第一是计步，第二是来电通知，第三是续航时间要足够的长，一定要实现超长待机。

所以第一代产品没有屏幕的，是完全出于对用户的需求的考虑，能够超长待机，而且价格可控，69 元的劲爆价格，从而迅速引爆市场。

所以想要产品大众化，还有1 个着重点就是降低价格门槛。

另外要注意，要降低使用的复杂程度。

5 大众产品的高质化大众产品天生符合80%人的需求，但是很容易做成大陆货，我们要做大众产品就需要在功能上比别人更多一层，同时在用户需求的理解上比别人更深一层。

这样才能够做到大众产品的高质化。

想做高质化产品可以从这 3 个角度来考虑：第一，效率提升。

节省时间、优化空间使用效率等等。

第二，体验提升。

硬件功能要极简化，软件功能要丰富化。

第三，颜值即正义。

我们希望达到美学和性能上的协调。

6 在看不见的地方下功夫回归产品，回归产品，回归产品，重要的事情说 3 遍。

其实市面上很多产品都有很大的改进空间，专业就体现在对产品的深入研究和对细节一丝不苟的优化上。

比如小米插线板，在内部做了很多精密的设计和严谨的思考，大家看图自己对比，与其他产品的区别显而易见。

虽然外观上看不出来，但产品透出的匠心气质会打动用户。

7 守正方能出奇一定要先把产品的基础功能做好，再做更深度的优化或者跨界改造。

现在很多产品说是智能化的，其实并没有什么智能化功能，只是为了赶个潮流。

回归产品本质，不能为了智能而智能，这是尤其重要的。

小米电风扇在做的时候，为了让大家放心使用，基于对产品的深度理解之上，把用在电脑上的很多配件跨界用到了电风扇上，把产品做到极致。

守正方能出奇，就是这个道理。

8 相由心生这是设计的一个概念，产品的相源于我们面对的消费者，他们自身对生活态度的理解。

设计要能够融入生活，小米产品的风格就是，性冷淡里带点骚。

9 战略寓于产品之中很多初创公司会反复讨论自己的战略，事实上，当你的销量起来了，你的战略就随之而来了。

比如做电饭煲，先把电饭煲做好，就能够做成一家科技公司，当成了一个入口级的产品之后，就能够做成互联网公司，再通过数据分析，可以变成食材的精准渠道。

所以，最重要最应该优先考虑的事，其实还是先把产品做好。

以上就是小米生态链的9 条产品逻辑。

都是很简单的道理，但是最难的就是坚持。

刚开始创业都非常有激情，但是遇到一些现实问题的时候，就会妥协，这些妥协状态下做出来的产品，就会显得不是那么的极致和纯粹，作为消费者是可以感受到的。

一群聪明人用一些笨办法做事情，坚持做极致产品，这是小米的信仰，我们也要学起来。

另外：解决产业级痛点。

产业级痛点是指行业内普遍存在，但没有解决的问题。

主要是目前工业的技术很难解决这个问题，从而大部分企业对这些痛点视而不见，用户也因此觉得理所应当。

小米生态链下很多产品能够成为爆款，基本盘就在于核心功能切中了用户的痛点，并且解决得很好。

解决产业级痛点很难，但同时这也是一个颠覆整个行业的机会。

最优地设计产品。

在这个越来越追求颜值、个性的时代，设计的重要性显得越来越重要。

比如16 年小米推出的小米MIX，功能配置没什么重大升级，主要就是他的全面屏设计惊艳了全世界，为小米在高端市场的发展奠定了基础。

小米生态链的设计是比较合理、比较协调、比较简洁、自然的，强调的是人性化，人们不看说明书就能用；强调的是风格的协调统一，为的是用户家里的米家产品在一起的时候风格不会凌乱；强调的是“性冷淡里带点骚”，在纯白色简洁设计的基础上加上一抹红，给产品增加一点活力。

不妥协地制造产品。

产品品质是企业的生命线，小米生态链的企业共用一个品牌，大家的关系是一荣俱荣、一损俱损，所以必须对每个产品的品质严格把关。

首先就是在用户看得到看不到的地方都用真材实料，选用好一点的原材料，在关乎用户安全的时候要保证最高安全，比如在手环表带上用可食用塑料。

其次是在生产过程中制造过程中决不妥协，不惜成本，不符合要求的东西绝对不要。

最后就是成品的内测流程，除了小米严苛的内测系统外，还有一个非常有意思的收费内测，即在内测阶段购买产品的内部员工如果提出建议，发现Bug会有相应的奖励或者返款。

运作两年后，小米生态链投资的60 个创业团队中，以工程师为主，有4000 人左右的规模，估值超过10 亿美元的独角兽已经有 4 个。

按照风投机构的普遍成功率衡量，这份成绩单很突出。

完美主义者雷军打出了分。

这些生态链公司都具备很高的反应速度，人少、效率高。

他们往往具备着十足的创业激情，在过去两三年中，成为了中国年轻创业者的生力军。

小米把这样一群人团结起来，形成了一股巨大的力量。

通过嫁接小米平台的优势资源，由内部的团队向他们传达小米的价值观、方法论，帮助他们来提高质量标准。

小米内部的生态链团队分为两部分，一部分是生态链团队200 人，包括帮助生态链公司找队伍、做投资，支持他们做产品定义；还有一个IOT 的物联网团队，他们以技术为基础，帮助生态链公司将智能设备与手机相连。

2. 找对的人做对的事如何选择生态链公司？首先是找团队。

因为互联网是一个享受人口红利的工具，所以小米的思路是，备选的创业团队所涉及到的市场领域要足够大。

如果涉足最大的领域，这个领域有1000 亿的基本盘，那么是不是至少也能赚到10 亿、20 亿、50 亿甚至是100 亿呢？但如果只是一个小的市场，或者是小而美的公司，它没有足够大的市场空间，那就不值得用互联网的方式去做。

第二，这个领域要存在传统的痛点和不足。

痛点的范围很宽，比如性价比不高、品类过多、质量不高等等，因为有痛点就有机会点，如果这个产品本身已经美仑美奂了，那么其实没有什么机会了？但是，这个痛点一定不是严重缺乏社会公信力的产品，比如大家都不愿意买的某种产品，那么这个领域就不值得投入。

第三，按照长尾理论，这个产品有耗材或者可以迭代，这样的产业会比较丰富。

如果一个产品，它不能迭代，比如呼啦圈，还有具有呼啦圈属性的这种产品，只能卖一次，那也是不值得做的。

所以一定要能迭代，做完一代，还可以做二代，可以通过不断的技术升级去进行持续经营。

包括像净化器滤芯儿，这属于耗材，都是可以投入的。

第四，产品要符合小米用户群。

小米有 2 亿活跃用户，并且他们的年龄边界还在扩大，也有越来越多的女性用户加入进来。

有了用户群，就容易享受小米的用户红利。

第五，要有价值观的一致性。

小米一定要求对方的领军人物与小米有着同样的价值观，他相信未来、相信小米的商业模式、相信性价比，他们要做国民企业，而不是抱着赚快钱的思路去经营。

在商业上要求利益一致性的逻辑之外，还需要有情感上的认同感。

投资于一家公司就像寻找人生伴侣一样，对待人生伴侣，需要管理吗？不需要。

因为二人有一致的价值观，并且也有共同的利益。

投资于一家公司的逻辑也是如此，在一致的价值观基础上，管理上的麻烦也会随之降低。

3. 小米平台就是孵化器：小米的温床中国传统重农轻商，但商业的原则仍然独具魅力。

与海尔的创客模式、小微模式不太一样，小米模式具有自己的特点。

首先，小米平台并不是纯粹的投资模式，而是一个孵化器，它会发育出一些全新的产品，比如小米录音机。

第二，小米会调动一切资源帮助创业公司成长。

第三，从一开始就会按照独立的公司模式去孵化产品。

当这个公司开始成熟运转，会再分裂出一个公司，但所有的利益都是基于商业化的原则去提前进行清晰的分配。

对生态链来讲，基于共同利益，它一定要成长成为一个大公司，未来一定要有非常好的利益。

所以在早期，小米要出面来帮助这些公司去找供应链谈判，与供应商体系去洽商。

现在，由于规模的扩大，谈不过来了，但今天的小米已经名声在外，只要我宣布，某家公司是生态链公司，那么它的供应链基本上就摆平了，所有上游公司都会给出小米的待遇。

所以也出现了很多的伪生态链公司，导致小米不得不帮助很多公司来验证真伪。

4. 战场上的“黄埔军校”一般早期的创业公司都没有引入“外脑”支援。

首先因为它要解决的问题过于实际，第二，创业公司通常条件都非常艰苦，在这样的状态下解决问题，外脑是很难介入，它需要所有的团队成员形成同呼吸、共命运的利益整体，绝大多数问题都在内部解决。

但是在另外一种情形下，会引入外脑，比如产品定义、外观设计的时候，几乎可以手把手地教。

正式小米从整体上的把握，所以生态链公司的产品外观设计很一致。

在产品第一代的时候，这些经验被移植到这些生态链企业中，小米团队会鼓励他们打造自己的产品经理和工业设计团队。

事实上，创业公司的学习能力远远超过想象，所以小米只需要做好他们的黄埔军校。

区别在于，这个训练场是直接建立在战场之上的，用实战进行演练的商学院。

在这个商学院中，用实战换来经验，也可以说它是“战地笔记”，然后共同参与思考与分享。

小米生态链的CEO群也成为了信息交换的平台，来自不同产业的中高层构成了一个商圈。

比如有人发出需求，他要联系一家做T 恤衫的工厂，那么大家都会提供资源信息，相互提供支持。

在中国，企业之间的信任壁垒极高，但是进入小米体系之后，小米是所有人的投资人，它首先已经对这个群体进行了资质以及价值观的筛选，信任机制得到了解决，保障了彼此之间能够形成良性的合作。